Анализ и совершенствование структуры организации и системы управления (на примере организации)

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКИЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА (МИИТ) »
Гуманитарный институт
Кафедра «Психология, социология, государственное и муниципальное управление»

                                       
                                                   
                                                                                  ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:
                                                                                     
                                                      Заведующий кафедрой
                                                                    к.и.н., доцент           Быков М.Ю.
                                                                
                                                                 «______» _______________ 2018 г.


БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

(направление подготовки 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление») 


на тему: «Анализ и совершенствование структуры организации и системы управления (на примере организации)»





Обучающийся Малахов А.В., гр., ГГУ-421 


Руководитель бакалаврской работы к.ф.н., доцент Юсупова И.Н. 
                                                                        








Москва 2018 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ	6
     1.1.	Основные элементы системы управления, порядок их организации и стандарты взаимодействия	6
    1.2 Организационная структура предприятия…………………………………14
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО ЧОП «БАЯРД»	24
     2.1. Особенности системы управления в организации ООО ЧОП «Баярд»	24
     2.2. Методы совершенствования структуры организации и системы управления в организации ООО ЧОП «Баярд»	38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	46
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	48

     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

    ВВЕДЕНИЕ
     Актуальность исследования. Повышение конкуренции между производителями, уменьшение жизненного цикла товаров при повышении требований к их качеству, общая нестабильность экономических, технологических, политико-правовых и социальных факторов приводят к тому, что структурно устойчивые организационные системы не в состоянии вовремя адаптировать задачи и процессы, происходящие на предприятии, в сложившихся условиях, и таким образом, оказываются неэффективными и нежизнеспособными. Трансформационные изменения в экономике нашей страны требуют обновления организационных структур всех предприятий и формирование структур, адаптированных к функционированию в условиях глобализации экономики. Однако абсолютное большинство отечественных компаний традиционно использует линейно-функциональные бюрократические структуры и поэтому обладает низким уровнем инновационной активности.
     Повышенное внимание руководителей уделяется производству, маркетингу, а вопросы управления персоналом и совершенствования организационной структуры рассматриваются в последнюю очередь, поскольку экономический эффект от этих мероприятий является трудно оцениваемым и, как правило, долго ожидаемым.
     Совершенствование системы и методов управления – это одно из самых важных условий обеспечения жизнедеятельности предприятия и его доходного функционирования. Рыночные отношения влияют непосредственно на структуру управления предприятием. При верном выборе организационной структуры управления предприятием, ее эффективной построении, предприятие имеет возможность обеспечить максимальную доходность за счет повышения производительности производства. От оперативности, экономичности и надежности управления зависит возможность предприятия выжить в условиях современного рынка.
     Степень научной разработанности. Проблемам проектирования и совершенствования организационных структур предприятий посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов, среди которых можно выделить: И.А. Александрова, А.Н. Аликово, А.И. Амоша, И. Ансофа, Я. Берсуцкого, С. Бира, Б.В. Буркинского, П. Друкера, М. Мескона, Н.Е. Рогоза. Однако, по имеющемуся большому количество предложений, высказанных в научной литературе, пока отсутствуют комплексные разработки по системному решению проблемы организационного проектирования на промышленном предприятии, что обусловливает необходимость комплексного анализа этой проблемы и определяет ее актуальность.
     Целью исследования является обоснование теоретических основ и разработка мероприятий совершенствование структуры организации и системы управления на примере организации общества с ограниченной ответственностью частным охранным предприятием «Баярд» (далее – ООО ЧОП «Баярд»).
     Для достижения поставленной цели в работе сформулированы и решены следующие задачи:
     * изучение	основных элементов системы управления, порядок их организации и стандартов взаимодействия;
     * изучение	организационных структур управления;  
     * анализ особенностей системы управления в ООО ЧОП «Баярд»;
     * разработка методов совершенствования структуры организации и системы управления в ООО ЧОП «Баярд».
     Объект исследования – организационная структура и система управления предприятия.
     Предмет -  мероприятия по совершенствованию структуры организации и системы управления ООО ЧОП «Баярд».
     Методы исследования. Теоретической основой исследования являются научные разработки отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблемам структуры и управления предприятием, законодательные и нормативные акты РФ, классические понятия по экономической теории и теории управления.
     Информационную базу исследования составляют: Конституция РФ, Указы Президента РФ, Постановления ВС и Кабинета Министров РФ, другие законодательные и нормативные акты, регулирующие хозяйственную деятельность предприятий РФ, материалы, отчетность предприятия.
     Для достижения поставленной цели и решения задач бакалаврской работы были использованы следующие методы: сравнительного и системного анализа; статистические методы.
     Практическое значение полученных результатов заключается в том, что разработанные рекомендации и предложения по совершенствованию методического инструментария структуры и управления предприятием, направленные на повышение эффективности деятельности этого предприятия на рынке, а также усиление его конкурентной позиции на последующих стадиях жизненного цикла.
     Структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка из 50 наименований. Текстовая часть занимает 52 страницы машинописного текста, иллюстрирована 10 таблицами и 10 рисунками.
     
     
     
    ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРУКТУРЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
     1.1.	Основные элементы системы управления, порядок их организации и стандарты взаимодействия
     Управление предприятием сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений требует наличия большого объема информации в данной сфере, поэтому деятельность в данной области сложная и требует постоянного отслеживания и развития. В современной практике управления данные теоретические положения реализуются посредством проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия, который предполагает комплексную оценку всех взаимосвязей и имеющихся у предприятия ресурсов. Это позволяет выявить проблему и на основе определенных методов разработать решение и принять его к исполнению с последующей корректировкой1.
     Модель системы управления предприятием сферы услуг начинается с выбора сегмента рынка и дальше, двигаясь против часовой стрелки, приводит к понятиям «концепция обслуживания», «система предоставления услуг» и «политика предприятия»2. Политика в данном случае рассматривается как информационный инструмент, с помощью которого руководство строит взаимоотношения с окружающей средой, в частности потребителями и поставщиками ресурсов, и собственными работниками. Политика предприятия влияет на его положение на рынке и эффективность функционирования3.
     Модель системы управления в сфере услуг, опираясь на исследования Т.Д. Бурменкова, можно представить следующим образом (рисунок 1.1)4.
     
      
     
      
      
     
     
     Рисунок 1.1 - Модель системы управления предприятием сферы услуг
     
     Все составляющие модели находятся в сочетании с миссией предприятия сферы услуг, которая отражает его культуру и философию, имеющих первостепенную важность для контроля, поддержки и развития процесса производства и услуг, приносящих пользу заказчикам. Наряду с концепцией обслуживания и организацией системы предоставления услуг, культура и философия предприятия являются важнейшими факторами долгосрочной эффективности. Именно на их основе формируются ценности и моральный дух предприятия, обеспечивающие ее жизнеспособность и успех5.
     Источниками повышенной сложности управления бизнесом в сфере услуг является высокая степень неопределенности рыночной ситуации, сезонная нестабильность спроса на услуги, ужесточение конкуренции в данном сегменте бизнеса и нехватка финансовых ресурсов6. В сегодняшних условиях предприятие сферы услуг не может ограничиваться только текущим планированием и оперативным управлением своей деятельностью. Обобщив и оценив подходы различных авторов, занимающихся исследованием проблем эффективности управления предприятием сферы услуг, можно прийти к выводам о том, что процедура эффективного управления таким предприятием должна состоять из трех этапов (рисунок 1.2)7.
      
      
      
     
      
      
     
     
      
     
      
      
      
      
     
      
      
      
      
      
     
     
     Рисунок 1.2 - Процедуры управления предприятием 
     Итак, перед отечественными предприятиями возникает проблема поиска таких методов построения эффективной системы управления, которые позволили бы укрепить рыночные позиции каждого предприятия отдельно и способствовать тем самым дальнейшему развитию всей отрасли данного сегмента бизнеса8.
     Оценка эффективности управления предприятием является важной составной частью теории и практики управления. Эффективность деятельности, должна оцениваться с учетом конкурентоспособности предприятия, являющейся основой получения доходов и прибыли9. Поэтому главной задачей менеджмента предприятия является нахождение такой системы управления бизнесом, которая позволила бы оставаться длительное время финансово устойчивой и профессионально продолжать свой бизнес.
     Первый этап - идентификация состояния предприятия. Получение и обработка информации является ключевым аспектом при идентификации и оценке состояния предприятия, так как наличие достоверной информации позволяет в дальнейшем принимать правильные управленческие решения в условиях риска и неопределенности10.
     Второй этап - анализ предприятия сферы услуг с помощью качественного и количественного методов оценки. Данный этап позволяет определить влияние факторов внешней среды, их способности изменять характер внутренней среды предприятия11. Сначала следует оценивать факторы по качественным показателям, так как дальнейшая количественная оценка проводится на основании результатов качественной оценки.
     Результаты проведенных исследований позволили считать целесообразным использование матрицы SWOT-анализа на основе качественной оценки факторов среды, что позволит проранжировать их влияние на предприятие по определенным критериям, выделить наиболее значимые из них и исключить из рассмотрения менее опасные12. В дальнейшем количественным способом оценивают те из них, которые влияют на деятельность предприятия более значительно.
     Преимущество предлагаемого подхода состоит в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить влияние факторов среды на эффективность деятельности предприятия по количественному составу факторов и уже на этом этапе отказаться от реализации определенного решения13.
     Следующим действием в предлагаемом алгоритме оценки деятельности является систематизация всей полученной информации и проверка соответствия ее поставленным целям. На данном этапе необходимо убедиться в том, что цели и задачи оценки деятельности достигнуты и полученные данные являются точными и исчерпывающими14. Следует также отметить, что результаты проведенной оценки не всегда удовлетворяют первоначальным заданиям. Отсюда возникает необходимость проведения дополнительной оценки результатов деятельности, и соответственно этот процесс повторяется с учетом имеющихся результатов и необходимой конечной информации15.
     Заключительным этапом алгоритма оценки деятельности является принятие решения о выборе методов управления деятельностью и составления отчета о проделанных операциях16. 
     Результатом оценки могут быть характеристика факторов влияния, возможно также указание вероятного ущерба или прибыли. В отчете экспертов могут быть даны рекомендации по управления деятельностью, то есть по адаптации предприятия к воздействию факторов среды, их допустимые значения и методам предотвращения негативных ситуаций. Данный этап является окончательной и ответственной процедурой в оценке деятельности предприятий в сфере услуг17.
     Организационно-экономический механизм управления предприятием следует рассматривать как совокупность организационных и экономических рычагов (каждому из которых присущи собственные формы управленческого воздействия), которые производят влияние на экономические и организационные параметры системы управления предприятием, что способствует формированию и усилению организационно-экономического потенциала, получению конкурентных преимуществ и эффективности деятельности предприятия в целом18.
     Подытоживая определения организационно-экономического механизма управления предприятием, всю информацию можно обобщить в виде схемы (рисунок 1.3)19.
     В структуре организационно-экономического механизма можно выделить три системы: систему обеспечения, функциональную систему и целевую систему.
     Система обеспечения организационно-экономического механизма состоит из подсистем правового, ресурсного, нормативно-методического, научного, технического, информационного обеспечения управления предприятием.
     








     
     
     Рисунок 1.3 - Организационно-экономический механизм управления предприятием
     Организационно-экономический механизм управления предприятием включает следующие основные функциональные подсистемы: планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования.
     Целевая система организационно-экономического механизма включает в себя цели и основные результаты деятельности предприятия, а также критерии выбора и оценки достижения определенных целей и результатов деятельности предприятия20.
     Содержание каждой системы организационно-экономического механизма управления предприятием и количество подсистем в каждой из них зависят от типа предприятия, сферы и масштабов деятельности, уровня воздействия внешней среды и результатов деятельности предприятия и других факторов21.
     Для обеспечения конкурентоспособности и закрепления на рынке предприятию необходимо постоянно работать в направлении обеспечения эффективного управления предприятием, которое должно базироваться на обеспечении диалектического сочетания внешней и внутренней эффективности управления. Внешняя эффективность управления характеризуется степенью достижения целей и степени выполнения планов деятельности предприятия. Внутренняя эффективность может быть охарактеризована с помощью показателей экономической, финансовой, ресурсной эффективности, а также показателей, характеризующих социальный, научно-технический и экологический эффект управления предприятием22.
     Таким образом, эффективность управления — это способность предприятия обеспечивать прибыльность и продолжительность успешной деятельности и развития предприятия на основе избрания и реализации оптимальных стратегий, которые должны обеспечить не только определенный эффект, результат, но и адаптивность и гибкость системы управления, конкурентоспособность деятельности предприятия в целом.
     Соответственно для формирования механизма эффективного управления предприятием необходимо выделить следующие основные инструменты: экономические, организационные, социально-психологические, технико-технологические, маркетинговые, экологические правовые, и использовать показатели, позволяющие провести оценку каждого инструмента.
     Организационно-экономический механизм эффективного управления предприятия определяется не только факторами внешней среды предприятия, в первую очередь эффективность зависит от действий персонала в процессе деятельности предприятия, в процессе реализации разработанных планов и программ развития предприятия, в процессе достижения определенных целей. То есть, эффективность управления зависит от адекватности выбранных стратегий целям предприятия, оптимальности процессов реализации стратегий, мотивации персонала на достижение целей, квалификации персонала, технологии и стиля управления23.
     
     1.2.	Организационная структура предприятия
     Организационная структура управления олицетворяет построение и устройство субъекта управления, способ его внутреннего подчинения, связи структурных элементов управления между собой (порядок размещения, специфичность отдельных звеньев управленческого аппарата), которые позволяют выполнять необходимые управленческие функции. Организационная структура любого предприятия отражает упорядоченное расположение его управленческих элементов и форму их взаимосвязи, превращая действующую структуру в систему24.
     Структура является своеобразным каркасом, вокруг которого строятся все составляющие предприятия. Управлять структурой, следить за тем, чтобы она была адекватной стратегии - очень сложно. Эффективно работающие предприятия выбирают такую ??организационную структуру, которая в наибольшей степени отвечала решению сложных и непредсказуемых проблем25. Неэффективно действующая структура предприятия не позволяет достичь намеченных целей.
     Современные теоретики менеджмента высоко оценивают значимость организационных структур и их влияние на эффективность деятельности предприятия, потому что устройство предприятия всегда было одним из главных приоритетов управления26.
     Руководство высшего звена большинства предприятий постоянно находится в поиске такой организационной структуры, которая бы позволяла эффективно использовать ресурсы и достигать поставленных целей. При этом организационная структура каждого предприятия, имея общие признаки по обеспечению последовательности и постоянства производственного процесса и адаптации предприятия к условиям внешней среды, является индивидуальной27. Предприятия создаются и реконструируются менеджерами высшего уровня, поэтому структура всегда отражает приоритеты и ценности ее руководства (а не работников или потребителей)28. В структуре реализуется воображение руководителя о бизнесе, эффективность отдельных структурных подразделений и о способах управления ими29. Организационные структуры создаются, прежде всего, для того, чтобы продвигать корпоративные интересы, а не интересы отдельных групп или работников предприятия. Поддерживая стабильность и постоянство, организационная структура предприятия не может оставаться неизменной в течение длительного периода. Даже религиозные организации, которые, казалось, есть непоколебимыми, постепенно трансформируются30.
     При выборе организационной структуры предприятия задача менеджеров состоит в том, чтобы выбранная структура лучше соответствовала целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам воздействия. Оптимальной является структура, позволяющая предприятию эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия работников, а затем удовлетворять спрос потребителей услуг и продукции и достигать поставленных целей с высокой эффективностью.
     Для того, чтобы создать организационную структуру необходимо31:
     - определить рабочие места под конкретные функции (вертикальную структуру);
     - сгруппировать рабочие места в отделы и структурные подразделения (структурная иерархия)
     - скоординировать функциональную деятельность (сформировать горизонтальную структуру).
     Для схематического изображения организационных структур управления применяются органиграммы. Органиграммы делятся на32:
     - фактические (действительные)
     - рациональные (после ликвидации ненужных связей);
     - желанные (те, которые следует внедрять).
     Органиграммы нужны для документального обеспечения, организационного порядка на предприятии, усиление ответственности, выявление перегрузки работников, дублирование функций, устранения конфликтов, обоснованной замены работников, рационализации структуры управления и тому подобное. В органиграмма выделяются такие связи33:
     - линейные (изображаются непрерывной линией);
     - функциональные (изображаются прерывистой линией);
     - связанные с передачей специализированных полномочий.
     В литературных источниках широко представлены различные виды организационных структур управления. Организационные структуры современных предприятий сводятся к модификациям таких основных видов структур, как линейная, функциональная и линейно-функциональная34.
     Линейная структура управления базируется на сосредоточении всех производственных и управленческих функций в руках одного руководителя. Здесь все полномочия являются прямыми (линейными) и исходят от высшего звена управления. К преимуществам линейной организационной структуры относятся35:
     - единоначалие на всех уровнях управления;
     - четкое распределение обязанностей и полномочий;
     - оперативный процесс принятия решений;
     - возможность поддержания высокого уровня дисциплины.
     Этот вид организационной структуры является благоприятным для стабильной и прочной организации, потому что каждый управленец подчиняется только одному руководителю.
     К недостаткам линейной организационной структуры относят36:
     - неприспособленность к дальнейшему расширению предприятия;
     - негибкость;
     - слишком высокие требования к компетентности руководителя по всем вопросам.
     Функциональной структуре управления присуща подчиненность производственных подразделений (исполнителей) одновременно линейным руководителям и управленцам высшего уровня. Это традиционный и проверенный способ построения организационной структуры предприятий. Любое предприятие по мере роста расширяет число отделов (департаментов). Как правило, отделяют ту часть сотрудников, деятельность которых объединенная определенной функцией предприятий (реализация услуг или продукции, учет, безопасность и т.д.)37. Функциональная специализация зачастую выступает первостепенной причиной при благоустройстве деятельности. Функциональная организационная структура позволяет сгруппировать работников в соответствии с их профессиональной компетенцией, благодаря чему облегчается управление персоналом, поскольку функциональное разделение обязанностей работников предполагает определенную ответственность. При этом создается реальная возможность для профессионального роста38. Отделы, в которых работают сотрудники одного направления, организуются в иерархии, способствует процессу профессионального продвижения сотрудника и реализации понятия «карьера». Функциональная структура легко поддается таким непростым манипуляциям, как свертывание и расширения активности. Функциональное разделение оказывает неоценимую возможность контролировать всю деятельность организаций централизованно. С другой (отрицательного) стороны, специалисты, прежде всего, преследуют интересы своих подразделений, что является препятствием для достижения масштабных корпоративных целей.
     Попытка преодоления недостатков линейной и функциональной структур обусловила создание таких комбинированных структур управления, как39:
     - линейно-функциональные;
     - линейно-штабные;
     - бюрократические;
     - дивизионные;
     - матричные.
     Линейно-функциональная структура управления отличается от функциональной тем, что связи между функциональными службами или руководителями являются связями руководства и подчинения. Любые приказы, распоряжения, обязательные для выполнения, работники получают только от непосредственных линейных руководителей. Функциональные службы в пределах своей компетенции анализируют проблемы, консультируют руководителя, оказывают методическую помощь исполнителям в их деятельности40.
     Однако линейно-функциональной структуре управления присущи определенные недостатки. Прежде всего — это инерционность и недостаточная гибкость. Нужно время, пока сигнал о возникновении проблемы в первичном звене управляемой системы дойдет через функциональные подразделения к линейному руководителю, который имеет полномочия вносить определенные коррективы. При этом корректирующий влияние может опоздать и незначительные проблемы превратятся в серьезную проблему41.
     В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создаются службы (штабы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Они не имеют права принятия управленческих решений, но способствуют решению некоторых вопросов в пределах конкретной функции управления, обеспечивающих подготовку эффективных решений, которые принимает линейный менеджер42. Линейно-штабная структура имеет тенденцию к увеличению штата штабных служб, является ее отрицательной стороной. Линейно-штабные структуры в бизнесе могут создаваться в экстремальных, так называемых форс-мажорных, ситуациях, связанных с необходимостью решать вопросы гражданской обороны населения.
     Бюрократические организационные структуры управления были предложены немецким социологом М. Вебером. Они являются своеобразными моделями управления, характеризуются43:
     - четким разделением труда и наличием высококвалифицированных специалистов;
     - иерархичностью уровней управления, при которой нижестоящий уровень контролируется вышестоящим;
     - наличием взаимосвязанной системы формальных правил и стандартов;
     - формальной безличностью выполнения служебных обязанностей официальными лицами;
     - подбором кадров на основе технических квалификационных требований.
     Рациональной (классической, традиционной) бюрократии характерны разделение труда, многоступенчатая иерархия управления, обязательное соблюдение определенных правил и норм поведения персонала. Ее недостатки заключаются в отсутствии гибкости и предотвращении внедрения новаций44.
     На предприятиях с широкой номенклатурой продукции и услуг, и со значительным текучестью потребителей используются дивизиональные структуры, среди которых выделяют продуктовые, потребительские и территориальные структуры управления45.
     Согласно продуктовой структуре конкретному руководителю, делегируются полномочия по управлению производством определенного вида продукции. Руководители вторичных служб (производственная, техническая, сбыт) подчиняются этом руководителю. Недостатком продуктовой структуры является затратность из-за возможного дублирования работ46.
     Структура управления, ориентированная на потребителя, характеризуется наличием подразделений, производственно-хозяйственная деятельность которых направлена ??на удовлетворение потребностей определенных групп потребителей47.
     Построение структуры по месту географического расположения распространена в практике для зарубежных предприятий.
     Территориальные организационные структуры по своим характеристикам близки к продуктовым структурам. Оперативное руководство в них осуществляется региональными менеджерами, а стратегическое - директорами соответствующих служб из головного офиса организации. С помощью территориальной структуры предприятие может успешно осуществлять свою деятельность на значительной территории, охватывать несколько рынков сбыта услуг и продукции. Территориальные подразделения предоставляют информацию о местных особенностей, запросов потребителей, рынка трудовых ресурсов и т.п., эффективно организуют бизнес, а их решения являются адекватными реалиям конкретного региона48.
     Матричная структура управления широко используется в крупных зарубежных корпорациях, которым приходится решать много проблем. Матричная структура характеризуется наложением временных, целевых структур на постоянно действующую линейно-функциональную структуру предприятия. В матричных структурах руководители временных проектов имеют определенные полномочия и несут ответственность за их реализацию49. В отличие от традиционной линейно-функциональной структуры, матричная структура управления является децентрализованной высшее руководство организации принимает принципиальное решение о разработке проекта, выделяет для этого определенные ресурсы, а конкретная реализация проекта обеспечивается специалистом, действует автономно. Матричная организационная структура может одновременно быть гибкой и жесткой, постоянной и переменной. В ней объединены относительно высокая производительность функций иерархической структуры с адаптивностью и неформальностью.
     Эффективность функционирующих организационных структур любого типа определяется прежде всего тем, насколько при их формировании учтены факторы, влияющие на объект и орган управления: или соблюдено оптимальное сочетание централизованного руководства самоуправления на местах; или четко определенные функции, обязанности и права каждой составляющей проектируемой структуры; или максимально сокращен путь прохождения информации от высшего руководства до непосредственного исполнителя; или создан механизм быстрого реагирования организации на изменения в производстве и спросе на услуги и продукцию; или предоставлены полномочия по решению вопросов в каждом конкретном случае поэтому подразделения, является наиболее информированным по данному вопросу; или широко применяется коллективная форма организации управления; согласована построение отдельных подразделений аппарата управления по всей системой и адаптирована система в целом к ??внешней среде50.
     При этом действующая организационная структура не может быть всегда постоянной. Успешно работающие предприятия регулярно оценивают адекватность своих оргструктур к внутренним и внешним условиям и в случае необходимости меняют или реструктуризируют их.
     Необходимость реструктуризации действующих и создание новых организационных структур обусловлено как реформированием собственности, изменением организационно-правовых форм хозяйствования, так и возникновением негативных явлений в экономике, связанных с неплатежеспособностью предприятий. Реструктуризация означает последовательное внедрение комплекса организационно-экономических, правовых, информационных, технических мероприятий, направленных на совершенствование структуры51. При реструктуризации предприятий или создании новых организационных структур необходимо учитывать их миссию и цели деятельности, местоположение, специфику потребностей потребителей и другие факторы52. Реструктуризация или совершенствование организационной структуры предприятия является делом весьма важным, а потому при их осуществлении, кроме использования отечественного опыта и учета национальной специфики следует опираться на мировой опыт аналогичных предприятий, которые длительное время работают в условиях рыночной экономики.
     
     
     
     
     
     
     
    ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО ЧОП «БАЯРД»
     2.1. Особенности системы управления в организации ООО ЧОП «Баярд»
     Общество с ограниченной ответственностью частное охранное предприятие «Баярд» (далее – ООО ЧОП «Баярд») является частным охранным предприятием, которое находится по адресу: 111 024, г. Москва, ул. Пруд-Ключики, 3.
     Основными направлениями работы предприятия являются:
     -  охрана объектов торговли всех форм собственности с выводом на пульт централизованной охраны (ПЦО);
     - охрана и сопровождение ценных грузов;
     - экстренный выезд вооруженного наряда по вызову клиента;
     - охрана личного имущества, квартир, гаражей граждан (МХИГ).
      Организационная структура ООО ЧОП «Баярд» на 01 января 2016 г. приведена на рисунке 2.1.53
      
     
     
     
     
     
     
Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО ЧОП «Баярд»
     
     Организационную структуру ООО ЧОП «Баярд» можно отнести к линейно-функциональной, так как она включает в себя группу специалистов при линейном руководителе (начальник караула). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Для повышения функционирования предприятия в целом, необходимо максимально использовать имеющиеся преимущества, обусловленные организационной структурой.
     Цели управления, которые необходимо достичь ООО ЧОП «Баярд» раскрываются в «дереве целей» (рисунок 2.2)54.
      
     
      
      
     
     
      
      
      
      
      
      
     
     
     
     
     Рисунок 2.2 - Дерево целей предприятия ООО ЧОП «Баярд»
     Рассмотрим данные о численности и обобщенные данные о расходах предприятия на персонал, включающие в себя фонд оплаты труда и социальные выплаты (таблица 2.1)55.
     Таблица 2.1- Показатели численности и доходов сотрудников предприятия
Наименование показателя
2014г.
2015г. 
2015г. от 2014 г.
2015г. от 2014 г.,%
2016 г.
2016г. от 2015 г.
2016г. от 2015 г.,%.
1
2
3
4
5
6
7
8
Среднесписочная численность работников, чел.


67


60


-7


-10,45


58


-2


-3,33
Объем    денежных      средств, направленных на оплату   труда, тыс. руб.


8181,5


11107,4


2925,9


35,76


12345


1237,6


11,14
Среднемесячная заработная плата всего персонала, руб.
10176
15427
5251
51,60
16800
1373
8,90
Объем    денежных средств, направленных   на   выплаты социального характера, тыс. руб.


1241,2


1534,6


293,4


23,64


1645


110,4


7,19
     
     Численность персонала в 2015 году – 60 человек, к 2016 году персонал стал на 2 человека меньше и составил 58 человек, из них рабочих 48 человек. Среднемесячная заработная плата в 2015 году – 15427 рублей, в 2014 году – 10176 рублей, что ниже уровня 2014 года на 5251 руб. В 2016 году среднемесячная заработная плата составила 16800 рублей, что на 1373 руб. больше, чем в 2015году. Фонд заработной платы выше уровня 2014 года на 2925,9 тыс. рублей. В 2016 году ФОТ вырос на 1237,6 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом. Социальные выплаты увеличились к уровню прошлого года на 293,4 тыс. руб. и составили 1534,6 тыс. руб./год. В 2016 году социальные выплаты составили 1645,0 тыс. руб., что на 110,4 тыс. руб. больше, чем в 2015 году. На улучшение условий охраны труда за 2015 год израсходовано 112 ,8 тыс. руб. В расчете на одного работающего расходы на охрану труда составляют 2,8 тыс. руб. в месяц.
     Основные показатели финансово.......................