Технологии управления проектами, сточки зрения управления кадрами

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, СТОЧКИ ЗРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ	6
1.1. Особенности технологии управления проектами на сегодняшний день	6
1.2. Создание проектной команды	11
2. АНАЛИЗ ПРОЕКТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ	15
2.1. Постановка  задач проекта	15
2.2. Мониторинг проекта	19
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ   УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ	26
3.1. Совершенствование системы управления персоналом	26
3.2 Экономический эффект от проекта	28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	32
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК	34



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что процесс управления персонала  напрямую зависит от технологии управления проектами. Здоровой экономике всегда сопутствует соблюдение правил управления проектами. Но, если экономика не подготовлена к внедрению технологии управления проектами, то существует почти стопроцентная вероятность несовместимости параметров управления проектами и интересов сторон.
На данном этапе в России не сильно развито использование проектного подхода в управлении компаниями, поэтому управление проектами можно назвать инновационными технологиями. 
Николаев А.А в статье «Совершенствование процессов проектного управления в Российской Федерации» пишет о том, что тема возможности применения проектного управления в российской практике за последние десять лет приобрела наибольшую популярность среди не только руководителей организаций, ученых-экономистов, но и социологов и психологов. Причинами этому послужила, с одной стороны, подтвержденная на практике эффективность использования средств и технологий проектного управления: грамотный процесс управления проектом, основанный на современных информационных технологиях и моделях управления способен сократить на 15-20% непроизводственные потери и сэкономить от 15 до 30% затрачиваемого времени.
 С другой стороны, среди ученых-исследователей в сфере современного управления все чаще высказывается мнение о возрастании роли «человеческого фактора» в обеспечении эффективности протекающих процессов в организации. 
Главная цель работы заключается в рассмотрении вопроса, касающегося совершенствования технологии управления проектами. Для достижения цели работы были поставлены задачи:
- изучить понятие технологии управления проектами, сточки зрения управления кадрами;
- осуществить анализ проекта по управлению персоналом;
- предложить пути совершенствования технологии управления проектом.
Предметом изучения выступил проект по управлению персоналом, а объектом исследования является ООО «Знания».  
Теоретико-методической основой исследования послужили следующие приемы и методы исследования:
- описательный метод при изложении теоретических аспектов проблемы и краткой характеристике объекта исследования;
- метод анализа для проведения диагностики объекта исследования;
- системный подход для обобщения полученных результатов и выявления их логической взаимосвязи.
Эмпирической базой работы стал проект по стабилизации работы предприятия ООО «Знание».  
Практическая значимость работы заключается в возможности применения на практике предложений по совершенствованию технологий управления персоналом.
Представленный материал состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка литературы.
В первой части работы приводится социологический аспект  управления проектами, рассматривается создание проектной команды	.
Во второй части осуществляется постановка задач проекта,  рассматривается совершенствование  проекта в процессе мониторинга.
В третьей части предлагаются пути совершенствования системы управления персоналом и показан экономический эффект от предложенных мероприятий.
При написании курсовой работы использовались следующие материалы: учебные, справочные и практические пособия, монографии, периодические научные издания, материалы сети интернет.


1. ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, СТОЧКИ     ЗРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ
1.1. Особенности технологии управления проектами на сегодняшний день


     Управление проектами в экономически развитых зарубежных странах в настоящее время является особым, самостоятельным видом профессиональной управленческой деятельности. В настоящее время не существует такой крупной компании, которая будучи известной во всем мире, осуществляла свою деятельность без использования технологий проектного управления.1
     На данный момент времени весь мир постепенно отказывается от реализации отдельных проектов и движется к формированию проектно-ориентированных организаций, к формированию проектно-ориентированного общества. В Российской Федерации все чаще применяются методы проектного управления, которые так распространены за рубежом. При этом следует отметить, что каждая страна при внедрении данных методов сталкивается со своими специфическими социальными барьерами. Это обусловлено, в первую очередь, культурными, историческими различиями.
     Россия в данном случае не является исключением. Существует множество проблем, с которыми сталкиваются управляющие в российских компаниях. Необходимо отметить тот факт, что под социологической составляющей управления проектами следует понимать подробное изучение процессов и алгоритмов, внедрение которых зависит от наличия достаточного количества необходимых ресурсов, а под социологической изучение мнения сотрудников, их межличностных отношений и т.д. При этом влияние социологической составляющей на успешность реализации проектов не всегда можно оценить однозначно ввиду имеющихся культурных и национальных традиций.
     В отличие от экономического подхода, социологический дает возможность выявить степень влияния на управленческую деятельность следующих факторов: стереотипы управления, сложившиеся в организации; личное отношение сотрудников к реализуемым в организации проектам; особенности представления сотрудников о командной работе; степень сплоченности коллектива и т.д. 2
     На современном этапе социально-экономического развития Российской Федерации, когда после адаптации российских предприятий к рыночной экономике появляются проблемы, связанные с внедрением новых технологий и методов эффективного управления, возникает необходимость в социологическом изучении процесса управления проектами и возможности его применения в российской практике.3
     По мнению автора, социологическая составляющая в процессе управления проектами состоит из проектной команды с окружающими ее структурами - существующей организацией, в пределах которой осуществляется реализация проекта, процессов по взаимодействию членов этой команды между собой, а также внешних контрагентов. Некоторые  аспекты управления проектом, а также проблемы, возникающие в ходе управленческой деятельности по реализации данных проектов, могут быть рассмотрены и проанализированы на основе следующего комплекса факторов: осведомленность руководителей организаций о методах и технологиях управления проектом и готовность к их внедрению в свою хозяйственную практику; формирование команд в организации, как особых малых групп и мотивация персонала организации и его руководителей к использованию в своей деятельности технологий по управлению изменениями.
     Соотнесение деятельности российских менеджеров с методами проектного управления позволило выявить пять типов стратегий управления предприятиями, которые получили следующие условные названия: традиционное проектное управление; стратегические проекты; тактические проекты; клиентские и сетевые. Традиционными проектами в России являются виды деятельности, опирающиеся на комплекты проектно-сметной документации при создании зданий, сооружений, технических устройств. Все формальные признаки проекта в этом виде управления присутствуют, но содержание, сроки исполнения и критерии качества устанавливаются только клиентом. Стратегический подход используется при проведении кардинальных изменений. Деятельность реализуется с использованием элементов проектного управления, но в настоящее время не существует общепризнанных стандартов управленческих процессов, качество реализации проекта определяется субъективно руководителями предприятий. Тактические проекты используются для внедрения новой продукции, расширение ассортимента и техническое перевооружение. Клиентские проекты возникают в условиях, когда работа практически с каждым клиентом оформлена как проект. Сетевые проекты реализуются в тиражировании организационной и управленческой структур при построении розничных или представительских сетей. Данный тип управления наиболее близок к классическому project management.4
     Основными проблемами применения методов управления проектами в практике российских менеджеров являются:
      недостаточная теоретическая подготовка управляющего персонала,
      нечеткое распределение функциональных обязанностей в том числе и по причине бурного развития (роста) предприятия,
      отсутствие формализации процессов проектного управления.
     К основным причинам недостаточно эффективного применения на наш взгляд, следует отнести отсутствие системности и последовательности в процессах внедрения методов управления, в частности инструментов управления проектами. 5
     Основными направлениями преодоления социально-психологических барьеров развития проектного менеджмента в России являются осознание руководством необходимости изменений; изменение структуры и методов управления; выявление и попытка устранения не симптомов, а причин проблем; формализация и переведение на научные основы использование проектного управления; делегирование самостоятельности и ответственности руководителям проектов, а также внедрение системы непрерывного профессионального образования сотрудников фирм. Несмотря на то, что сегодня проектное управление пока слабо распространено среди российских предприятий, за ним будущее. Проектное управление представляет собой характерную черту лидерского положения предприятия на рынке. К лидерам рынка себя отнесли 62% менеджеров, активно использующих проектное управление.
     Анализ специфики распространения управленческих технологий в России показывает, что одним из основных барьеров выступает неэффективная управленческая структура, выстроенная на сверхконцентрации ресурсов в руках руководителей, и отсутствие понимания специфики командной работы. Наиболее проблемно внедрение проектного управления протекает на предприятиях, в той или иной форме существовавших до 1990 года и имеющих сложившуюся устойчивую систему стереотипов, накладывающих отпечаток на управленческую деятельность.
     При использовании и внедрении методов и технологий управления проектами управляющие должны:6
      освоить теоретическую базу в области управления проектами;
      сопоставить масштабы деятельности своей организации с используемыми и внедряемыми инструментами управления проектами;
      формализовать процесс реализации проектов через разработку и принятие внутренних нормативных документов, которые определили бы весь процесс реализации проекта от решения о его начале и до его завершения, а также принципы формирования команды проекта и полномочия его руководителя;
      четко разграничить процессы, которые будут отнесены к проектам и процессы, к которым можно будет применить отдельные элементы управления проекта.
Реализация вышеперечисленных мер позволит более эффективно пройти этап по внедрению методов и технологий управления проектами, значительно снизить возможный круг проблем, а также предотвратить возникновение социального напряжение внутри рабочего коллектива, как проектной команды, так и всей организации в целом.
     
     
     
     
     
1.2. Создание проектной команды


     Перед принятием руководителем решения о начале работы над каким-либо проектом ему необходимо проанализировать, как работа над данным проектом будет состыковываться с основной деятельностью организации, при этом важно проследить, чтобы новый проект органично вписывался в существующую организационную структуру предприятия, иначе цели проекта достигнуть не удастся и основной деятельности предприятия также будет нанесен ущерб в виде потраченного времени, материальных и трудовых ресурсов. 7
     Во избежание такой ситуации необходимо определить степень участия каждого из членов проектной команды, их мотивацию, а также отношение остальных работников предприятия к реализуемому проекту.
     В российской практике управления предприятием понятие «команда» в целях описания управленческой ситуации использовали 41% управляющих. В практике российских предприятий в настоящее время можно выделить три основных подхода к описанию командной работы:8
      команда - это исключительно группа управляющих высшего звена, которые осуществляют управление всем предприятием;
      под командой понимается весь коллектив предприятия, независимо от его численности;
      команда отождествляется с группой сотрудников внутри предприятия, которая сформирована с целью выполнения отдельного локального проекта.
     Только последние определение команды наиболее близко к классическому подходу в понимании управления проекта, однако оно не совпадает с данным подходом по уровню качества формализации деятельности. Для процесса командообразования в российских предприятиях характерен ряд черт, а именно: при процессе принятия на должность специалиста, ключевую роль сыграют такие факторы, как доверие и личное знакомства лица, принимающего решение о принятии на должность специалиста, а также наличие у кандидата различных сертификатов, дипломов об окончании образовательных программ, тренингов и т.д. В настоящее время к основным принципам командообразования в российских предприятиях можно отнести следующие:
      отбор на собеседование специалистов, имеющих достаточное количество дипломов и сертификатов, которые, к сожалению, не свидетельствуют о наличии у данного претендента необходимых практических навыков;
      формирование команды и подбор специалистов осуществляется по принципу доверия и личного знакомства.
     Необходимо отметить, что в настоящее время фактор личного знакомства играет важную, но не решающую роль в решении о зачислении кандидата в штат. Что касается проблем, связанных с приемом на работу специалистов на основании предоставленных ими резюме, то данные проблемы наиболее характерны для крупных городов, где существует большое количество быстро развивающихся организаций, и, как следствие, с большим спросом на трудовые ресурсы. Наличие перечня высоких позиций, занимаемых в организации, не является фактором, обеспечивающим высокую управленческую квалификацию. 9
     При формировании команды необходимо обратить внимание на тот факт, что сам процесс формирования должен быть, с одной стороны, авторитарным с целью избежание уклонений участников команды от работы в проекте, а с другой - учитывать навыки и психологические характеристики этих участников при определении ролей в команде проекта. Также важным является вопрос о мотивации участников проекта, особенно в тот период времени, когда деятельность этого сотрудника про выполнению проекта протекает параллельно с его основной деятельностью на предприятии: с одной стороны, необходимо мотивировать сотрудника на эффективное достижение цели проекта, с другой - необходимо обеспечить эффективное выполнения своих основных функций, которые не должны нарушаться и прекращаться в период работы сотрудника над проектом.
     Следующим этапом в управлении проектами является выбор руководителя проекта. Необходимо обеспечить проект таким руководителем, который обладал бы не только теоретическими и практическими знаниями в области управления проекта, но и сочетал в себе качества лидера. При этом необходимо учитывать тот факт, что лидерство может быть рассмотрено с двух позиций: как ведение коллектива за собой и как наставничество. При управлении проектами данные качества эффективнее всего сочетать в пропорции 20 к 80% соответственно. 10
     Конечно, такое деление является весьма условным и при необходимости руководитель проекта может вести за собой коллектив, но в основное время он должен выступать в роли наставника - создавать предпосылки для самостоятельного выполнения своих обязанностей участниками команды. Важно понимать, что только руководитель отвечает за эффективность достижения целей проекта, в этой связи, до начала работы над проектом руководителя необходимо обеспечить максимально четким и детальным перечнем функциональных обязанностей и полномочий причем не только по отношению к участникам реализуемого проекта, но и в рамках всей организации в целях устранения возможных конфликтов, связанных с сочетанием его проектной и основной деятельности.11
     При взаимодействии с внешними структурами необходимо определить, в каких случаях это взаимодействие будет осуществлено участниками проекта, а в каких - прочими сотрудниками организации, поскольку решение некоторых задач может потребовать их вовлечения, в частности линейных руководителей организации. Таким образом, опять становится актуальным вопрос о наделении полномочий руководителя проекта.
Итак, мы определили, что под социологической составляющей управления проектами следует понимать подробное изучение процессов и алгоритмов, внедрение которых зависит от наличия достаточного количества необходимых ресурсов, а под социологической изучение мнения сотрудников, их межличностных отношений и т.д. 
По мнению автора, социологическая составляющая в процессе управления проектами состоит из проектной команды с окружающими ее структурами - существующей организацией, в пределах которой осуществляется реализация проекта, процессов по взаимодействию членов этой команды между собой, а также внешних контрагентов. 
     В практике российских предприятий в настоящее время выделяют три основных подхода к описанию командной работы.
     


2. АНАЛИЗ ПРОЕКТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Постановка  задач проекта


Общество с ограниченной ответственностью «Знание», сокращенное наименование: ООО «Знание» было создано 8 декабря 2008 года
Юридический адрес ООО «Знание»: 680000, г. Хабаровск, ул. Ким-Ю-Чена, д. 21.
Целью деятельности Общества является  выполнение работ и оказание услуг, для получения прибыли и удовлетворения общественных потребностей. Для реализации своей цели ООО «Знание», осуществляет оптово- розничную торговлю книг, прессы, канцтоваров, медиапродукции, игрушек.
Проведем анализ показателей динамики персонала ООО «Знание» в период за 2008-2010 гг. которые приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Показатели динамики персонала ООО «Знание» за 2008-2010 гг.
Показатели
2008 г.
2009 г.
2010 г.
Изменение (+,-)
Принято работников, чел.
124
106
82
-24
Уволено работников, чел.
в т.ч.
- в порядке перевода
- по собственному желанию
- на пенсию
- на основании ст. 81 ТК РФ
371

4
134
8
216
293

7
91
11
184
561

18
112
82
349
+268

+11
+21
+71
+165
Среднесписочная численность, чел
4 256
4 387
3 908
-479
Коэффициент по приему, %
Коэффициент выбытия, %
Коэффициент текучести, %
Коэффициент стабильности, %
2,6
9,5
8,8
87,2
2,4
6,7
6,3
93,3
2,1
14,3
11,8
85,6
-0,3
+7,6
+5,5
-7,7

Данные, характеризующие динамику персонала показывают, что в рассматриваемой организации руководство отказалось от политики, направленной на активный найм персонала, о чем свидетельствует снижение коэффициента по приему в 2010 году на 0,3 пункта. В организации прослеживается тенденция сокращения численности штата сотрудников, преимущественно за счет увольнения работников по ст. 81 ТК РФ (по инициативе администрации, связанные, согласно п.7 данной статьи «совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя»), и по собственному желанию. Увеличение коэффициента выбытия более чем в два раза отражает кадровую политику, связанную с сокращением численности персонала и высвобождением неэффективно работающего персонала. 
Негативной тенденцией является увеличение коэффициента текучести кадров в 2010 году (в 1,9 раза), а также снижение стабильности персонала на 7,7 пунктов в 2010 году по сравнению с 2009 годом. 
Тем самым, можно говорить о том, что в ООО «Знание» трудовые ресурсы используются малоэффективно, о чем свидетельствует рост текучести кадров, снижение стабильности персонала. 
Осуществим анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств (см. Табл. 2.2).
Таблица 2.2 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств, тыс. руб.
Показатель собственных оборотных средств (СОС)
Значение показателя
Излишек (недостаток)*

на (31.12.2010)
на (31.12.2010)
на 31.12.2008
на 31.12.2009
на 31.12.2010
  СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)
-470 907
-1 020 640
-3 388 456
-3 204 918
-3 445 548
  СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, №et Worki№g Capital)
992 560
-277 390
-1 924 989
-2 484 351
-2 702 298
  СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)
1 669 011
491 486
-1 248 538
-1 627 139
-1 933 422
*Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.

Поскольку на 31.12.2010 наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. При этом нужно обратить внимание, что все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов в течение анализируемого периода ухудшили свои значения.
Таким образом, в результате проведения анализа состояния предприятия, собранием участников  ООО «Знание» был разработан проект по стабилизации финансового состояния и сокращения текучести кадров.
Для успешной реализации проекта и с целью контроля его проведения, были определены задачи, а также назначены сроки и ответственные лица за исполнение (Табл. 2.3).
Таблица 2.3 - Ключевые инициативы для реализации проекта ООО «Знание»
Проектные инициативы
Описание и необходимые мероприятия для реализации
Исполнители
Сроки
Создание лояльной и мотивированной команды
Внедрение долгосрочной системы мотивации через корпоративный мотивационный фонд.
Комплексное обучение сотрудников.
Внедрение планов индивидуального развития роста, системы адаптации и наставничества.
Формирование целевой корпоративной культуры.
Основные принципы:
1. Связь системы мотивации и корпоративной культуры со проектными целями.
2. Вознаграждение за успешную деятельность, а не за процесс
3. Долгосрочность
4. Простота и прозрачность
5 Стимулирование индивидуального роста и развития
Руководитель отела кадров
(головой офис)
Первое полугодие 2011 г.
Внедрение клиентоориенти-рованной модели
Пилотные проекты в стратегических отраслях.
Наращивание отраслевой экспертизы.
Развитие товарного ряда в соответствии с потребностями целевых клиентов.
Внедрение ответственности клиентских менеджеров за выполнение индивидуальных целей. 
Главный клиентский менеджер в каждом филиале
Второе полугодие 2012
Повышение технологичности бизнеса
Внедрение CRM (клиенты, продажи, кросс-продажи).
Создание интернет-магазина.
Внедрение единой ИТ - платформы для обслуживания клиентов.
Руководитель отдела ИT технологий
(головой офис)
Первое полугодие 2012 г.

Описанные в Табл. 2.3 направления являются ключевыми для реализации проекта ООО «Знание». Создание единой, сильной команды специалистов, внедрение эффективной модели бизнеса, новые технологии - залог успешного развития.
Проект рассчитан на 3 года. Процесс реализации проекта происходит постепенно, на каждом этапе выполняются определенные задачи (Табл. 2.4).
Таблица 2.4 - Этапы реализации проекта ООО «Знание»
Период
Задача
Первый год (2011)
Добиться того, чтобы проект осознали и приняли в качестве руководства к действию все сотрудники. 
Второй год (2012)
Максимально эффективно реализовать проект, получить положительный результат. 
Третий год (2013)
Скорректировать планы, основываясь на результатах двух прошедших лет. Следовать планам, добиваться поставленных результатов.

Последовательность действий, постепенное решение поставленных задач является основой реализации проекта.12
Можно выделить четыре фактора успеха реализации проекта: сотрудники, оперативность решений, стабильность, коммуникации.
Первый – сотрудники, клиентские менеджеры, которые смогут сопровождать клиента/поставщика на всем протяжении его сотрудничества, предлагая каждому актуальные условия.
Второй фактор успеха – оперативность принятия решений через развитие технологий и сервисов. Вложение средств в автоматизацию и оптимизацию бизнес процессов позволит ускорить решение важнейших задач.
Третий фактор – стабильность. Стабильное и безрисковое положение является необходимым для ООО «Знание».
И четвертый фактор – эффективные коммуникации как между ООО «Знание» и клиентом, так и внутри предприятия. Все сотрудники должны иметь доступ к самым современным знаниям и практикам, для того чтобы применять их в общении с клиентами.

2.2. Мониторинг проекта

В процессе осуществления проекта проводился регулярный контроль за его исполнением.
Контроль проводили раз в квартал.
Таблица 2.5 - Показатели динамики персонала ООО «Знание» за I квартал 2011 г.
Показатели
I кв. 2011 г.
План
Факт
Изменение (+,-)
Принято работников, чел.
82
65
77
+12
Уволено работников, чел.
в т.ч.
- в порядке перевода
- по собственному желанию
- на пенсию
- на основании ст. 81 ТК РФ
561

18
112
82
349
430

20
64
5
341
300

15
215
5
60
-130

-5
151
0
-281
Среднесписочная численность, чел
3 908
3930
3615
-315
Коэффициент по приему, %
Коэффициент выбытия, %
Коэффициент текучести, %
Коэффициент стабильности, %
2,1
14,3
11,8
85,6
1,4
11,4
10,1
89,1
1,8
10,2
8,2
83,2
+0,4
+1,2
-1,9
-5,9

Итак, в результате проведения квартального анализа выполнения проекта, было выявлены проблемные моменты, которые требовали вмешательство и корректировки проекта.
Было принято в первом квартале  на 12 человек больше (см. рис. 2.1), чем планировалось.

Рисунок 2.1 – Сравнение показателей найма работников по плану и факту в I кв. 2011 г. 


Рисунок 2.2 – Сравнение количества уволенных работников по факту и плану I кв. 2011 г.

По факту было уволено 430 человек, что на 130 человек больше, чем планировалось (см. рис. 2.2). 


Рисунок 2.3 – Сравнение среднесписочной численности работников по плану и факту I кв. 2011 г.

Среднесписочная численность работников сократилась на 315 человек (что не соответствует плану первого квартала), см. рисунок 2.3.
Также был проведен анализ собственных средств предприятие, после предпринятых мер по стабилизации финансового положения  компании.
Таблица 2.6 - Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств за I квартал 2011 г., тыс. руб.
Показатель собственных оборотных средств (СОС)
Значение показателя

Излишек (недостаток)*

I кв. 2010 г.
План на I квартал 2011 г.  
Факт на I квартал 2011 г.
на I кв. 2010
 г.
План I квартал 2011 г.  
Факт I квартал 2011 г.  
  СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)
-255160
-130400
-219427
-861387
-538457
-638421
  СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, №et Worki№g Capital)
-69348
-43578
-54238
-675574
-438721
-587429
  СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)
12287
13587
12894
-483356
-324713
-398424

Не смотря на то, что наблюдался недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам,  и финансовое положение организации по данному признаку все также можно было  характеризовать как неудовлетворительное, при этом, значения показателей улучшились по сравнению с предыдущим годом. И три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов в течение первого квартала незначительно улучшили свои значения (см. рисунок 2.4 – 2.6).


Рисунок 2.4  – Сравнение показателя СОС1 по плану и факту I кв. 2011 г.
Показатель СОС 1 улучшился (в значении излишек/недостаток) на 99964 тыс. руб. в сравнении плана и по факту, и на 222966 тыс.руб. в сравнении показателя по факту и с 2010 годом.



Рисунок 2.5 - Сравнение показателя СОС 2 по плану и факту I кв. 2014 г.

Показатель СОС2 (в части излишек/недостаток) подрос на 148708 тыс. руб. в сравнении с планом и на 88145 тыс. руб. в сравнении с 2010 годом.

Рисунок 2.6 – Сравнение показателя СОС3 по плану и факту I кв. 2011 г.

Показатель СОС 3 изменился в лучшую сторону на 73711 тыс. руб. в сравнении с планом, и на 84932 руб. в сравнении с первым кварталом 2010 г.
На очередном собрании акционеров было принято решение о введении новой системы мотивации и пересмотр существующей мотивационной системы. Что касается улучшения финансового состояния, руководством было принято решение следовать разработанному проекту.
Так как руководство не имело возможности поднять заработную плату работникам, в связи с плохим финансовым состоянием компании, то эту неудовлетворенность было решено компенсировать премиями, а также введение  нематериального стимулирования, которое повышает лояльность персонала. 
Мероприятия, которые были предприняты: 13
1. Введение системы премий для всего персонала. 
2. Введение такие видов нематериального стимулирования, как награждение почетной грамотой, объявление благодарности. 
С целью дальнейшей реализации проекта по восстановлению финансовой устойчивости и сокращения текучести кадров, ООО «Знание» ежеквартально проводит анализ данных, в случае необходимости, принимаются меры по стабилизации положения.
Объектом исследования в работе выступило ООО «Знание», созданное в 2008 году.
В результате проведения анализа состояния предприятия, собранием участников  ООО «Читай-город» был разработан проект по стабилизации финансового состояния и сокращения текучести кадров.
Для успешной реализации проекты и с целью контроля его проведения, были определены задачи, а также назначены сроки и ответственные лица за их исполнение. рассчитан на 3 года. Процесс реализации проекта происходит постепенно, на каждом этапе выполняются определенные задачи. 
В процессе осуществления проекта проводился регулярный контроль за его исполнением. Контроль проводили раз в квартал.
В результате проведения квартального анализа выполнения проекта, было выявлены проблемные моменты, которые требовали вмешательство и корректировки проекта.
Так, на очередном собрании акционеров было принято решение о введении новой системы мотивации и пересмотр существующей мотивационной системы, т.к. значение фактических показателей по текучести кадров значительно  отличались от плановых. Что касается улучшения финансового состояния, руководством было принято решение следовать разработанному проекту.



3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ  

3.1. Совершенствование системы управления персоналом 


С целью стабилизации процесса управления персоналом ООО «Знание» предлагаем применить следующие варианты:
 -  более глубокий подбор и отбор кадров;
-  обучение, развитие, управление карьерой персонала.
Рекомендуем применять конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в организации  процессом приема персонала. Конкурсный прием может способствовать решению нескольких задач:14
       повышению престижа должностей, в анализируемой организации с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;
       увеличению притока кандидатов на работу;
       ·созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в магазине по продаже книг;
       повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
       демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
       внедрению новых технологий кадровой работы;
       обучению сотрудников кадровых службы предприятия работе с новыми профессиональными инструментами;
       созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
       интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.
Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:15
       претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;
       конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
       механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
       механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.
Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей ООО «Знание».
Выборы – наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в ООО «Знание» необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном  и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа компании, формированию особого сегмента рынка труда специалистов, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. 

3.2 Экономический эффект от проекта

Поскольку кадровая ситуация в ООО «Знание» характеризуется отсутствием стратегической целенаправленности, при подборе методов обучения  рекомендуется обратить внимание на следующие  моменты:
       Четко определить компетенцию и функции разных уровней управления образования по вопросам кадрового обеспечения,
       Сделать доступной систему информационного обеспечения по кадровым вопросам,
       Применять систему адресной подготовки кадров,
       Применять систему многопрофильного обуче.......................