Совершенствование оперативного управления процессами организации (на примере МУМВД России Раменское)

Совершенствование оперативного управления процессами организации (на примере МУМВД России "Раменское")
Содержание
Введение	3
Глава 1. Теоретические основы оперативного управления в организации	5
1.1. Понятия, содержание и назначение оперативного управления процессами	5
1.2. Система оперативного управления процессами	10
1.3. Методы повышения эффективности оперативного управления процессами	13
Глава 2. Анализ оперативного управления в организации (на материалах МУМВД России "Раменское»)	25
2.1. Общая характеристика организации	25
2.2. Характеристика основных процессов и методов оперативного управления	28
2.3. Проблемы оперативного управления процессами в организации	43
Глава 3. Совершенствование оперативного управления	54
3.1. Совершенствование разработки оперативных планов	54
3.2. Совершенствование форм и методов оперативного контроля	58
3.3. Совершенствование оперативной координации и регламентации процессов	60
Заключение	70
Список использованных источников	74

Введение
     В условиях глобальной межгосударственной конкуренции, а также в условиях длящихся мировых экономических и социальных потрясений, вопросы реформирования системы управления качеством государственных услуг в системе органов исполнительной власти становится важными, но более серьезной проблемой является совершенствование оперативного управления процессами организаций.
      Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что именно тщательное исследование бухгалтерской отчетности разрешает обнаружить основания достигнутых успехов или в работе недостатков, запланировать путь улучшения деятельности учреждения.
      Предметом выпускной квалификационной работы является процесс оперативного управления.
      Объектом исследования является МУ МВД России «Раменское» Московской области.
	Цель исследования состоит в совершенствовании оперативного управления процессами организации (на примере МУМВД России "Раменское").
	Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:
	- определить элементы оперативного управления;
	- рассмотреть классические методы оперативного управления и их недостатки;
	- определить проблемы внедрения современных методов оперативного управления в организации;
	- дать характеристику МУМВД России "Раменское";
	- провести анализ основных процессов в организации;
	- провести анализ используемых систем оперативного управления процессами;
	- обосновать выбор метода оперативного управления процессами;
	- провести актуализацию календарно-плановых нормативов;	
	- оценить эффективность предложенной системы оперативного управления.
      Практическая значимость работы состоит в том, что материалы дипломного исследования могут быть применены на практике в работе с МУ МВД России «Раменское» Московской области. 
	Теоретическую основу работы составляют труды отечественных ученых: Романова Л. Е., Давыдова Л. В., Коршунова Г. В., Черняк В.З., Попов В.М., Ляпунов С.И., Баринов, В.А., Савчук В.П., Иванов А.А., Олейников С.Я., Бочаров С.А.
      Для решения данных задач в работе используются такие методы исследования,  как анализ финансового состояния предприятий, маркетинговые исследования, метод сравнения. Нормативно-правовую основу исследования составляют нормативные правовые акты, федеральные законы и подзаконные акты.

Глава 1. Теоретические основы оперативного управления в организации
1.1. Понятия, содержание и назначение оперативного управления процессами
    Операционная деятельность – это процесс, связанный с разработкой, использованием и совершенствованием эффективных бизнес-систем производства и услуг. Она заключается в рациональном управлении любыми операциями, но прежде всего операциями, имеющими ключевое значение для клиентов и организации.
    Другое определение дополняет эту формулировку: операционный менеджмент - это (управление процессами создания прибыли) все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.
    На сегодня, как правило, не более 5-7% всех осуществляемых операций в любой компании непосредственно создают определенные ценности для клиентов, 30% операций направлены на внутреннее совершенствование компании, без которых она пока не может обойтись, а 63-65% операций являются лишними, ошибочными, дублирующими - мудой. 
    Владея навыками операционного менеджмента, помогает управленцам не только работать с большей эффективностью, но лучше понимать принципы деятельности своей организации. Место операционного менеджмента в общей структуре предприятия представлено на рисунке 1.
    
Рисунок 1 - Место операционного менеджмента в общей структуре предприятия

     В 80-х годах менеджеры всего мира задумались о причинах успеха японских компаний. Как выяснилось, в большинстве случаев они заключались в высочайшей эффективности операций, в результате чего быстрыми темпами производились  товары отличного качества. Японские фирмы научились быстро выводить на рынки новые продукты, избегая при этом проблем стартового периода, типичного для любого производителя, а операции вышли на первый план, как основное оружие конкурентной борьбы, необходимое для достижения успехов в глобальном масштабе.
     Основой операционной деятельности является управление бизнес – системами (системы, использующие операционные ресурсы компании для преобразования входов в выходы) (рисунок 2).

Рисунок 2 - Управление бизнес – системами
     Известно, что любой процесс должен иметь:
      а) потребителя и тогда он создает ценность, 
     б) поставщика, что гарантирует возможность управления качеством (Рисунок 2). 
	Такой принцип позволяет контролировать качество выпускаемого товара / услуги.
     Каждый участник процесса должен помнить «формулу 1:10:100», которая говорит что: НЕ приняв брак компания затратит 1 рубль, если этот брак будет выявлен на складе готовой продукции, то компания понесет затраты в размере 10 рублей, но если этот брак попадёт к клиенту, то потери уже составят 100 рублей.
     Все процессы компании можно разделить на две группы: Основные и Вспомогательные.
     К основным процессам относятся те, которые, приносят ценность клиенту. В этих процессах необходимо акцентировать внимание на:
* Качество;
* Гибкость;
* Скорость;
* Цена/издержки.
     К вспомогательным процессам относятся те, которые облегчают жизнь внешнего клиента или позволяющие внутреннему клиенту более эффективно выполнять свою работу/операции.
     Операционный менеджмент впервые был описан в форме принципов научного управления Фредериком Тейлором, одним из топ-менеджеров GM, который предложил такие методы операционного менеджмента, как хронометраж, фотография рабочего времени, нормативное планирование и т.д.
     Г. Форд, внедрив впервые конвейерную систему производства, добился многократного сокращения времени выполнения всего производственного цикла.
     Э. Мейо первым провел социологические исследования в Хортоне, которые показали важность внимания к исполнителям производственных операций.
     В России первые исследования по операционному менеджменту провели П.М. Керженцев, В.М. Иоффе, А.К. Гастев.
     Мировые исследования и практика в области операционного управления компаниями привели к вполне закономерному определению мерила успеха.
     Мерилом успеха компании является удовлетворение потребностей клиента. Цель заключается не просто в их удовлетворении, а в доведении данного процесса до совершенства. Японцы не просто занимаются разработкой надежных и дешевых в изготовлении изделий, а таких, которые поражают воображение и восхищают клиента.
     У каждой отрасли и каждого изделия могут быть свои конкурентные особенности. Но большинство клиентов стремится к одному и тому же.
     Клиенты заинтересованы в качестве – им нужно, чтобы купленная ими вещь/услуга решала их проблемы, удовлетворяла определенную потребность, а также «доставляла удовольствие».
     Они хотят хорошего обслуживания – им нужно, чтобы изделия поступали в нужный для них срок.
     Им требуется гибкость – они хотят иметь возможность получить именно тот товар, который им нужен.
     Они стремятся получить ценность и при этом не хотят платить цену, превышающую потребительную стоимость принесенной товаром пользы.
     «Восхищение» клиентов – это не то, чего можно достичь однажды, а потом спокойно почивать на лаврах. Ощущая за спиной жаркое дыхание конкурентов, компания должна непрерывно совершенствовать свою способность восхищать клиентов.
     В такой компании-лидере каждый обречен на непрерывное совершенствование. Индивидуальные изменения зачастую могут быть очень малы. Японские компании, такие как Toyota, знамениты своими так называемыми дюймовыми улучшениями. Однако малые улучшения, производимые год за годом, накапливались, обеспечивая неоспоримое преимущество.
     Без четко разработанной операционной стратегии и эффективного операционного менеджмента компания может выжить только по чистой случайности: либо в силу того, что конкуренты пока не на много лучше ее, либо она совершенно случайно, слепо копируя кого-то, сделала так, как надо. 
     Операционная стратегия – разработка общей политики и планов использования ресурсов компании, нацеленных на эффективную поддержку её долговременной стратегии. Типичной ошибочной операционной стратегии является «изготовление всего, что ни пожелает покупатель, в любом количестве при наименьшей цене и максимальном качестве». Это не реальная цель. 
     Сначала надо точно определиться, что будет делать компания, а что можно и нужно отдать на аутсорсинг. Внутри производства любая часть цепочки (проектирование и планирование продукции – закупки и добыча сырья – производство комплектующих и полуфабрикатов – сборка - распределение и т.д.) может быть передана на субподряд. Но компания должна точно определиться с центральной частью бизнеса (фокус) и с тем, в какой степени будет осуществляться вертикальная интеграция.
     Операционная стратегия формулируется в контексте цепи создания стоимости высшего уровня. Когда установлены стратегические приоритеты, виды деятельности высшего уровня в цепи создания стоимости преобразуются в ряд принципов, которые определяют, каким образом компания будет конкурировать посредством осуществляемых операций. Эти принципы являются основой для установления операционных целей всех элементов инфраструктуры.
     Операционная стратегия компании воплощает её основные принципы создания добавленной стоимости и служит стандартом, на основе которого принимается решение о замене оборудования или при построении системы материального снабжения.
     Если операционная стратегия обеспечивает оптимальные связи между физическими активами и стратегическими целями компании, то возникает другая задача – обеспечение оптимальных связей между производственными мощностями и другими активами, между индивидуальными процессами, производственными цехами, участками и другими подразделениями, последние, непрерывно взаимодействуя между собой, оказывают влияние друг на друга.
     Таким образом, на передний план выходит операционное управление. Управление процессами – один из ключевых разделов операционного менеджмента. Существует достаточно много определений процессов, в том числе «бизнес-процесс – это поток работы/операций, переходящих от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно от одного отдела к другому».
     Проектирование / модернизация бизнес-процессов – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. Оно использует большое количество инструментов и методов внутри обычное структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение операций, на макро организационном уровне.
    Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональном взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов — сквозные процессы. 

1.2. Система оперативного управления процессами
	Сквозной процесс – это процесс, пересекающий границы нескольких структурных подразделений, позволяющий значительно улучшить деятельность организации за  счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса.
	Планирование любой деятельности является первым шагом в модели Деминга – Шухарта PDCA (рисунок 3). 









Рисунок 3 - Модель Деминга – Шухарта PDCA
	По наблюдениям и из опыта автора, при наличии плана достигается двадцати пяти процентный рост планируемых показателей. Объясняется это тем, что компании стремятся использовать благоприятные возможности, а не создавать их сами. Без систем планирования и контроля компании чрезмерно увлекаются результатом. внешней среде очень сложно; объём используемых в процессе планирования ресурсов (в отделах планирования и в линейном менеджменте) значительно больше приносимой пользы; разрабатываемые, с приложением значительных усилий, оперативные планы сотрудники и менеджеры среднего уровня рассматривают как досадную административную необходимость, но не как руководство к действию. 
    Планирование – процесс поиска и расчета оптимального способа достижения целей и/или выполнения поставленной задачи.
    В ходе планирования необходимо по возможности точно ответить на вопросы: Кто, что, когда, где, как, чем и зачем должен выполнить для достижения целей и/или выполнения поставленной задачи (Рисунок 4).
    
Рисунок 4 - Модель формирования плана
     В различных источниках предлагаются разные определения для термина «План».
     Автором будет использоваться определение, данное в Толковом словаре русского языка С.И. Ожеговым и Н.Ю. Шведовой: «План – заранее намеченная система деятельности, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ. Предположение, предусматривающее ход, осуществления чего-нибудь».
     Разработка плана – это итеративная многоразовая процедура, в ходе которой последовательно определяют основные плановые показатели компании, которые напрямую связаны между собой. Финансы не сгенерируются без Клиента, для которого Людьми (потенциал) в Процессе созданы ценности.
     Любое планирование относится к области менеджмента. Далее приведены рекомендации, исполнение, которых позволит повысить эффективность составления планов:
    * Реалистичность планов, особенно в установлении дат завершения тех или иных мероприятий;
    * Применение процедуры «поймай мяч» для получения поддержки от всех заинтересованных сторон.
    * Детализация – планы должны быть подробными, чтобы обеспечить четкость коммуникаций и понимания.
    * Коммуникативность – доведение плановых предложений до всех сотрудников, так или иначе связанных с рассматриваемой задачей.
    * Визуализация планов посредством применения раскладных стендов.
    * Поощрение хорошей работы – признание вклада всех участников планирования.
    * Празднование завершения работы – люди, проделавшие большой объём работ, заслуживают того, чтобы отпраздновать это (одна из форм поощрения).
     Результатом процесса планирования является система планов. Каждый план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов. Так, например, план развития организации обосновывается кратко-, средне– и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др.
     Кроме описанных выше планов мероприятий, любая организация оцифровывает планы. Данная оцифровка чаще всего проводится в форме таблиц с указанием данных: плановых; фактических и отклонений между ними. Если план не предусматривает количественное исчисление результата, то формируется простая двоичная система, где 1- отражает выполнение мероприятия, а «0» нет. Если результат есть, то в отклонении отражается разница между планируемым и фактическим (то есть «0»), если его нет, тогда в результате отражается «– 1» минус один.
     Любому менеджеру необходимо помнить, что система им управляемая, зависима от внутренней и внешней среды, которые наполнены неопределенностью и не предсказуемостью результата, что рождает риск провала. 

1.3. Методы повышения эффективности оперативного управления процессами
     После того как определены наиболее приоритетные процессы, которые нужно проанализировать и подвергнуть оптимизации должны быть определены критерии оптимизации бизнес процессов. Критерии оптимизации бизнес-процессов представляют собой показатели процессов, которые необходимо улучшить. 
     Существует пять базовых критериев оптимизации бизнес-процессов:
     Первый критерий оптимизации нацелен на повышение результативности бизнес-процессов. Если бизнес-процесс приносит деньги, или другими словами имеет доходную составляющую, то в рамках его оптимизации увеличивается доход. Поэтому первый критерий, который используется при оптимизации бизнес-процессов – это его результативность.
     Второй критерий оптимизации нацелен на снижение издержек процесса. Соответствующим критерием оптимизации в данном случае является стоимость бизнес-процесса.
     Третий критерий позволяет оптимизировать длительность бизнес-процессов. В настоящее время длительность процессов является одним из основных факторов, определяющих конкурентноспособность организации. В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения. Если у предприятия срок обработки и отгрузки заказа хотя бы на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной компании очень высока. Сейчас многие компании работают только над тем, чтобы снижать время своих бизнес-процессов, в особенности процессов связанных с обслуживанием клиентов. Время бизнес-процессов является третьим важным критерием.
     Помимо перечисленных критериев оптимизации существует такой критерий, как качество. При оптимизации процессов его обязательно нужно рассматривать. Оказывается, качество тоже можно измерить. При оптимизации производственных бизнес-процессов, качество измеряется таким показателем как процент брака. При оптимизации складских бизнес-процессов, процент пересортицы является показателем, оценивающим качество, и он используется в качестве критерия, оптимизации процесса.
     Последний критерий, это степень фрагментации бизнес-процесса. Данный критерий характеризует организационную сложность бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем. Показатель фрагментарности определяет степень проблемности, качество, время, стоимость и результативность бизнес-процесса. Другими словами, он является наиболее причинным, и его отслеживание позволяет своевременно предвидеть и устранять негативные тенденции в бизнес-процессе, которые уже существуют, либо могут появится. В современных условиях степень фрагментарности бизнес-процессов необходимо уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности, для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, используемым при анализе и оптимизации информационной системы, поддерживающий бизнес-процесс.
     И так базовыми критериями оптимизации бизнес-процессов являются следующие:
Результативность бизнес-процесса – R$
Стоимость бизнес-процесса - C$
Время бизнес-процесса - t
Качество бизнес-процесса – Q
Фрагментация бизнес-процесса – FRAG
     В теории выделяют следующие основные методы анализа и оптимизации бизнес-процессов:
Метод пяти вопросов
Сокращение времени бизнес-процессов
Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса
Уменьшение количества входов в процесс
Согласование результатов с требованиями
Интеграция с клиентами и поставщиками
Минимизация устной информации
Типизация форм сбора и передачи информации
Организация точек контроля
Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы
     Для эффективного применения этих методов необходимо рассмотреть и организационную часть, то есть моменты, связанные с организацией работ по оптимизации деятельности предприятия. Это является необходимым, потому что недостаточная организация этих работ является одной из основных причин неудач реализации подобных проектов.
     В этом разделе мы рассмотрим, кто какие работы должен выполнять при оптимизации деятельности, какие сроки этих работ. Какие подводные камни с организационной точки зрения могут возникнуть и как их обойти. Мы также рассмотрим вспомогательные методы и инструменты, которые позволят повысить эффективность этих работ. При выполнении проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры рекомендуется следовать правилу "Правильно спланированные и организованные мероприятия являются важной составляющей успешности проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры".
     В настоящее время накоплен опыт проведения подобных проектов. Этот опыт содержит примеры удачных и неудачных проектов. Изучение и анализ данного опыта позволил выявить основные причины неудач и проблемы возникающих при реализации проектов. Знание типовых проблем и их своевременное избежание позволит компаниям значительно повысить эффективность реализации подобных проектов.
     Типовой план проекта по совершенствованию бизнес-процессов и организационной структуры состоит из девяти этапов (таблица 1).
Таблица 1 - Типовой план проекта по совершенствованию бизнес-процессов и организационной структуры
Этап
Название
1.
Формирование координационной рабочей группы проекта.
2.
Планирование проекта
3.
Обучение сотрудников и техническое обеспечение проекта
4.
Выделение бизнес-процессов
5.
Формирование процессных рабочих групп
6.
Разработка планов по описанию и оптимизации процессов и организационной структуры
7.
Описание и оптимизация процессов и организационной структуры
8.
Разработка регламентов "как надо"
9.
Опытная эксплуатация

     Этап 1. На данном этапе формируется проектная рабочая группа, которую называют координационной рабочей группой проекта. В отличие от текущей деятельности классика проектирования организации нарушается. По классике сначала проектируются функция, составляется план работ, и только потом назначаются люди. В данном случае, как и в любом проекте, все происходит наоборот: сначала ищутся люди, и только потом ими разрабатывается план работ. Это связано с двумя причинами. Первая - сложные задачи никогда не начинают решать, пока не найдут людей, которые их могут и желают решить. Вторая причина связана с требованием одного из методов управления изменениями. Согласно этому методу ключевые сотрудники компании, которые будут влиять на проводимые при реализации проекта изменения, должны быть включены в рабочую группу проекта, и они должны сами составить план этих изменений. В последующем это повысит их мотивацию при внедрении.
     Этап 2. На втором этапе проекта координационная рабочая группа составляет общий агрегированный план проекта.
     Этап 3. В проектах по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры необходимо провести обучение сотрудников компании методам описания и оптимизации бизнес-процессов, методам построения организационной структуры. Целью такого обучения является не только приобретение необходимых знаний и навыков. В рамках обучения происходит демонстрация необходимости улучшений и подготовка сотрудников к изменениям. Мероприятия, преследующие вторую цель, называют внутренним маркетингом проекта, который являются одним из методов уменьшения сопротивлений изменениям. На втором этапе также происходит техническое обеспечение проекта, основным элементом которого является внедрение программных средств описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры.
     Этап 4. После того, как разработан общий агрегированный план проекта, координационная рабочая группа приступает к этапу по выделению бизнес-процессов. Выходом данного этапа являются выбранные для последующей оптимизации приоритетные бизнес-процессы компании. По каждому приоритетному бизнес-процессу, должны быть сформулированы проблемы и предварительные предложения по их решению. Сформулированные проблемы и решения в дальнейшем будут определять цели и критерии оптимизации выделенных бизнес-процессов.
     Этап 5. На пятом этапе по каждому выбранному приоритетному бизнес-процессу должна быть создана процессная рабочая группа. Например, если было принято решение оптимизировать пять процессов, должны быть созданы пять процессных рабочих групп.
     Этап 6. На шестом этапе каждая процессная группа разрабатывает для себя детальный план работ по оптимизации своего бизнес-процесса.
     Этап 7. После разработки плана процессные группы приступают к работам по описанию и оптимизации своего бизнес-процесса и поддерживающей его организационной структуры. В рамках данной работы каждая группа описывает процесс, проводит его анализ, уточняет проблемы, уточняет и разрабатывает решения по его улучшению, разрабатывает различные варианты процесса и поддерживающей его организационной структуры "как надо", согласовывает решения с координационной рабочей группой проекта.
     Задачей координационной рабочей группы проекта на данном этапе является синхронизация, согласование и утверждение результатов работ различных процессных групп. Так как большинство бизнес-процессов организации взаимосвязаны между собой и поддерживаются единой организационной структурой, в рамках синхронизации обеспечивается системность и эффективная стыковка результатов работы различных процессных групп.
     Этап 8. После того, как проведено изменение моделей организационной структуры и бизнес-процессов, новое состояние нужно закрепить. Здесь на помощь приходят регламенты. В прошлом разделе мы рассмотрели, что регламенты являются своего рода цементом, который позволяет зацементировать новое состояние организации. Поэтому на восьмом этапе разрабатываются процессные и структурные регламенты "как надо".
     Этап 9. После разработки регламентов "как надо" организация начинает работать по-новому. Вместе с этим начинается завершающий девятый этап проекта, который называется опытной эксплуатацией. Зачем нужен этот этап? При оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры использовались отработанные на практике методы, использовался успешный опыт других предприятий, использовались информационные технологии. Тем не менее, нужно подстраховаться, ввиду того, что на практике тяжело полностью учесть все аспекты сложной организационной системы, трудно предсказать психологическое поведение людей в новой структуре. Поэтому на девятом этапе происходит тщательная оперативная проверка работы новой системы. В рамках опытной эксплуатации ежедневно проводится мониторинг работы новой схемы деятельности. В случае, выявления недочетов, новых проблем, они быстро устраняются, в результате чего происходит корректировка модели и регламентов "как надо". Часто опытную эксплуатацию новых моделей деятельности проводят не на всей компании, а на ее типовой части. Например, если в компании внедряется новая система распределения товара по торговым точкам, то на этапе опытной эксплуатации ее проверяют на одной, двух или трех торговых точках и отлаживают ее работу на них. После отладки новая схема распространяется на всю компанию.
     Рассмотрим более подробно третий этап типового проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры - выделение бизнес-процессов. В рамах третьего этапа реализуются следующие шесть основных шагов.
Таблциа 2 - Третий этап типового проекта по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры в рамках оперативного управления
Шаг
Название
1.
Разработка перечня бизнес – направлений деятельности
2.
Описание функций подразделений компании
3.
Выделение бизнес-процессов компании
4.
Оценка важности бизнес-процессов
5.
Оценка проблемности бизнес-процессов
6.
Выбор бизнес-процессов для оптимизации

     Шаг 1. На первом шаге осуществляется разработка перечня бизнес-направлений компании, которые представлены технологически различающимися направлениями деятельности. Для одних компаний перечень бизнес-направлений будет иметь продуктовый вид, для других - рыночный. Для сложных бизнесов придется разработать несколько видов деревьев бизнес-направлений. Выделенные бизнес-направления помогут правильно выделить основные бизнес-процессы организации.
     Шаг 2. На втором шаге нужно агрегировано описать функции основных подразделений компании. Этоа информация нужна для правильного выделения всех бизнес-процессов организации. 
     Шаг 3. На третьем шаге на основе результатов двух предыдущих шагов выделяются основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы. На их основе строится дерево бизнес-процессов. Для каждого выделенного бизнес-процесса указываются его границы, указываются его основные этапы, указываются участники и владелец процесса. В чисто функциональной компании владельцем всех бизнес-процессов является генеральный директор. Если это имеет место, то нужно назначить владельцев из числа нижестоящих руководителей, так как в дальнейшем владельцы будут отвечать за оптимизацию своих процессов. При описании границ процессов нужно показать, что является входом процесса, что является выходом процесса, кто поставщик входов и кто потребитель выходов.
     Шаг 4. После того, как процессы выделены и назначены владельцы, необходимо провести оценку бизнес-процессов по степени их важности для компании. Для этого необходимо разработать критические факторы успеха компании, сопоставить их с выделенными бизнес-процессами, и оценить процессы на предмет величины их влияния и поддержки стратегии организации. В качестве дополнительной более тонкой оценки важности основных бизнес-процессов целесообразно провести количественный анализ бизнес-направлений деятельности по величине оборота, прибыли, рентабельности, потенциалу роста и другим важным показателям, заложенным в стратегии компании.
     Шаг 5. На пятом шаге производится оценка бизнес-процессов по степени проблемности. В рамках этой работы производится экспресс диагностика выделенных бизнес-процессов, по каждому бизнес-процессу формулируются проблемы и предварительные предложения по их решению.
     Шаг 6. На шестом заключительном шаге координационная группа проекта рассматривает результаты экспресс-диагностики процессов, оценки их важности, ранжирует процессы и выбирает из них наиболее проблемные и важные. Выбранные процессы называются приоритетными. По ним в дальнейшем будет организована работа по их описанию и оптимизации. Проблемы и их решения, сформулированные на пятом шаге, будут являться основной для формирования целей и критериев их оптимизации и будут положены в планы процессных рабочих групп, которые должны быть созданы по каждому бизнес-процессу.
     Всю работу пяти шагов по выделению бизнес-процесс организует и координирует координационная рабочая группа проекта. Она же несет ответственность за результаты этих работ.
     В настоящее время накоплен опыт успешных и неуспешных проектов по оптимизации бизнес-процессов и организационной структуры. Изучение и анализ данного опыта позволил выявить основные причины неудач и проблемы, возникающие при реализации проектов. Знание типовых проблем и их своевременное избежание позволит компаниям значительно повысить эффективность реализации подобных проектов. Давайте рассмотрим типовые проблемы.
     Недостаточное внимание руководства к проекту;
     Недостаточное планирование и недооценка работ по описанию бизнес-процессов;
Отсутствие жестких временных регламентов реализации проекта и эффективного контроля выполнения работ;
     Слабая вовлеченность в проект сотрудников функциональных подразделений;
Недостаточное управление внутренними коммуникациями – информирование сотрудников компании о целях проекта, ходе работ и текущих результатах;
     Сотрудники, участвующие в проекте, недостаточно обучены методологии моделирования бизнес - процессов.
     Сопротивление со стороны персонала компании:
     Сотрудники не хотят,  что бы их деятельность стала "прозрачной";
     Сотрудники боятся изменений в случае обнаружения зон не оптимальности в их деятельности;
     Функциональные руководители, не желают передавать полномочия по изменению/ проектированию технологии функционирования своего подразделения в другие руки.
     Перетягивание "функционала" между функциональными подразделениями при описании бизнес-процессов. В большинстве случаев при оптимизации деятельности подразделения компании не желают отдавать свои функции другим подразделениям. Тем не менее, есть примеры, когда при оптимизации деятельности подразделения с удовольствием были готовы раздавать свои функции, и никто из них не хотел брать новые.
     Различие в точках зрения участников проекта из разных функциональных подразделений.
     Доминирование текущих задач над проектными и, как следствие, слабая активность многих участников проекта, а также отсутствие поддержки со стороны функциональных руководителей. Сотрудники выполняют свои текущие задачи: продавцы продают, закупщики закупают, производство производит, - а тут вдруг возникают новые задачи по оптимизации деятельности. Сотрудники начинают ссылаться на текущую занятость, и вот эта постоянная занятость приводит к тому, что проект становится неуспешным.
     Возникновение конфликтов между менеджером проекта и функциональными руководителями при распределении трудовых ресурсов. Проект ведет проектный менеджер. Сотрудники, участвующие в проекте непосредственно подчиняются своему функциональному руководителю. Ввиду двойного подчинения возникают конфликты между двумя руководителями при распределении временного ресурса сотрудника. Для уменьшения подобных конфликтов нужно использовать формализованные техники проектного управления, которые мы рассмотрели в предыдущем разделе.
     Функциональная зависимость участников проекта, следствием которой является доминирование частных функциональных целей над целями проекта. Функциональные менеджеры заинтересованы, прежде всего, в выполнении своими сотрудниками текущих обязанностей, а не проектных. При этом они имеют над сотрудниками большую власть, чем проектный менеджер. Поэтому участники проекта по оптимизации бизнес-процесса и организационной структуры всегда будут на стороне своего начальника и будут вынуждены отдавать предпочтение текущим обязанностям. Для увеличения заинтересованности участников проекта в выполнении своих проектных задач также нужно использовать формализованные техники проектного управления, например систему проектной мотивации.
     Формирование команды участников проекта без учета их личной заинтересованности. В компаниях, в которых отсутствуют знания о технологиях управления проектами, часто применяется силовой способ вовлечения сотрудников в реализацию проекта. Оказывается, что данный метод неэффективен, так как проект - сложная задача, для эффективной реализации которой требуется наличие у участников проекта большого.......................