Совершенствование бизнес-процессов в организации

     МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА 
     РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
     
     ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
     
     АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
     
     КАФЕДРА ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ 
     БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ
     
   Гуменная Валерия Александровна
     
     Совершенствование бизнес-процессов в организации 
     (на примере ИП Клименко С.В. г. Астана)
     
   ВЫПУСКНАЯ
   КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
   (бакалаврская работа)
   
     по направлению «Менеджмент» 
     профиль «Производственный менеджмент»
     
     
     
     
     
     Заведующий кафедрой
     канд. экон. наук доцент                                                               Ю.А. Бугай
     								
     
     Допускается к защите		« ____» ________ 2017 г.
     
     Научный руководитель
     доцент кафедры ПиПБП
     канд. экон. наук, доцент                                                             А.В. Миненко	
      	
     
     
     
     БАРНАУЛ 2017
      Содержание
     Введение	4
     1.	Теоретические основы оптимизации бизнес-процессов	6
     в организации	6
     1.1 Сущность основных подходов к управлению	7
     1.2 Бизнес-процессы: понятие, сущность, классификация	13
     1.3 Основные направления совершенствования бизнес-процессов в организации	19
     2. Современное состояние бизнес-процессов ИП Клименко С.В. магазин «Автозапчасти»	24
     2.1 Организационно-экономическая характеристика организации	24
     2.3 Оценка эффективности бизнес-процессов  в организации	38
     2.	Основные направления совершенствования бизнес-процессов	46
     ИП Клименко С.В.	46
     3.1 Совершенствование бизнес-процесса: реализация товара	46
     3.2 Совершенствование бизнес-процесса: закупка товара	49
     Заключение	59
     Список использованной литературы	62
     Приложения	65
     
     
     
     
      
      
     
      


Реферат

     Выпускная квалификационная работа 61 с., 7 рис., 22 табл., 28 источников и 3 приложения. 
     СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ (на примере ИП Клименко С.В. г. Астана)
     Ключевые слова: бизнес - процесс, процесс, совершенствование, функциональный и процессный подходы к управлению, основные бизнес-процессы, улучшение бизнес - процессов, эффективность мероприятий.
     Цель работы - на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме разработать мероприятия по совершенствованию бизнес – процессов в данной организации, для улучшения работы организации в целом.
     Объектисследования:  Индивидуальный Предприниматель Клименко С.В. «Магазин Автозапчасти».
     Предмет исследования: бизнес-процессы организации
     Методы исследования: статистический, монографический, метод стратегического анализа, расчетно-конструктивный и др.
     Практическая значимость: совершенствование бизнес-процессов в организации улучшает деятельность организации в целом и увеличивает оборот реализации 
     
     
     
     
     
     

     Автор выпускной работы__________________________ В.А.Гуменная
     
     
     
Введение

     Современные предприятия в наше время вынуждены постоянно совершенствовать свою деятельность, этим определяется актуальность исследования данной темы. Это совершенствование требует разработки новых методов и технологий ведения бизнеса, повышения качества продукции и конечного результата деятельности организации и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации.
     Исследование бизнес-процессов позволяет провести всесторонний и детальный анализ, взглянуть на процесс работы со всех точек зрения, и увидеть то, что скрывается в глубине всего рабочего процесса.
     Большое значение тема исследования и совершенствование бизнес-процессов приобретает не только для крупных компаний, но и для малых организаций. Ведь слаженная работа всей организации и всех её работников, дает успех всей деятельности организации.
     Объектом изучения в настоящей работе был выбран Индивидуальный Предприниматель Клименко С.В. «Магазин Автозапчасти». Данная организация занимается розничной продажей запасных частей.
     Целью работы - на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме разработать мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов в данной организации, для улучшения работы организации в целом.
     Задачи,  поставленные при написании выпускной квалификационной работы:
     1. Изучить теоретические аспекты бизнес-процессов, оптимизацию и управление бизнес - процессами;
     2. Изучить и проанализировать современное состояние бизнес-процессов в организации.
     3. Разработать мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов.
     Объект исследования: бизнес-процессы организации.
     Предмет исследования: факторы, тенденции, закономерности, определяющие необходимость совершенствования бизнес-процессов организации.
     В работе использованы следующие методы исследования: статистический, монографический, метод стратегического анализа, расчетно-конструктивный и т.д.
     Методологическую основу составляют труды следующих отечественных и зарубежных специалистов: Варзунова А.В., Торосяна Е. К., Сажневой Л.П.,ГаляминойИ. Г., РепинаВ. В., Хаммера М., Чампи Дж., Абдикеева Н.М., Данько Т.П., Ильдеменова С.В. и т.д.
     Основными источниками информации для анализа деятельности предприятия явились формы бухгалтерской отчетности: бухгалтерский баланс за 2013, за 2014 и за 2015 годы, отчет о прибылях и убытках; личные карточки сотрудников,должностные инструкции руководителя и сотрудников данной организации, отчетные документы по закупкам, продажам изапасам; договора с контрагентами.
     Имея описание всех (основных) бизнес-процессов предприятия, направленных на конкретную цель, мы можем открыть возможность их совершенствования. Анализ предприятия, как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.
     Так как организация находится в Республике Казахстан, все отчетные данные были взяты в национальной валюте – тенге, и пересчитаны в российские рубли по курсу Национального Банка Республики Казахстан на 20.01.2017 (1 рубль = 5,5 тенге).
     
     
     
     
     
1. Теоретические основы оптимизации бизнес-процессов
в организации
      
      
     Процесс – это любая операционная или административная система, которая преобразует ресурсы в желательные результаты. В деловой литературе существует много определений процесса и бизнес-процесса, которые не противоречат, а скорее дополняют друг друга. 
     Процесс –устойчивая, целенаправленная совокупностьвзаимосвязанных видов деятельности, которая по определеннойтехнологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность дляпотребителя (клиента).[20, с.9]
     Международные стандарты качества семейства ISO 9000 дают определение процесса как деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов в выходы. При этом выход одного процесса часто образует вход следующего, а сами процессы многочисленны и взаимосвязаны. 
     Понятие бизнес-процесса как особого процесса, который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес - целей) и описывает центральную сферу его деятельности, представил в своих работах Нордсик – один из первых авторов идеи переориентации структуры предприятия на процессы. 
     Термин, который предложил М. Хаммер – автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов, звучит следующим образом: бизнес-процесс это организованный комплекс взаимосвязанных действий, которые в совокупности дают ценный для клиента результат. Здесь предполагается что процесс – это комплекс действий, а не одно действие. В свою очередь все действия, включаемые в процесс, не случайны и не произвольны, а взаимосвязаны и организованы и только в совокупности могут дать требуемый эффект[23, с.63]. 
     
     
     1.1 Сущность основных подходов к управлению
     
     Функциональный подход к управлению
     Современные предприятия в значительной мере базируются на принципах, сформулированных А. Смитом. В 1776 году он опубликовал труд «Благосостояние наций», в котором на примере работы булавочной фабрики объяснил принципы разделения труда. Смит предложил разбить производственный процесс на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях.
     Разделение труда в сотни раз увеличило производительность предприятий. Идеи Смита получили широкое распространение в последующие столетия. Несмотря на то, что деятельность организаций с того момента значительно усложнилась, современные предприятия - авиакомпании, фабрики и заводы, аудиторские фирмы и производители продуктов питания - построены на центральной идее Смита - разделении или специализации труда с соответствующей фрагментацией работы. Стало логично организовывать отделы, состоящие из работников родственных специальностей. Эти отделы назвали функциональными, а структуру управления - функциональной (или линейно-функциональной). 
     Объединение сотрудников в отделы, которые выполняют родственные виды работ давало и дает определенные преимущества, но вместе с тем выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники не видят конечные результаты труда всего предприятия и не осознают свое место в общей цепочке. Их видение происходящего чаще всего остаются только в рамках подразделения, в котором они работают. Персонал концентрирует свое внимание в рамках только отдельных структур.
     Каждая структура действует монопольно. Это приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер.Это негативно отражается на работе всего предприятия в целом.Достоинства и недостатки функционального подхода к управлению рассмотрим в таблице 1.
Таблица 1 - Преимущества и недостатки функционально-ориентированного подхода к управлению
      Достоинства
      Недостатки
  – у сотрудников появилась возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня; 
  – вследствие централизации разных функций затраты организации снизились; 
  – труд стал более безопасным, т. к. каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять; 
  – стало легче формировать организационную структуру компании и т.д. 
      
   – решения принимаются на уровне отдельного подразделения, а не всего предприятия;
   – отсутствие сотрудничества между подразделениями;
   – высокая специализация работников, не позволяющая им видеть возникающие проблемы в целом; 
   – подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации деятельности предприятия; 
   – отсутствие ориентации на внешнего потребителя и др. 
     
     В конце ХХ в. Произошел скачкообразный рост интенсивности конкурентной борьбы под  влиянием глобальных изменений в мировой экономике. Это привело к тому, что функционально-ориентированная система управления начала давать серьезные сбои. Причины этого заключаются в следующем:
     - функционально-структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате.
     - большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, которые выходят за рамки отдельных подразделений. 
     В условиях рыночной экономики, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной. На смену функциональному, в котором постулируется построение организации по функциям и уровням иерархии, приходит процессно-ориентированное управление. [16, с. 16-18]
     Процессный подход к управлению
     Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник непосредственно участвует в конкретном бизнес-процессе, обеспечивая его жизнедеятельность.
     Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. При таком подходе прослеживается два вида связи: горизонтальная и вертикальная. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «руководитель - подчиненный» несколько ослабевает. Ответственность сотрудника качественно меняется: он теперь отвечает не только за определенные функции, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него очень важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. [11, с. 107]
     При процессном подходе вся организация воспринимается руководителями и сотрудниками, как деятельность, которая состоит из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. Функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать. 
     Процессный подход - это применение в компании системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, которое он обеспечивает, в том числе на стыке между отдельными процессами в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.[17, с. 97]
     Переход от функциональной структуры организации к процессной структуре управления связан с четкой регламентацией распределения ответственности, взаимодействия, ресурсов и информации для принятия управленческих решений и отчетности при исполнении бизнес-процессов гармонизации между собой процессных и функциональных подходов.
     Процессный подход основан на следующих принципах: 
     1. Принцип рассмотрения деятельности компании, как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе. 
     2. Принцип обязательной регламентации или формальному описанию. Регламент бизнес-процесса - это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса. 
     3. Принцип наличия клиента и владельца. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса). Существование бизнес-процесса всегда связано с наличиемклиентаили потребителя результат которого имеет для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца -должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. 
     4. Принцип ключевых показателей. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на общий итог деятельности организации в целом.[21, с. 25-27]
     Процессный подход к управлению позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях. Функциональная интеграция позволяет: 
     - более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала; 
     - развить эффективную систему делегирования полномочий; 
     - минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя; 
     - снизить нагрузки руководителей; 
     - сократить издержки; 
     - повысить эффективность управления персоналом; 
     - выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов; 
     - снизить сроки принятия управленческих решений. 
     Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются затраты на себестоимость продукции услуг и уменьшается влияние человеческого фактора на работу организации. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.
     Развитие процессного подхода к управлению получило широкий распространение, практически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций. 
     Процессное управление позволяет проводить преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, т. к. при таком подходе гораздо легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить. В таблице 2 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению предприятием. 
Таблица 2 - Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием
      Преимущества
      Недостатки
  – четкая система взаимных связей в соответствующих подразделениях; 
  – четкая система единоначалия — один руководитель концентрирует в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий,
  – наделение сотрудников более широким спектром полномочийи увеличение роли каждого из них в работе компании;
  – быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; 
  – критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены. 
   – повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; 
   – управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - сложнее,чем управление функциональными подразделениями; 
   – наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании 
     
     Противопоставлять процессный и функциональный подход принципиально не верно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.[7, с. 114-116]
     Эти подходы должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?».
     
1.2 Бизнес-процессы: понятие, сущность, классификация

      
     В стандарте ISO 9000-2001 процессопределен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Кроме того, в литературе встречается также, по меньшей мере, несколько десятков определений бизнес-процесса, таких как: 
     - Бизнес-процесс - это система последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. 
     - Процесс - логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.[24, c. 27]
     - Бизнес-процесс - это устойчивая целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя. 
     - Бизнес-процесс - это логически упорядоченная последовательность операций, выполнение которой направлено на достижение определенной цели бизнеса. 
     Мы определяем бизнес-процесс как систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы - результаты процесса, - представляющие ценность для потребителей. 
     Классификация бизнес-процессов в организации
     Бизнес-процессы разделяют на:
     1. основные;
     2. сопутствующие;
     3. вспомогательные;
     4. обеспечивающие;
     5. процессы управления;
     6. процессы развития.
     Основные бизнес-процессы приносят доходы компании. К ним относятся процессы, направленные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Именно основные бизнес-процессы формируют результат и потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги. 
     Сопутствующие бизнес-процессы – это процессы, направленные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующего или основного производства производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. 
     Вспомогательными бизнес-процессами являются процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и направленные на поддержку их специфических характеристик. 
     Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру компании, предназначены для жизнеобеспечения всех остальных процессов и направлены на поддержку их универсальных характеристик. 
     Бизнес-процессы управления – это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и всего предприятия в целом. 
     Бизнес-процессами развития являются процессы совершенствования производимого товара или услуги, процессы развития технологий, процессы модификации оборудования, а также инновационные процессы. [9, c. 14-18]
     Основные бизнес-процессы 
     Главной отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Отличительные особенности основных бизнес-процессов и их роль представлены в таблице 3. 
Таблица 3 - Характеристики основных бизнес-процессов
      Определения
      Отличительные особенности
  – Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость продукта, предлагаемого компанией;
  – Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента;
  – Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов;
  – Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги
   – Представляют «зеркальное отражение» бизнес - направлений деятельности;
   – Являются источником генерирования доходов;
   – Определяют профиль бизнеса;
   – Имеют стратегическое значение;
   – Могут развиваться или отмирать взависимости от востребованности рынка и стратегии компании.
      
     
     Основные бизнес-процессы определяют доходы компании. Именно они определяют направление бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг.
     Обеспечивающие бизнес-процессы 
     Еще одна бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности - это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. 
     Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (таблица 4).
Таблица 4 - Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов
      Определения 
      Отличительные особенности 
    – Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы, структурные подразделения и сотрудники организации; 
    – Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации. 
      
    – Выходы могут продаваться на внешнем рынке; 
    – Не имеют стратегического значения; 
    – Могут превратиться в основной бизнес-процесс; 
    – Могут отмереть в случае наличия  конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг. 
     
     Обеспечивающие бизнес-процессы можно отдавать на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс с меньшей стоимостью, быстрее и качественнее в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта. 
     Бизнес-процессы управления 
     Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие. 
     Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. В таблице 6 описаны отличительные особенности бизнес-процессов управления.
     В любой компании есть такой объект управления как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления - «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.
      Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. 
Таблица 5 - Характеристики бизнес-процессов управления
      Определения
      Отличительные особенности
      – Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность; 
      – Бизнес - процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации 
      – Имеют типовую внутреннюю структуру: планирование, организация; учет, контроль, регулирование. 
      – Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет. 
     
     Бизнес-процессы развития 
     Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода
Таблица 6 -Характеристики бизнес-процессов развития
      Определения 
      Отличительные особенности 
  – Бизнес-процессы целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе; 
  – Бизнес-процессы целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации. 
   – На 80% представляют из себя проекты — процессы, которые выполняются один раз; 
   – Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами;
     
     Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют собой проектную деятельность. Проект - это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.[9, с. 117-120]
     Окружение бизнес-процесса
     Первым шагом описания бизнес-процесса является описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесс с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентам являются подразделения и сотрудники компании, с которыми рассматриваемый бизнес-процесс взаимодействует.При описании окружения бизнес-процесса его входы и выходы делят на два типа: первичные и вторичные. [19, с. 117-120]
     При описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов.
 Таблица 7 - Характеристики первичных и вторичных входов и выходов
      Элемент
      Определение и характеристики
      Первичный выход 
   Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс. 
      Вторичный выход 
   Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. 
      Первичный вход 
   Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса - заказ клиента, план закупок и т. д. 
      Вторичный вход
   Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса -стандарты, правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр. 
     1.3 Основные направления совершенствования бизнес-процессов в организации
     
     Методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три группы (рисунок1):
     -формализованные универсально-принципиальные методы;
     -бенчмаркинг;
     -методы групповой работы.
     

     Рисунок 1 - Группы методов оптимизации бизнес-процессов 
     
     1. Формализованные универсально-принципиальные (ФУП)методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и практически не зависят от его специфики. 
     Технология применения формализованных универсально-принципиальных - методов анализа и оптимизации бизнес-процессов состоит из двух шагов. Первый шаг - предварительное изучение каждого формализованного универсально-принципиального метода участниками рабочей группы по улучшению бизнес-процесса, и второй шаг - постоянный поиск мест их возможного применение в бизнес-процессе. 
     К формализованным универсально-принципиальным методам относят: 
       – метод пяти вопросов; 
       – метод параллельного выполнения работ; 
       – метод устранения временных разрывов; 
       – разработка нескольких вариантов бизнес-процесса; 
       – уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса; 
       – согласование результатов с требованиями; 
       – интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса; 
       – минимизация устной информации; 
       – стандартизация форм сбора и передачи информации; 
       – организация точек контроля. 
     Применение некоторых формализованных универсально-принципиальныхметодов приводит к улучшению нескольких или всех базовых показателей бизнес-процесса: результативности, стоимости, времени и качества. Тем не менее, для дальнейшего использования ФУП - методов удобно их разбить на группы в соответствии с теми базовыми показателями бизнес-процессов, на которые они преимущественно оказывают улучающее воздействие. 
     2. Методы бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются конкуренты-лидеры. 
     Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из другой промышленности. 
     3.Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т. д.
     Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям. [3, с. 17-20]
     Метод пяти вопросов
     Метод пяти вопросов предлагает участникам рабочей группы по улучшению процесса на основе разработанной процессной схемы «как есть» последовательно по каждой работе, составляющих бизнес-процесс, задать пять следующих групп вопросов: цель, люди, место, время, технология(таблица 9).
Таблица 8 -  Метод пяти вопросов
Группа
Вопросы
1. «Цель»
 * Зачем делается та работа? 
 * Для достижения какой цели делается эта работа?
2. «Люди»
 * Кто делает эту работу? 
 * Почему именно он делает эту работу? 
 * Кто еще мог бы сделать эту работу? 
 * Кто мог бы сделать эту работу лучше?
3. «Место»
 * Где эта работа делается сейчас? 
 * Почему эта работа делается именно здесь? 
 * Где еще можно делать эту работу? 
 * Где эту работу делать лучше?
4. «Время»
 * Когда делается эта работа? 
 * Почему эта работа делается именно в это время? 
 * Какие есть альтернативы? 
 * Какая альтернатива лучше?
5. «Технология»
 * Как эта работа делается? 
 * Почему эта работа делается именно так? 
 * Какими еще способами эту работу можно выполнить?
 * Какой способ выполнения работы лучше? 

     Метод параллельного выполнения работ 
     Метод параллельного выполнения работ позволяет сократить общее время на выполнение бизнес-процесса. В настоящий момент длительность бизнес-процессов играет решающую стратегическую роль для большинства компаний, определяет их конкурентоспособность и выживаемость на динамичном конкурентном рынке. 
     Часто оказывается, что при моделировании бизнес-процессов их выстраивали последовательно. Это связано с тем, что последовательной цепоч.......................