Оценка эффективности управления проектами в организации

ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ
УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ»

Институт менеджмента, экономики и информационных технологий
Кафедра менеджмента и государственного и муниципального управления


Допустить к защите
Заведующий кафедрой М и ГМУ
к.э.н., доц.____________ Е.В. Ушакова
«___» _____________ 2018 г.


ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему:Оценка эффективности управления проектами в организации 
(на примере ФГУП «Почта России»)

Направление подготовки:38.03.02 Менеджмент
Направленность (профиль):Менеджмент организации


Выполнил (а) студент(ка)			_______________ Е.В. Шустова
Руководитель				
к.п.н., доцент			______________ В.В. Юшкова
Нормоконтролер:
_______________________________________________________
(должность)			(подпись)				(Ф.И.О)


Санкт-Петербург
2018
ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
Глава 1. Теоретические обоснования управления проектами на предприятии	6
1.1 Сущность и основы управления проектами	6
1.2 Процесс управления проектами и жизненный цикл проекта	11
1.3 Основные методы оценки эффективности управления проектами	20
1.4 Принципы и этапы оценки эффективности управления проектами в организации	28
Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности ФГУП «Почта России»	34
2.1 Характеристика организации ФГУП «Почта России»	34
2.2 Проблематика управления проектами и оценки эффективности управленческих проектов ФГУП «Почта России»	42
Глава 3. Оценка эффективности управленческих проектов на предприятии ФГУП «Почта России»	45
3.1 Разработка управленческого проекта «Повышение эффективности труда персонала отделения почтовой связи»	45
3.2 Расчёт и оценка эффективности управленческого проекта	61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	65
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	67





ВВЕДЕНИЕ
     В настоящее время вопросы развития предпринимательства являются объектами внимания как на уровне государственного регулирования, так и на уровне отдельных предприятий. Одним из методов повышения продуктивности организации является оценка эффективности управления проектами. Грамотная система управления определяет не только степень развития, но и успех структур на разных уровнях. В этой связи возросла ответственность за принятие компетентных управленческих решений об эффективности и выборе проектов на основе методологических принципов и критериев оценки выбранных проектов, подлежащих оценке.
     Однако, несмотря на большое количество научных исследований по оценке эффективности управления проектами, многие из них посвящены описанию теоретических аспектов управленческой деятельности и методам оценки эффективности управленческих проектов. В существующих методологических положениях, которые применяются для оценки эффективности проектов, приводится описание методов оценки эффективности. Они не соответствуют четким алгоритмам выбора методов оценки экономической эффективности проектов. Требуются новые принципы, новые подходы к оценке эффективности проектов с существующими методами оценки в соответствии с характеристиками проектов. По этой причине данное исследование является актуальным.
     Люди часто путают управление проектами и бизнес-планирование, что говорит о плохом понимании сути вышеупомянутых понятий. В данной работе я попробую описатьи дать основные характеристики предмету и сущности управления проектами, опираясь на общепризнанные в мире стандарты этой дисциплины.
     На сегодняшний день методы оценки эффективности управления проектамидостаточно изучены. Это благодаря трудам таких национальных и зарубежных ученых, как А.Т. Зуб, С.П Коваленко, Э.В.Минько, С.Г.Попов, А.П. Егоршин, И.В. Гонтарева, Р. Ньютон, С.И. Портни и другие. Это позволяет взглянуть на изученную проблему, принимая во внимание современные тенденции и национальные особенности в экономике. Работы этих авторов сформировали теоретическую основу исследования.
      Для оценки эффективности управленческих проектов существуют различные методы оценки эффективности зарубежной и отечественной деятельности, которые были объектом анализа.
     Управление проектами непосредственно влияет на все области. Руководителей она интересует как вариант, который выгодно внедрить на своих предприятиях, и как средство координации и контроля собственных проектов, к которым относятся совершенствование системы документооборота в организации, внедрение новой мотивационной программы для сотрудников, разработка нововведений в различных областях деятельности организации.
      Объект исследования — федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» (ФГУП «Почта России»).
      Предмет исследования —реализация управленческих проектов ФГУП «Почта России».
      Цель работы — на основании изученных теоретических положений разработки и оценки управленческих проектов, разработать и установить эффективность управленческого проекта на базе ФГУП «Почта России».
     Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи исследования: 
      Рассмотреть сущность и основы управления проектами;
      Изучить процесс управления проектами и жизненный цикл проекта;
      Установить основные методы оценки эффективности управления проектами; 
      Выявить принципы и этапы оценки эффективности управления проектами в организации;
      Провести анализ хозяйственной деятельности ФГУП «Почта России»;
      Выявить проблематику управления проектами и оценки эффективности управленческих проектов ФГУП «Почта России».
     Методы исследования включают в себя сбор информации, касающейся оценки эффективности управления проектами, обработку данных и формулирование рекомендаций по рассматриваемому вопросу.
     Научная и практическая значимость исследования заключается в возможности использования разработанных положений управленческого проекта «Повышение эффективности труда персонала отделения почтовой связи», основанного на расчёте премии сотрудников почтового отделения, занимающих должности «оператор ОПС» и «почтальон» по методу KPI, показавшим свою эффективность в оценке по конечному результату, в сравнении с реализуемой на данный момент системой расчёта премий сотрудников ОПС.
     Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников (содержащего 63 источника), 13 таблиц, 11 рисунков. Общий объем работы составляет 72 страницы.

Глава 1. Теоретические обоснования управления проектами на предприятии
 Сущность и основы управления проектами
     Актуальная идея управления проектом строится на понятии «проект», который является объектом управления, отличающимся определеннымихарактеристиками.
     По мнению А.Т. Зуб, проектом является комплекс действий, состоящий из взаимосвязанных задач, с четко определенными целями, календарным планом и бюджетом.[19]
     Основные признаки проекта:
      устанавливает цель;
      включает в себя координированное выполнение определенных действий различных специалистов;
      имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
      имеет уникальность и неповторимость.[6]
     Управление проектом (проектное управление) – вид управленческой деятельности, опирающийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению основных целей. [13]
     Также можно сформулировать понятие проект, как деятельность по разработке и реализации намеченного плана по достижению определенной цели, экономически выгодной организации. Из этого следует, что понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является лишним, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом». [25]
     На сегодняшний день управление проектом представляет собой особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.
     В начале любого управленческого действия должна появиться цель, вызванная необходимостью изменения неблагоприятной ситуации. Цель несёт в себе главный замысел проекта и определяет проектную деятельность. В проектном управлении цель делится на осознаваемые и управляемые составляющие деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ, представляющие собой единую систему. [35]
     Прежде всего, цель проекта раскрывается в подробном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей и рисков, структура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для наиболее быстрой и эффективной реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Макетированию подлежит примерный план взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемыми в подготовке дерева проблем, дерева альтернатив и многих других вспомогательных моделей. Только детальный макет действий может способствовать к успешному завершению проекта.
     При учёте достигнутых результатов необходимо фактические данные сравнить с планируемыми, заложенными в макет. Все отклонения (положительные или отрицательные) должны быть чётко обозначены и в обязательном порядке документально зафиксированы. Вот так создается макет, отражающий фактическое состояние, позволяющий оценить итог и определить эффективность проекта как степень достижения целей. [30]
     Любой проект имеет структуру, будь это инновационный проект или же проект в области финансового оздоровления предприятия. В общем и целом, структура может делиться по разным принципам, но в качестве всегда выступает понимание проекта как открытой системы, что подразумевает его взаимодействие с окружающей средой.
     Под окружающей средой проекта подразумевается совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение. [51]
     Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.
     В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его подразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта. [42]
     В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению.
     Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.
     Основными участниками проекта выступают:
      инициатор проекта;
      заказчик;
      инвестор;
      руководитель проекта;
      команда проекта.[57]
     Инициатор — это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.
     Заказчик — это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.
     Инвестор— это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.
     Руководитель проекта (проект-менеджер) — это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.
     Команда проекта – это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.
     К участникам проекта относятся:
      контрактор;
      субконтрактор;
      потребитель продукции проекта.[39]
     Контрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).
     Субконтрактор–участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.
     Потребитель продукции проекта – объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.
     Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.
     
     
	1.2 Процесс управления проектами и жизненный цикл проекта
     Управление проектами – одна из самых быстроразвивающихся управленческих дисциплин нашего времени. В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.
     Управление проектами (англ. projectmanagement) – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта (определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим ресурсам). [56]
     Управление проектом—применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований. [44]
     Процедуры управления проектом:
     1. Традиционной методология:
      определение среды проекта;
      формулирование проекта;
      планирование проекта;
      техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля);
      контроль над выполнением проекта.
     2. Методология PMI:
      определение требований к проекту;
      постановка чётких и достижимых целей;
      балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости;
      адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных стейкхолдеров.
     Управление проектами как современная методология управления сформировалась в последние десятилетия в результате развития научного менеджмента и является методической основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера. Она рассматривает весь жизненный цикл проекта и обычно включает следующие стадии:
      формулирование целей проекта;
      маркетинг;
      разработка финансового плана проекта и поиск инвесторов;
      проектные работы;
      непосредственно производство;
      сбыт и реализация продукции;
      послепродажное обслуживание.[7]
     Для управления проектами на каждой стадии характерен целостный подход к проекту во всех его аспектах: финансовых, административных, технических, производственных, технологических и т.д. (таблица 1). 
Таблица 1 – Структура управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта
     Управление проектами в значительной степени ориентировано не только на сам проект, но и на ту среду, в которой он реализуется и подразумевает сбалансированное сочетание интересов всех участников проекта, сочетание их ответственности и прав.
     Участник проекта –лицо или организация, участвующая в проекте, либо зависящая от его результатов.
     В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд основных элементов:
      Смета проекта (стоимость проекта);
      Базовый план (бюджет);
      Изменение плана (бюджета). 
      Процедуры и процессы управления изменениями;
      Ежемесячная отчетность по затратам;
      Построение трендов;
      Управление изменениями по затратам проекта.[17]
     Эффективное управление проектами – это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» проектом. [21]
     Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.
     Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.
     Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет систематизации проектной деятельности–внедрение систем управления проектами (СУП).
     	Перечислим перечень основных задач, для решения которых используются системы управления проектами:
      разработка расписания исполнения проекта без учета ограниченности ресурсов;
      разработка расписания исполнения проекта с учетом ограниченности ресурсов;
      определение критического пути и резервов времени исполнения операций проекта;
      определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;
      определение распределения во времени загрузки возобновляемых ресурсов;
      анализ рисков и планирование расписания с учетом рисков;
      учет исполнения проекта;
      анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование основных параметров проекта.[30]
     Проектный подход к организации достижения целей позволяет:
      выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;
      определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;
      организовывать взаимодействие исполнителей проекта;
      осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
      повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.
     Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами, которая включает в себя:
      использование современных инструментов и методов планирования и контроля проектов;
      применение знаний и мирового опыта управления проектами.
     Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последовательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками логической структуры.[15]
     В классическом варианте жизненный цикл проекта проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и завершение (доставка результатов заказчику). Более подробная схема жизненного цикла представлена ниже (рисунок 1). [19][59]
     
     Рисунок 1 – Схема жизненного цикла проекта
     Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:
     1) разработка проекта (полной модели); 
     2) его реализация (воплощение модели в предметной области).
     На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и планов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).
     Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных планов, реализацию принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной области и окружающей среды.
     Необходимо особо выделить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.
     Обе фазы характеризуются следующими особенностями:
      затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реализации;
      уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоминает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины;
      количество участников проекта на фазе разработки обычно значительно меньше, чем на фазе реализации;
      вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски и возможности неудачного завершения проекта снижаются;
      возможность участников воздействовать на проект на фазе разработки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.
     Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ[43].
     В целях разработки и реализации эффективной модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:
      схеме взаимоотношений участников проекта;
      содержанию проекта;
      требованиям внешнего окружения.[1]
     В качестве организационных можно применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные(таблица 2).[8]
     Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.
     Одним из требований к организационным структурам управления является обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.
Таблица2– Сравнение особенностей применения различных организационных структур управления проектом
Организационная структура
Функциональ-ная
Матричная
Проектно-целевая
Характеристики проекта

Слабая
Сбалансированная
Сильная

Полномочия руководителя проекта
Крайне незначит.
Ограничен-ные
От слабых до средних
От средних до высоких
От высоких до неограниченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта
Практически 0%
От 0 до 25%
От 15 до 60%
От 50 до 95%
От 85 до 100%
Роль руководителя проекта
Временная
Временная
Постоянная
Постоянная
Постоянная
Обычные названия руководителя проекта
Координатор/лидер проекта
Координатор/лидер проекта
Проект-менеджер/руководитель проекта
Проект-менеджер/руководитель программы
Проект-менеджер/руководитель программы
Статус команды проекта
Временный
Временный
Временный
Постоянный
Постоянный
     
     Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей,попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов. 
     Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации,который в свою очередь включает в себя:
      организационную структуру управления проектом (графическое изображение структурных единиц);
      штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
      положения о структурных подразделениях;
      должностные инструкции;
      методические инструкции, технологические карты процессов и пр.;
      требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические портреты). [9]
     Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель организационной структуры управления на практике может оказаться самой порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями. [2]
     
     
	1.3 Основные методы оценки эффективности управления проектами
     При оценке эффективности управления проектами необходимо рассматривать обширный набор аспектов-критериев. Существуют различные подходы к оценке эффективности управления проектами (Project Management Value), основывающиеся на методиках различных организаций (как коммерческих, так и независимых научных), оптимизированных для использования в разных областях хозяйственной деятельности [19]. 
     Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по этим качествам. Набор критериев может зависеть от сферы деятельности организации, характеристики проектов и состава системы. 
     Критерии, показатели и оценки можно условно разделить на две группы: качественные и количественные. Количественные оценки дают легко осязаемый, наглядный показатель эффективности, однако не всегда дают полное представление о всех преимуществах использования системы управления проектами. При оценке эффективности необходимо рассматривать набор показателей по различным аспектам проектной деятельности, таким как финансовые, временные, методологические, организационные и другие.
     Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке Критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта. [20]
     Критерии оценки эффективности работы сотрудников отдела по проектам:
      1 группа– повышение эффективности работы по проекту по определенным параметрам (например, достижение целей по проекту, улучшение качества продукции, увеличение числа вовлеченных в проект). 
      2 группа –количественные показатели, косвенно позволяющие оценить работу сотрудников (количество запросов, обработанных персоналом, наличие ошибок и неточностей в расчетах). 
      3 группа – выполнение поставленных перед специалистами задач: консультационная поддержка, организация сбора, измерения, анализа данных, интерпретация плановых и отчетных сведений, координация. 
     Рассмотрим также показатели определения экономических результатов более подробно в 3 таблице.
Таблица 3 – Показатели определения экономических результатов проекта
Область формирования
Экономические результаты
Показатели
Функции управления проектом
Снижение затрат на осуществление функции
Количество видов функций; уровень дублирования функций, уровень регламентации функций, затраты на осуществление функций управления
Технические средства управления проектом
Улучшение использования ЭВМ, оргтехники
Количество и вид технических средств, уровень использования технических средств, уровень механизации и автоматизации управленческих процессов
Информация
Снижение трудоемкости обработки информации, уменьшение ошибок в документации
Объем и вид информации, уровень информационного обеспечения, количество информации, количество документов, приходящееся на одного сотрудника отдела по проектам, затраты на создание, передачу, обработку информации
Методы организации управления проектом
Снижение затрат на планирование, контроль, мониторинг
Уровень обеспеченности системы управления проектом регламентирующей методической документацией, система стимулирования труда сотрудников отдела по проектам, уровень социально-психологической обстановки, наличие распорядка рабочего дня менеджера и специалиста по проектам, уровень правового обеспечения





Продолжение таблицы 3 – Показатели определения экономических результатов проекта
Технология управления проектом
Снижение трудоемкости осуществления процессов по проекту, снижение стоимости разработки технологических процессов управления проектом, повышение уровня регламентации труда
Состав и последовательность выполнения процессов управления, удельный вес процедур творческого и рутинного характера, уровень регламентации процессов управления проектом, уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации, уровень качества выполнения управленческих процессов, затраты на их выполнение
Решения
Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия, реализации управленческих решений
Количество принимаемых решений, своевременность принятия решений, уровень регламентации решений, степень выполнения решений, качество принимаемых решений, затраты на выработку, обоснование, принятие и реализацию решений
     	
     Весьма важным показателем, позволяющим измерить эффективность системы управления проектом, является производительность труда, которая определяется как отношение стоимости выполненных работ к численности работников, выполнявших эти работы: 
     
     Атр = VВР / ЧР,   							(1) 
     
     гдеАтр – производительность труда; 
     VВР – объем выполненных работ; 
     ЧР – численность работников, выполнявших данные работы. [3]
	Помимо экономических показателей, оценка эффективности проекта предполагает определение социальных последствий его реализации. 
     Социальная эффективность проекта может проявляться в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений. 
     К числу позитивных изменений в результате реализации предлагаемого проекта можно отнести:
      обеспечение сотрудникам организации благоприятных условий труда, достойная заработная плата; 
      реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия; 
      определенная степень свободы и самостоятельности персонала (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, интенсивность работы); 
 благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).
     К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала (несчастные случаи на работе), и ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации). 
     Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определённых характеристик:
      отклонения по стоимости проекта – отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом; 
      отклонения в расписании – сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ; 
      устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества – оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта; 
      количество неразрешенных проблем – эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности; 
      укомплектованность команды проекта – определение всех участников проекта, а также команды управления проектом. [55]
	Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология стратегического управления BalancedScorecard – Система Сбалансированных Показателей (ССП). 
     В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективах:
      в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые финансовые показатели); 
      в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.); 
      в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны); 
      в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.[23] 
     Главной особенностью процессов проектно-ориентированной организации является их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно эти стандартные ограничения по времени, стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего деловые процессы проекта через оценку воз.......................