Совершенствование организации управления персоналом

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Пермский национальный исследовательский политехнический университет

Кафедра менеджмента и маркетинга



КУРСОВАЯ РАБОТА
Совершенствование организации управления персоналом



Выполнила студентка
Гуманитарного факультета 
Заочного отделения 
     Направление Управление персоналом
Группы УП15-Б
Ф.И.О. Смирнягина Екатерина Сергеевна
Проверил преподаватель: 








Пермь 2017
Содержание

Введение	3
1. Анализ организации управления персоналом ООО «Эл Гранд»	5
1.1. Характеристика организации	5
1.2. Характеристика  персонала	7
1.3. Анализ организации управления персоналом	11
2. Проектный раздел	16
2.1. Теоретические и практические подходы к организации управления персоналом	16
2.2. Проблемные области в организации управления персоналом	20
2.3. Предложения по совершенствованию организации управления персоналом	21
2.4. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий	28
Заключение	31
Литература	34
Приложения	36




Введение

     На современном этапе развития экономики уже недостаточно обладать финансовыми и материальными ресурсами для эффективного развития бизнеса. Сегодня все большую роль в долгосрочном успехе компаний играет их умение создавать, накапливать и использовать интеллектуальный потенциал.
     Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Необходимость совершенствования системы управления персоналом сегодня возникает во многих организациях в связи с развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.
     Целью выполнения курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Эл Гранд».
     Задачами, которые необходимо решить для достижения цели исследования, являются: 
     - изучение характеристики предприятия и ее персонала;
     - проведение анализа системы управления персоналом;
     - изучение теоретических и практических подходов к формированию системы управления персоналом предприятия;
     - разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Эл Гранд»;
     - оценка эффективности предлагаемых мероприятий.
     Объектом исследования является предприятие ООО «Эл Гранд».
     Предметом исследования является процесс управления персоналом предприятия. Период исследования – 2014-2016 гг.




1. Анализ организации управления персоналом ООО «Эл Гранд»

1.1. Характеристика организации

     Общество с ограниченной ответственностью «Эл Гранд» расположено по адресу: 614000, Россия, г.Пермь, ул. Рязанская 105, корп.1, оф.11.
     ООО «Эл Гранд» специализируется на проведении электромонтажных, пуско-наладочных работах и обслуживанию электроустановок до 1000 В, на объектах жилого, гражданского и промышленного строительства, а именно:
     1. Разработка проектов по электроснабжению.
     2. Выполнение электромонтажных работ, на вновь строящихся или реконструируемых зданиях и сооружениях:
     * монтаж осветительных систем;
     * прокладка кабельных линий;
     * установка  распределительных шкафов, пунктов, щитов.
     3. Проведение пуско-наладочных работ на электрооборудовании.
     4. Выполнение электроизмерений и испытаний электроустановок:
     * измерение сопротивления изоляции кабельных линий;
     * измерение сопротивления изоляции электрооборудования;
     * проверка наличия цепи между заземлителем и заземленным элементом (проверка непрерывности защитных проводников);
     * проверка петли «фаза - нуль», в электроустановках с глухозаземленной нейтралью;
     * проверка и испытание устройств защитного отключения (УЗО) и устройств дифференциального тока;
     * проверка и испытание автоматических выключателей;
     * проверка растекания тока контура заземлений электроустановок.
     5. Разработка и внедрение систем электросбережения:
     * расчет эффективности замены устаревших кабельных линий, силового и осветительного оборудования;
     * монтаж энергосберегающих светильников;
     * установка систем автоматического включения, отключения электрооборудования.
     6. Проведение полного или частичного обслуживания электроустановок:
     * щитовое оборудование;
     * коммутационное  оборудование;
     * осветительного оборудования.
     7. Устранение замечаний указанных в предписаниях пожарного и технического надзора.
     Организационная структура управления ООО «Эл Гранд» представлена на рисунке 1.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Эл Гранд»

     Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной структуре управления. Подобная структура имеет положительные и отрицательные стороны. К положительным сторонам можно отнести то, что при данной форме управления осуществляется качественное разделение труда в управлении, в котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи функциональных работников. Отрицательной же стороной такой организационной структуры управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков реализации товара и ведет к росту управленческих расходов.

1.2. Характеристика  персонала
     
     Персонал характеризуется числом сотрудников, которые официально работают в организации, т.е. списочной численностью.
     Половозрастная структура кадров за 2014-2016 гг. представлена в таблице 1.
    Таблица 1
Анализ персонала ООО «ЭЛ ГРАНД» по половозрастному признаку 
Категория персонала
Годы
2016 г. к 2014 г., %
2016 г. к 2014 г., (+,-)

2014
2015
2016



муж
жен
муж
жен
муж
жен
муж
жен
муж
жен
от 18 до 25 лет
2
2
1
1
4
1
200
50
2
-1
от 26 до 35 лет
9
2
7
2
9
2
100
100
-
-
от 36 до 50 лет
2
2
5
2
2
2
100
100
-
-
старше 50 лет
1
-
1
1
-
1
-
-
-1
+1
   Всего
14
6
14
6
15
6
107,1
100
+1
-

20
20
21
105
1

     Согласно представленным в таблице 1 данным, на предприятии по половому признаку преобладают мужчины, их количество возросло и составило 15 чел., число женщин на конец 2016 года составило 6 чел. Такой половой состав персонала обусловлен спецификой деятельности ООО «ЭЛ ГРАНД», т.к. большинство рабочих профессий осваивают именно мужчины.
     Что касается возрастной структуры кадров, то здесь преобладающими являются сотрудники в возрасте от 26 до 35 лет, т.е. коллектив достаточно молодой – это сотрудники, еще находящиеся в активном поиске более перспективного места работы и предприятию крайне необходимо реализовывать программы адаптации и закрепления именно этой категории работников. 
     Рассмотрим структуру кадров по уровню образования сотрудников и занимаемым должностям (Таблица 2). 
     Таблица 2
     Структура персонала ООО «ЭЛ ГРАНД» по уровню образования и занимаемым должностям
Категории работников по уровню образования
годы
2016 г. к 2014 г.

2014
2015
2016


чел.
%
чел.
%
чел.
%
в %
(+,-)
Среднее (в том числе среднее специальное)
10
50
10
50
9
42,9
90
-1
Неоконченное  высшее
2
10
2
10
3
14,3
150
1
Высшее
8
40
8
40
9
57,2
112,5
1
Категории работников по занимаемым должностям








 - руководители
5
25
5
25
5
23,8
-
-
 - специалисты
3
15
3
15
3
14,3
-
-
- рабочие
12
60
12
60
13
61,9
108,3
1
Всего
20
100
20
100
21
100
105
1
     
     Согласно представленным в таблице 2 данным число сотрудников со средним образованием в 2016 г. сократилось на 10% относительно уровня 2014 г.
     В таблице видна тенденция к увеличению числа сотрудников с неоконченным высшим и высшим образованием на 1 чел. и 50%.
     Так же заметно незначительное увеличение числа рабочих на 1 чел., это связано с изменениями в организационной структуре управления а так же введением должности производителя электромонтажных работ. 
     Основную долю персонала составляют рабочие 61,9%. За исследуемый период их доля сократилась на 8,3%. 
     Доля сотрудников со средним образованием сократилась на 7,1%, за счет увеличения сотрудников с неоконченным высшим и высшим образованием на 50 и 12,5%. Это связано с тем, что основная доля в общей структуре персонала принадлежит рабочим, которым для выполнения своих обязанностей не требуется получение высшего образования.
     Для того, чтобы провести анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, необходимо располагать данными о движении персонала.
Таблица  3
Данные о движении персонала ООО «ЭЛ ГРАНД», чел.
Наименование показателя
годы
2016  г. К 2014 г.

2014
2015
2016
%
(+,-)
Численность персонала на начало года
19
21
19
100
-
Приняты на работу
5
3
8
160
3
Выбыли
3
5
5
166,7
2
Численность персонала на конец года 
21
19
22
104,8
1
Среднесписочная численность персонала
20
20
21
105
1
численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии
3
2
2
66,7
-1
Коэффициент оборота по приему работников 
0,25
0,15
0,38
-
0,13
Коэффициент оборота по выбытию работников 
0,15
0,25
0,24
-
0,09
Коэффициент текучести кадров, % 
15
25
24
-
9
Коэффициент постоянства кадров,%
15
10
9

-6
     
     Среднесписочная численность персонала на конец 2016 г. составила 21 чел., что на 1 человека больше, чем в 2014 г. 
     В 2016 г. на предприятие было принято 8 чел. Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к росту. 
     Если говорить о постоянстве кадров, то в 2016 г. сокращение на 6%. Таким образом, коэффициент текучести кадров превышает, коэффициент постоянства кадров, что является негативной тенденцией для предприятия.
     Проведенный анализ показал нецелесообразное использование персонала компании, а также наблюдается высокая текучесть кадров. 
     
     Таблица 4 
     Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы работников предприятия в 2014-2016 гг.
№ п/п
Наименование 
показателя
2014 г.
2015 г.
2016 г.


кол-во
кол-во
% к 2014 г.
кол-во
% к 2015 г.
% к 2014 г.
1
Выручка, млн. руб.
29765
26113
87,7
34288
131,3
115,2
2
Среднесписочная численность работников, чел.
20
20
100
21
105
105
3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
6720
7200
107,1
6552
91
97,5
4
Производительность труда одного работника, млн. руб.
1489
1305,7
87,7
1632,8
125
109,7
5
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.
28
30
107,1
26
86,7
92,9
     
     Из таблицы заметно, что на предприятии возросла производительности труда на 7%  при снижении среднемесячной заработной платы.
     Фонд оплаты труда в 2016 г. по сравнению с 2014 г. сократился на 2,5%, что связано с сокращением среднемесячной оплаты труда работников.
Темпы роста производительности труда работников предприятия по годам исследуемого периода выше, чем темпы роста заработной платы. Такое соотношение, ведет к снижению оборота и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, а также снижению коэффициента постоянства кадров и снижению уровня удовлетворенности сотрудников результатами своего труда.
     Можно сделать вывод, что показатели использования персонала ООО «Эл Гранд» говорят о недостаточно высоком уровне эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

1.3. Анализ организации управления персоналом

     Предприятие ведет пассивную, слабо формализованную кадровую политику. В отношении всех работающих сотрудников разработаны должностные инструкции. Основные функции по управлению персоналом в данной организации осуществляет директор, а ведение кадровой документации осуществляется офис-менеджером. Данный специалист выполняют следующие функции: найм, подбор, мотивацию, адаптацию, аттестацию, обучение, оценку.
      
Таблица 5
Анализ организации управления персоналом
№ п/п
Направление УП
Состояние
Недостатки
Меры по устранению 
недостатков
1
Кадровая 
политика
и кадровое планирование:
формализация, соответствие целям и задачам организации, информированность персонала, мотивирующий эффект
Формализована частично в документах:
- Положение об оплате труда;
- Правила внутреннего трудового распорядка;
- Должностные инструкции.
В целом кадровая работа проводится в соответствии с текущими задачами организации, долгосрочные аспекты не учитываются. Информация закрыта для персонала. Мотивация низкая – производительность труда снижается, высокая текучесть кадров.
Руководители не располагают регламентами по УП, поэтому действуют по собственному усмотрению и инициативе. Работники не имеют информации о возможностях обучения, продвижения и т.п. В отсутствие конкретных планов кадровая деятельность становится хаотичной.
Разработать полный пакет документов или положение о кадровой политике компании. Провести информационные мероприятия: собрания в подразделениях, на корпоративном сайте разместить ключевые положения кадровой политики. Разработать программу мотивации персонала для удержания лучших работников. Назначить ответственными руководителей подразделений.
2
Кадровое 
подразделение
Отсутствует. В штате нет менеджера по персоналу.
Избыточная загруженность менеджера офис-менеджера, в основном работой с документами. Нехватка времени на выполнение функций УП.
В соответствии с нормативами, при численности персонала 21 чел., нужно принять на работу менеджера по персоналу для ведения документооборота и статистической отчетности, а также решения задач УП, актуальных для компании.
3
Организация 
работ:
регламенты;
рабочие 
места;
условия труда
Должностные инструкции имеются для всех сотрудников, рабочие места оснащены всем необходимым. 
Должностные инструкции были приняты в 2005 г. и не обновлялись до настоящего времени.
Провести анализ работ с привлечением руководителей подразделений и сотрудников. Необходимо принять должностные инструкции в обновленном виде.
4
Подбор 
персонала:
как часто и на какие должности подбирают сотрудников, почему, кто отвечает
Проводится по мере необходимости. За подбор претендентов отвечает офис-менеджер. Руководители подразделений проводят отбор и утверждают кандидатов.
Отбор сотрудника основан на субъективных оценках его личности будущим руководителем, поэтому результаты процесса не всегда удовлетворительны – новые сотрудники не выдерживают испытательный срок.
Разработать карты компетенций. Разработать положение о процессе подбора персонала на основе комплексной методики привлечения, оценки и отбора кандидатов по профессионально значимым характеристикам.
5
Введение 
в работу:
из каких этапов состоит, существуют ли в вашей фирме и в каком виде специальные программы введения в работу, как и кто оценивает результаты испытательного срока
Состоит в знакомстве новичка с коллективом и передаче ему нормативно-методических материалов.
20 % новичков увольняются, не отработав испытательный срок, и еще 40 % - в течение года после приема на работу.
Разработать положение об адаптации. Сформировать институт наставничества
6
Оценка:
какие категории персонала участвуют, что оценивается (результаты, достижение целей, квалификация и т.д.), какова ее периодичность; какие применяются методы; кто в ней участвует и т.д.
Проводится аттестация на соответствие сотрудника занимаемой должности 1 раз в 3 года
За результаты труда принимается выполнение плановых показателей работы подразделения. При отсутствии индивидуальных показателей результатов труда невозможно объективно оценить вклад сотрудника в деятельность подразделения. Длительный временной интервал оценки не позволяет оценивать текущие результаты, поскольку в ходе аттестации оценивается прошлая деятельность.  
Изменить методику оценки персонала: сократить периодичность проведения оценки до 1 года, разработать показатели оценки текущей деятельности на основе моделей компетенций, особенно для сотрудников основных подразделений.
7
Обучение:
кого обучают, какие формы обучения применяются, как часто проводится обучение, кто его проводит, каковы результаты подготовки персонала
По необходимости или по желанию сотрудника, результаты обучения не всегда приводят к улучшению работы
Если отсутствуют средства на обучение, его проведение откладывается. Слабо учитывается реальная потребность организации в подготовке сотрудников, которая проводится при наличии проблем в выполнении работы. Ориентация на внешнее обучение не дает возможности в полной мере учесть специфику конкретной деятельности. Внешнее обучение стоит дорого.
Разработать регламент процесса обучения персонала, предусматривающий определение потребности в обучении на основе корпоративных моделей компетенций, определяющий ответственность руководителей и сотрудников за результаты подготовки.
8
Продвижение:
как происходит назначение на должности, как отбирают кандидатов и т.д.
Назначение на вышестоящую должность происходит по представлению Директора, если увольняются руководящие работники.
Застой в развитии персонала. Отсутствие реальных перспектив развития снижает мотивацию молодых специалистов и опытных сотрудников, способствуя росту текучести квалифицированного персонала. 
Разработать процесс подготовки резерва для замещения всех ключевых должностных позиций. Составить план перемещения сотрудников по рабочим местам в компании, включая филиалы.
9
Компенсация труда:
формы и системы оплаты труда, порядок премирования,
соцпакет
Применяется повременная система оплаты труда на основе тарифно-квалификационной дифференциации рабочих мест. Ежемесячное премирование в размере от 50 % от оклада для всех категорий персонала.
Премиальные выплаты не стимулируют рост продуктивности труда, т.к. нацелены на удержание персонала, а не улучшение работы.
Изменить систему оплаты труда на основе грейдирования. Разработать положение о премировании, чтобы увязать вознаграждение с результатами и эффективностью труда каждого сотрудника. 
10
Трудовые 
отношения:
легитимность, наличие коллективного договора, формы и виды занятости и т.д.
Есть коллективный договор. Отношения найма оформляются и реализуются в строгом соответствии с требованиями ТК РФ.
Загруженность некоторых штатных сотрудников недостаточна или неравномерна в течение рабочего дня, месяца, года (из-за сезонности работ). Поэтому высоки затраты на заработную плату, фактически не отработанную.
Пересмотреть структуру персонала, чтобы выделить группы рабочих мест, где существенны колебания рабочей нагрузки. Рассмотреть возможность перехода к временным трудовым договорам в неосновных категориях персонала (в том числе, на основе временных работ). 
      
      
      


     Далеко не все направления кадровой политики организованы достаточно хорошо. Для повышения эффективности управления персоналом, необходим целый комплекс мероприятий.


2. Проектный раздел
      
2.1. Теоретические и практические подходы к организации управления персоналом

     Формирование эффективной системы управления персоналом для современных организаций, предприятий и фирм целесообразно ввиду возможного повышения производительности труда и, как следствие, увеличения результативности деятельности. Система управления персоналом, как выяснили, - это совокупность взаимосвязанных элементов, организующих работу сотрудников в необходимом векторе развития. На формирование эффективной системы управления влияют кадровые технологии, к которым можно отнести набор, отбор персонала, систему мотивации и стимулирования.
     Для современных российских организаций, предприятий и фирм формирование эффективной системы управления персоналом необходимо, поскольку она позволяет повысить результативность деятельности по всем возможным направлениям, в частности, в аспекте управления личным временем сотрудников. Тайм менеджмент (управление временем) – это система, которая позволяет координировать деятельность сотрудников организации в необходимом векторе, позволяющем повысить их продуктивности и производительность труда. Более того, что отечественных предприятий целесообразно исследование зарубежного опыта в рассматриваемом сегменте для целей повышения работоспособности .
     Система управления персоналом - это подсистема управления организацией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. К внешней среде можно отнести подсистемы управления производством, финансами, снабжением и т. д. Внутреннюю среду образуют элементы самой системы управления персоналом, названные выше. Ее деятельность зависит от внешней среды. Поэтому она является открытой системой. 
     В системе управления персоналом можно выделить три уровня: стратегический, тактический, оперативный. 
     Стратегическая подсистема ориентирована на разработку структуры персонала, кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости и т. п.
     Тактическая подсистема направлена на формирование структуры персонала; его набор, подготовку, переподготовку и повышение квалификации; организацию распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценку деятельности конкретных работников и разработку рекомендаций по их использованию; текущий учет и планирование потребностей в персонале в рамках года, на основе анализа его состояния. 
     Оперативная подсистема ориентирована на текущее функционирование системы управления персоналом (ориентация на краткосрочное управление).
     В рамках функционирования современных организаций существенна роль формирования положительной среды для обеспечения адаптивности персонала.  Так, в условиях сложившейся конъюнктуры рынка адаптивность персонала становится насущной необходимостью для работников организации для целей обеспечения конкурентных позиций в конечном итоге. Адаптивность персонала можно определить как совокупность действия по обеспечению развития персонала, постоянного их обучения, всевозможных тренингов и тренировок, включая самоанализ в процессе трудовой деятельности работников.
     Управление персоналом с ориентацией на обеспечение адаптивности имеет самое важное значение для всех без исключения организаций. Система управления персоналом в организации определена компонентами, которые представлены на рисунке 2.
     
     
       
       
       
       
       
     
     
Рис. 2. Компоненты управления трудовыми ресурсами организаций
     
     На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом:
     - экономического;
     - органического;
     - гуманистического.
     Современные концепции управления персоналом формировались и совершенствовались с течением времени. Как показано в таблице 6, одной из первых концепций, определивших современную систему управления персоналом, является концепция «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е гг. ХХ века). Современная концепция управления персоналом (гуманитарный подход) предполагает активные учения руководителей в управлении персоналом, умелое применение гибкого (адекватного) руководства и всех групп методов.
     
     
     
     
     Таблица 6
Современные концепции управления персоналом

Период
Концепции
Подходы
1
20-40-е гг. ХХ века
Использование трудовых ресурсов (labour resources use)
Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)
2
50-70-е гг. ХХ века
Управление персоналом (personnel management)
Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность)
3
80-90-е гг. ХХ века
Управление человеческими ресурсами (human resource management)
Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации)
4
XXI век
Управление человеком (human being management)
Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей)
     
     Современные модели управления определены на рисунке 3.
     
       
       
     
       
       
       
       
     
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
       
     
     
     
Рис.3. Современные модели управления персоналом в организациях
     В условиях становления рыночной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных методов и форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность в организации.

2.2. Проблемные области в организации управления персоналом

     Результаты проведенного анализа системы обучения и системы управления персоналом ООО «Эл Гранд» позволяют сделать вывод о том, что руководство предприятия уделяет недостаточное внимание процессу управления персоналом. Основные функции по управлению персоналом в данной организации осуществляет директор, а ведение кадровой документации осуществляется офис-менеджером. Данный специалист выполняют следующие функции: найм, подбор, мотивацию, адаптацию, аттестацию, обучение, оценку.
     В рамках проведенного исследования были выявлены следующие проблемы управления персоналом в организации:
     1. Д?и?н?а?м?и?к?а т?е?к?у?ч?е?с?т?и персонала  о?ч?е?н?ь в?ы?с?о?к?а?я (к?о?э?ф?ф?и?ц?и?е?н?т т?е?к?у?ч?е?с?т?и з?а п?е?р?и?о?д 2014-2016 г?г?. р?а?в?е?н 25%). 
     2. Непривлекательность организации для молодых специалистов ввиду о?т?с?у?т?с?т?в?и?я с?и?с?т?е?м?ы с?о?ц?и?а?л?ь?н?ы?х г?а?р?а?н?т?и?й и н?е?б?л?а?г?о?п?р?и?я?т?н?ы?х у?с?л?о?в?и?й т?р?у?д?а?.
     3. Отсутствие де?й?с?т?в?е?н?ныхых п?р?о?г?р?а?м?м? п?о а?д?а?п?т?а?ц?и?и м?о?л?о?д?ы?х с?п?е?ц?и?а?л?и?с?т?о?в.
                                                                       4. ?ООООООтсутствие системы осуществления процедуры наставничества в организации.
     Данные проблемы требуют немедленного реагирования со стороны руководства предприятия.


2.3. Предложения по совершенствованию организации управления персоналом

     В качестве основного направления совершенствования, мы считаем необходимым, предложить ввести на предприятии должность менеджера по персоналу, привлечение которого позволит предприятию выйти на новую ступень развития и совершенствования.
     Менеджер по персоналу будет заниматься всеми вопросами, касающимися разработки программ обучения, тренингов, проведением мероприятий по обучению, оценке, найма, подбора персонала и других процедур.
     В качестве первоочередного направления по снижению текучести кадров среди молодых специалистов,  мы считаем возможным, сформировать институт наставничества, который позволит развить традиционные, принятые на предприятии формы обучения в виде инструктажа и наставничества.
     Также необходимо разработать действенные программы адаптации для молодых специалистов, привлекаемых на предприятие.
     Таким образом, все мероприятия по совершенствованию системы управления обучением персонала можно объединить в 3 группы:
     1. Формирование должности менеджера по персоналу.
     2. Разработка программ адаптации.
     3. Создание центра наставничества и системы поощрения сотрудников данного центра.
     Рассмотрим данные мероприятия более подробно.
     1. Менеджер по персоналу будет способствовать достижению целей предприятия (организации) путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала. Проект должностной инструкции менеджера по персоналу представлен в приложении 1.
      
     2. В к?а?ч?е?с?т?в?е к?о?м?п?л?е?к?с?н?ы?х п?р?о?г?р?а?м?м а?д?а?п?т?а?ц?и?и п?е?р?с?о?н?а?л?а о?р?г?а?н?и?з?а?ц?и?и?, м?о?ж?н?о в?ы?д?е?л?и?т?ь с?л?е?д?у?ю?щ?и?е?:
     1. П?р?о?г?р?а?м?м?ы ц?е?л?е?в?о?й п?о?д?г?о?т?о?в?к?и с?п?е?ц?и?а?л?и?с?т?о?в?.
     2. К?у?р?с?ы «м?о?л?о?д?о?г?о б?о?й?ц?а?» (п?р?о?г?р?а?м?м?ы а?д?а?п?т?а?ц?и?и?).
     Т?а?к н?а?п?р?и?м?е?р?, п?р?о?г?р?а?м?м?а д?л?я м?о?л?о?д?ы?х с?п?е?ц?и?а?л?и?с?т?о?в «С?т?а?р?т?» м?о?ж?е?т в?к?л?ю?ч?а?т?ь с?л?е?д?у?ю?щ?и?е у?с?л?о?в?и?я?:
     1. В?с?ем?о?л?о?д?ы?ес?п?е?ц?и?а?л?и?с?т?ып?р?о?х?о?д?я?та?д?а?п?т?а?ц?и?о?н?н?ы?йп?е?р?и?о?дио?б?у?ч?е?н?и?е?, вп?р?о?ц?е?с?с?ек?о?т?о?р?о?г?оз?н?а?к?о?м?я?т?с?ясо?р?г?а?н?и?з?а?ц?и?о?н?н?ы?м?ис?т?а?н?д?а?р?т?а?м?иио?с?о?б?е?н?н?о?с?т?я?м?им?е?т?о?д?о?л?о?г?и?иик?о?н?т?р?о?л?як?а?ч?е?с?т?в?ао?к?а?з?ы?в?а?е?м?ы?ху?с?л?у?г?, р?а?б?о?ч?и?м?ип?р?о?ц?е?д?у?р?а?м?и?, д?о?л?ж?н?о?с?т?н?ы?м?ио?б?я?з?а?н?н?о?с?т?я?м?и?, п?о?р?я?д?к?о?мв?з?а?и?м?о?д?е?й?с?т?в?и?яс?ос?м?е?ж?н?ы?м?ип?о?д?р?а?з?д?е?л?е?н?и?я?м?и?. 
     2. П?о?с?л?ез?а?в?е?р?ш?е?н?и?яа?д?а?п?т?а?ц?и?о?н?н?о?г?оп?е?р?и?о?д?аик?у?р?с?ао?б?у?ч?е?н?и?ям?о?л?о?д?ы?ес?п?е?ц?и?а?л?и?с?т?ып?р?и?с?т?у?п?а?ю?ткр?а?б?о?т?евд?е?й?с?т?в?у?ю?щ?и?хп?р?о?е?к?т?а?хвс?о?с?т?а?в?ег?р?у?п?п?ыс?п?е?ц?и?а?л?и?с?т?о?в?.
     На рисунке 4 представлена разработанная схема адаптации молодого специалиста в производственном отделе.
     
     
     
     
     
     
     
     

Рис. 4. Схема подпроцесса адаптации молодого специалиста 
     
     П?р?е?д?о?т?в?р?а?т?и?т?ь в?о?з?м?о?ж?н?ы?е с?т?р?е?с?с?о?в?ы?е с?и?т?у?а?ц?и?и п?о?м?о?ж?е?т р?а?з?р?а?б?о?т?а?н?н?а?я п?а?м?я?т?к?а (р?и?с?.5), к?о?т?о?р?а?я с?о?д?е?р?ж?и?т с?о?в?е?т?ы д?л?я м?о?л?о?д?о?г?о с?п?е?ц?и?а?л?и?с?т?а?, к?о?т?о?р?ы?е п?о?м?о?г?у?т а?д?а?п?т?и?р?о?в?а?т?ь?с?я в?н?у?т?р?и организации?. 
Е?с?л?и т?ы н?е з?н?а?е?ш?ь?, в?ы?п?о?л?н?и?т?ь т?у и?л?и и?н?у?ю р?а?б?о?т?у и?л?и с?о?м?н?е?в?а?е?ш?ь?с?я в п?р?а?в?и?л?ь?н?о?с?т?и е?е в?ы?п?о?л?н?е?н?и?я?,  о?б?р?а?т?и?с?ь з?а с?о?в?е?т?о?м к н?а?с?т?а?в?н?и?к?у?, б?о?л?е?е о?п?ы?т?н?о?м?у к?о?л?л?е?г?е?.  
К?о?г?д?а о?к?а?з?ы?в?а?е?т?е?с?ь в к?о?л?л?е?к?т?и?в?е?. Р?е?а?г?и?р?у?й?т?е в?с?е п?р?о?и?с?х?о?д?я?щ?е?е к?о?н?с?т?р?у?к?т?и?в?н?о?. Н?е у?к?а?з?ы?в?а?й?т?е н?а о?ш?и?б?к?и б?о?л?е?е о?п?ы?т?н?о?г?о к?о?л?л?е?г?и?.- э?т?о н?е л?у?ч?ш?и?й с?п?о?с?о?б з?а?в?е?с?т?и д?р?у?з?е?й?. 


П?е?р?в?о?е в?р?е?м?я у?д?е?л?и?т?е о?с?о?б?о?е в?н?и?м?а?н?и?е н?а?б?л?ю?д?е?н?и?ю?, к?а?к з?а р?а?б?о?ч?и?м п?р?о?ц?е?с?с?о?м?, т?а?к и з?а р?а?б?о?ч?и?м?и?. Э?т?о п?о?м?о?ж?е?т б?ы?с?т?р?е?е и у?с?п?е?ш?н?е?й п?р?о?й?т?и п?р?о?ц?е?с?с а?д?а?п?т?а?ц?и?и?. 
Н?е с?т?е?с?н?я?й?т?е?с?ь з?а?д?а?в?а?т?ь в?о?п?р?о?с?ы?, э?т?о п?о?м?о?ж?е?т б?ы?с?т?р?е?е в?н?и?к?н?у?т?ь и р?а?з?о?б?р?а?т?ь?с?я в?о в?с?е?х т?о?н?к?о?с?т?я?х р?а?б?о?т?ы 

У?м?е?й?т?е п?р?о?т?и?в?о?с?т?о?я?т?ь к?о?л?л?е?г?а?м?, е?с?л?и ч?у?в?с?т?в?у?е?т?е?, ч?т?о?, о?н?и з?л?о?у?п?о?т?р?е?б?л?я?ю?т в?а?ш?и?м п?о?л?о?ж?е?н?и?е?м н?о?в?и?ч?к?а?. 
О?б?я?з?а?т?е?л?ь?н?о в?ы?у?ч?и?т?е и?м?е?н?а в?с?е?х ч?л?е?н?о?в р?а?б?о?ч?е?г?о к?о?л?л?е?к?т?и?в?а?. П?о в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?и и?з?у?ч?и?т?е и?х п?р?и?в?ы?ч?к?и и о?с?о?б?е?н?н?о?с?т?и п?о?в?е?д?е?н?и?я?, э?т?о п?о?м?о?ж?е?т б?ы?с?т?р?е?е н?а?й?т?и о?б?щ?и?й я?з?ы?к с к?о?л?л?е?к?т?и?в?о?м?.

Рис.5. Памятка молодому специалисту
      
      П?р?о?г?р?а?м?м?а а?д?а?п?т?а?ц?и?и п?о?м?о?ж?е?т м?о?л?о?д?о?м?у с?п?е?ц?и?а?л?и?с?т?у с?п?р?а?в?и?т?ь?с?я с?о с?т?р?е?с?с?о?м и?л?и с?в?е?с?т?и в?о?з?м?о?ж?н?о?с?т?ь е?г?о п?о?я?в?л?е?н?и?я к м?и?н?и?м?у?м?у?. П?р?о?г?р?а?м?м?а р?а?с?с?ч?и?т?а?н?а н?а 1 м?е?с?я?ц?, т?.е 22 р?а?б?о?ч?и?х д?н?я п?р?и 5 р?а?б?о?ч?е?й н?е?д?е?л?е (П?р?и?л?о?ж?е?н?и?е 2), т?.к?. в э?т?о?т п?е?р?и?о?д н?о?в?ы?й с?о?т?р?у?д?н?и?к н?а?и?б?о?л?е?е с?к?л?о?н?е?н и?с?п?ы?т?а?т?ь с?т?р?е?с?с?.  
     Таким образом, грамотное и четкое соблюдение всех представленных в данной программе мероприятий позволит сформировать у сотрудника приверженность к организации и к тому подразделению, где ему предстоит работать и обеспечить все условия для осуществление сотрудником своей профессиональной деятельности.
     3. Формирование института наставничества. Наставник при работе с новым сотрудником или молодым специалистом будет выполнять следующие обязанности: 
     1. Приобщать к корпоративной культуре, передавать традиции, правила делового и вне- служебного общения, стандарты поведения. 
     2. Выявлять проблемные места в профессиональной подготовке нового сотрудника или молодого специалиста, рекомендовать приоритетные направления в обучении. 
     3. Принимать участие в формировании индивидуального плана развития подопечного, оказывать теоретическую и практическую помощь во время прохождения испытательного срока или стажировки. 
     4. Вносить предложения о поощрении «новичка» согласно сложившейся в компании практике. 
     5. Рекомендовать горизонтальное и вертикальное перемещение курируемого специалиста в соответствии с его профессиональными способностями. 
     6. По окончании периода наставничества представлять устную характеристику на нового сотрудника или молодого специалиста, отражающую степень его подготовки – наличие профессиональных навыков, способность решать практические задачи, инициативность, новаторство, коммуникативную компетентность, лидерство, – в отдел кадров (на основании этого документа должно приниматься решение по дальнейшей ротации специалиста в интересах Компании). 
     7. Передавать приобретенный практический опыт кураторской работы коллегам. В то же время наставник должен иметь право отказаться от своей миссии до истечения установленного срока в случае нарушения подопечным установленных правил трудовой дисциплины или невыполнения им индивидуального плана. 
     Разумеется, при этом он должен предоставить в отдел кадров мотивированное обоснование своего решения. (Окончательное решение о целесообразности продолжения работы с таким молодым специалистом принимает кадровый специалист) Безусловно, куратор вправе инициировать прекращение наставничества и, если ИПР выполнен досрочно, если налицо качественное и своевременное исполнение «учеником» должностных обязанностей, проявление им разумной инициативы, умения работать в команде и др.
     Мы уже выяснили, что наставники будут привлекаться из числа опытных специалистов ООО «Эл Гранд», необходимого уровня квалификации.
     В качестве новшества нами предлагается использовать индивидуальные планы развития сотрудников при осуществлении процесса наставничества. На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с отделом кадров составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.
     Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в компании в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении. В отчете «новичка» – основная информация о достижениях за годы реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения «ментором» своих обязанностей. 
    .......................