Совершенствование методов и инструментария стратегического управления российским машиностроительным комплексом, выпускающем инвестиционное оборудование

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования За последее десятилетие был дocтигнут пpeдeльный уpoвeнь нacыщeния мировых pынкoв; выяснилось, что пepиoд уcтoйчивoгo pocтa миpoвoй экoнoмики был oбуcлoвлeн лишь уникaльным cтeчeниeм oбcтoятeльcтв в 1930-75 гoдax. Бизнес повсеместно столкнулся с тем, что разработанный в период устойчивого роста подход к стратегическому управлению более не гарантировал успех в конкурентной борьбе. Вследствие этого,  как признал «гуру стратегического менеджмента» М. Портер, в последние  годы произошло вытеснение из компаний стратегии; общепринятой практикой стратегического управления на предприятиях  стала его имитация.  В настоящее время теория стратегического управления организациями находится на этапе, который в своё время Т. Кун обозначил термином «paradigm shift» - смена научной парадигмы.

В то же время в целом ряде отраслей мировой экономики – в особенности, в промышленности - потребность предприятий в надёжной и практичной методологии стратегического управления сильно возросла. По прогнозам, в ближайшие десятилетия конкурентоспособность бизнес-организаций будут определять не новые товары, оборудование, технологии - а новые методы и системы управления. В мировой экономике стремительно возрастает потребность в разработке новых, «неклассических» подходов к стратегическому управлению. 

Объект исследования - российские интегрированные корпоративные структуры, производящие оборудование  инвестиционного назначения  (т. е. средства производства для других компаний реального сектора экономики)

Предмет исследования - социально-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического управления ИКС российского машиностроительного комплекса, производящими инвестиционное оборудование

Предприятия машиностроительного комплекса, производящие инвестиционное оборудование (МК ИО) отличаются целым рядом специфических особенностей, таких как 

-особый способ формирования цен на продукцию, 

-наукоемкость и высокотехнологичность продукции, 

-долгосрочность и капиталоемкость большинства инвестиционных проектов, 

-высокий уровень специализации 

-особое значение координации и кооперации предприятий, входящих в производственно-сбытовые цепочки.

Самая же важная особенность МК ИО – в том, что конкуренция производителей инвестиционного оборудования полностью определяется характером взаимодействия трех т.н. «технологических зон». Развитие мировой экономики как глобальной системы международного разделения труда – это борьба трех «технологических зон». Основные страны-производители инвестиционного оборудования - США (и входящие в американскую технологическую зону Япония и Индия), страны ЕС и Китай. 

Главная закономерность борьбы технологических зон состоит в территориальной экспансии с целью включения в зону новых стран. Сначала они включаются периферию – т.е. в самое начало цепочек создания прибавочной стоимости (сырьевой экспорт) и в самый её конец (импорт товаров для конечных потребителей). По мере развития, в некоторых случаях они могут встраиваться и в середину некоторых производственно-сбытовых цепочек системы международного разделения труда. Однако контроль распределения прибавочной стоимости непременно остаётся в руках «метрополии» - страны, в которой находится центр управления технологической зоной. Строго дозированные поставки странам периферии технологических зон оборудования инвестиционного назначения – один из основных инструментов контроля и управления мировой экономикой. При переходе к рыночной экономике для России было уготовано место на периферии технологической зоны, в самом начале цепочки создания прибавочной стоимости (сырьевой экспорт) и в самом её конце (импорт товаров для конечных потребителей). 

По многим видам оборудования инвестиционного назначения объёмы национального производства упали во много раз. За последние десятилетия в национальной экономике накопился колоссальный «инвестиционный долг». Общий уровень износа производственного оборудования в России достиг 80%. Средний возраст оборудования в российской промышленности составляет 20 лет. Россия  - «чистый импортер» оборудования инвестиционного назначения из стран дальнего зарубежья с отрицательным сальдо в размере порядка $ 125 млрд.;  импорт машин, оборудования и транспортных средств составляет около 50 % от общего объёма российского импорта, потенциал импортозамещения по оборудованию инвестиционного назначения  составляет 7,6 трлн. рублей 

Задачи, поставленные в Государственных программах «Национальная технологическая база» (2007-2011 гг.) и «Развитие отечественного станкостроения и инструментальной промышленности» (2011-2016 гг.) не выполнены. 

Выбор нами в качества объекта исследования интегрированных корпоративных структур (ИКС) обусловлен стремительным распространением во всём мире (в том числе и в России) этой качественно новой  формы организации корпоративного бизнеса в промышленности. 

ИКС - один из вариантов реализация идеи т. н. сетевого управления (networking organizations). В отличие от холдинга, сетевая организация ИКС является «открытой»: её составные части могут напрямую взаимодействовать с другими организациями, интегрироваться в их структуру или, наоборот, выходить из них в зависимости от ситуации на рынке. ИКС - сложная многоуровневая социально-экономическая система, имеющая распределённую систему управления с  неформальным координационным центром (системным интегратором), своего рода «глобальный вызов» традиционной методологии стратегического управления организациями. 

Основное функциональное назначение ИКС в  МК ИО  - формирование сетевых структур интеграции  малого бизнеса (ССИ МБ) в производственно-сбытовые цепочки крупных сборочных предприятий. 

С одной стороны, формирование  ИКС (в отличие от других форм организации корпоративного бизнеса) в принципе невозможно без реально действующей стратегии, разработанной  её системным интегратором. Потому что стратегическое планирование – это основная функция ИКС, «оправдывающая» сам факт формирования ИКС перед всеми предприятиями, вошедшими в её состав. Если стратегия ИКС недостаточно эффективна, они выйдут из состава ИКС и найдут другой  системный интегратор. 

 С другой стороны, система понятий, описывающих бизнес-процессы в ИКС, совершенно не совпадает с системой понятий, используемых в стратегическом планировании. К ИКС даже базовые  термины теории стратегического управления  организациями трудно применить - а «классическую» методологию стратегического планирования в принципе невозможно использовать.

Отсюда следует  первостепенное значение, актуальность и  востребованность разработки новых методов и инструментария стратегического управления 

а) для предприятий российского МК ИО - машиностроительного комплекса, производящих оборудование инвестиционного назначения (т.е. средства производства для других компаний реального сектора экономики) 

б)  для новых форм организации корпоративного бизнеса МК ИО – интегрированных корпоративных структур, ИКС.

Теоретическая и методологическая основа исследования - развитие научных идей российских и зарубежных авторов в области

- формирования ИКС  - Голикова Ю. А. Омельченко О.М. Клейнер Б.Г. Белый Е.М., Рожкова Е.В., Тюлин А.Е., Овечкин Е. А. Новачук М. В. Бейбулатова З.М.;

- стратегического планирования - Квинт В.Л. , Портер Е. М.;

- конкурентного взаимодействия экономических агентов на отраслевых рынках - Делавинья С., Ерзнкян Б. А., Радаев В.В.; 

- мультиагентного моделирования социально-экономических процессов - Бахтизин А.Р.,  Дровянников В.И., Романов В. П., Скобелев П.О., Сушко Е.Д. 

Среди ключевых выводов XII ежегодной конференции «Базовые Cтратегии 2016», которая прошла 1 декабря 2015 г. в Москве (приняли участие более 500 собственников, СЕО и топ-менеджеров российских компаний) – «стратегическим приоритетом для всех компаний в 2016 году является развитие договороспособности и объединение с теми, кто близок по созидательной сути» [104] - т.е. участие в формировании ИКС.

Однако до последнего времени исследования интеграционных процессов в промышленности проводились, как правило, исключительно в целях повышения экономической эффективности корпораций как бизнес-организаций – т.е. в интересах отдельных корпоративных образований, их собственников и топ-менеджеров.. 

Их формирование в различных отраслях как процесс организационного проектиравания рассматривалось в публикациях целого ряда авторов (см., например,[6;8;10;12;41;73;97]). 

Результаты исследований состояли, как правило, в совершенствовании и доработке  

- «классификации профильности активов, дающей возможность, в отличие от существующих классификаций, систематизировать профильные и непрофильные активы по десяти различным признакам (четыре из которых введены автором), что способствует повышению качества принимаемых управленческих решений в области достижения целей реструктуризации корпоративного образования» [40], 

- «алгоритма формирования корпоративных образований» [24].

Научные рекомендации были направлены, главным образом, на повышение экономической эффективности корпоративного управления определённого хозяйствующего субъекта (или организационно и финансово связанной группы предприятий) с учётом отраслевой и региональной специфики и т.п. 

Т.е. исследования в своей массе проводятся в интересах собственников и топ-менеджеров корпоративных образований (центры управления и многие акционеры которых, как правило, находятся  за рубежом).

Проблема исследования - противоречие между действующими в настоящее время формальными и неформальными правилами, методами и инструментарием стратегического управления ИКС в  российском МК ИО  и стратегическими задачами развития национальной экономики.

Новизна постановки проблемы исследования состоит в том, что до последнего времени исследования в этой области проводились, как правило, исключительно в целях повышения экономической эффективности корпораций как бизнес-организаций – т.е. в интересах отдельных ИКС, их собственников и топ-менеджеров.. 

Наше исследование, напротив, проводится в интересах российского общества и государства - за критерий эффективности формирования КО принимается не экономические результаты деятельности (такие как изменение доли рынка и капитализации), а  социальные результаты и степень соответствия их  экономической деятельности стратегическим задачами развития национальной экономики

Цель исследования – совершенствование методов и инструментария стратегического управления  российским машиностроительным комплексом,  выпускающем инвестиционное оборудование 

Гипотеза: цель исследования может быть достигнута путём разработки качественно новой информационной системы аналитического обеспечения стратегического планирования формирования ИКС с использованием методов мультиагентного моделирования (концепции мультиагентных систем).

Задачи исследования  

1. Рассмотреть влияние кризиса глобализационной парадигмы 

- на возникновение новых форм организации корпоративного бизнеса 

- на смену научной парадигмы стратегического управления предприятиями

2. Описать  основные характеристики ИКС в промышленности 

-как социально-экономического феномена 

-как объекта стратегического планирования

-как сетевых структур интеграции  малого бизнеса (ССИ МБ)

3. Выявить специфические особенности и актуальные проблемы стратегического управления ИКС/ ССИ МБ в российском МК ИО

4. Разработать рекомендации по совершенствованию методов и инструментария  стратегического управления ИКС/ ССИ МБ в российском МК ИО:   

-концепцию  совершенствования методов и инструментария  стратегического управления; 

-концепцию аналитического обеспечения стратегического планирования развития ИКС с использованием методов мультиагентного моделирования; 

-базовую модель мониторинга эффективности стратегического управления и формирования новых стратегических альтернатив. 

Научная новизна исследования  состоит в том, что впервые доказано, что проблема совершенствования методов и инструментария стратегического управления ИКС в российском МК ИО может быть решена путём перехода к качественно новому информационно-аналитическому обеспечению стратегического планирования, основанному на математических методах мультиагентного моделирования.

Положения, выносимые на защиту

1. Приоритетным направлением развития российского МК ИО должно стать формирование ССИ МБ в производственно-сбытовые цепочки сборочных предприятий (а не создание всё новых иерархически структурированных корпораций). 

2.Можно осуществить моделирование механизма формирования ИКС / ССИ МБ в российском МК ИО и его взаимодействие с государственными институтами и агентами, опираясь на концепцию конкуренции как социально укорененного процесса, разработанную специалистами по  экономической социологии. При этом необходимо исходить из невозможности административного управления формированием ИКС / ССИ МБ в российском МК ИО, которые, также как кластеры, имеет эндогенную природу. Любые изменения ИКС / ССИ МБ  - это результат реагирования этой сложной самоорганизующейся системы на изменение её внутренних параметров и внешних условий

3.Основное содержание процессов формирования ИКС / ССИ МБ в российском МК ИО состоит

- в выработке оптимального способа реагирования ИКС / ССИ МБ на изменение условий ведения бизнеса путём выработки в системе таких специфических качеств, которые позволят ей с максимальной социальной и экономической эффективностью участвовать в выполнении стратегических задачи развития национальной экономики;

- в организации взаимодействия стратегий агентов ИКС / ССИ МБ, реагирующих на изменение её внутренних параметров и внешних условий. 

4. Такая трактовка процесса формирования ИКС / ССИ МБ требует качественно иного уровня аналитического обеспечения стратегического управления, для которого, по нашему мнению, необходимо применение современных информационно-компьютерных технологий на основе математических методов мультиагентного моделирования (агент-ориентированных моделей). 

Основные результаты исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию методов и инструментария  стратегического управления ИКС/ ССИ МБ в российском МК ИО:   

-концепции аналитического обеспечения стратегического планирования развития ИКС с использованием методов мультиагентного моделирования; 

-базовой математической модели мониторинга эффективности стратегического управления и формирования новых стратегических альтернатив. 

Практическая значимость исследования

Базовая  модель мультиагентной системы формирования ИКС / ССИ МБ в российском МК ИО, решает задачу поиска оптимальных стратегий мета-агента – неформального (распределённого)  центра управления по критерию соответствия /отсутствия противоречия стратегическим задачам развития национальной экономики для различных вариантов поведения государственных и частных агентов ИКС / ССИ МБ. 

На основе базовой  модели может быть разработана информационная система поддержки принятия решений по стратегическому планированию формирования ИКС / ССИ МБ в российском МК ИО. 

Публикации по теме исследования: 

«Концептуальные основы совершенствования стратегического управления промышленными предприятиями в условиях глобального кризиса» 

«Базовая модель системы информационно-аналитического обеспечения стратегического планирования развития интегрированных корпоративных структур в российской промышленности»

«Развитие интегрированных корпоративных структур в промышленности  – глобальный вызов традиционной методологии стратегического управления»

«Развитие производства оборудования инвестиционного назначения в России: проблемы стратегического планирования».

Структура исследования включает введение, три рахдела, разделеннные на восемь парагрфов, заключение, список использованных источников (227 наименований) и 12 приложений. 







НАУЧНЫЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ  В МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОМ КОМПЛЕКСЕ, ВЫПУСКАЮЩЕМ ИНВЕСТИЦИОННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ (МК ИО)



1.1 Теория стратегического управления в организациях: смена научной парадигмы



Мменеджмент как система научных концепций и методов управления бизнес-организациями сформировался примерно к середине XX в. [116]; а уже в 70-х появились предпосылки начала «смены научной парадигмы»[64]. 

Первым симптомом приближения «научной революции» [64] стало накопление новых проблем, которые не удавалось решить с помощью сложившей системы менеджмента, повлёкшее за собой стремительный рост количества альтернативных научных подходов  («научных школ»): 

- к 1972 г сформировались «пять шкoл aмeрикaнcкoгo мeнeджмeнтa» [22];

- в 1981 г «рaзличных пoдхoдoв, кaждый из кoтoрых фoрмируeт cooтвeтcтвующую нaучную шкoлу» было уже дeвять [65]; 

- в 1995 г O.C. Вихaнcкий и A.И. Нaумoв разделили «множество учeний oб упрaвлeнии оргазацией» на две группы: к «oднoмeрным» ими были oтнeceны тeoрии Ф. Тeйлoрa, Э. Мэйo, В.Д. Cкoттa, М.П. Фoллeттa, A. Мacлoу,  Д. Мaкгрeгoрa, A. Фaйoля и М. Вeбeра; к «синтeтичecким» – П. Друкeрa, Т. Питeрcа,  Р. Уoтeрмaна, Р. Пacкaля, Э. Aтocа, У. Oучи [19]. 

К концу ХХ в. общепризнанным фундаментом теории менеджмента стали два базовых научных подхода – процессный и проектный. Однако очень скоро столь же общепризнанной  стала констатация того, что «в последние годы практика управления крупным бизнесом убедительно показывает, что выполнение формальных требований проектного и процессного подходов не гарантирует успешность бизнес-проекта» [98,c.33]. Во многих  эмпирических исследованиях западных авторов этот феномен отмечается уже на протяжении нескольких десятилетий – в последние годы оспаривать и игнорировать его стало просто невозможно.

Кейсы, на материалах которых в последние годы было основано обучение в западных бизнес-школах, сплошь посвящены разбору произошедших за последние двадцать лет «историй успеха» компаний, лидеры которых публично и демонстративно игнорировали научные основы управления бизнес-организациями. В бизнес-сообществе признаком «хорошего тона» стала демонстрация «научного нигилизма» и уверенности в том, что соблюдение описанных в учебниках процедур отнюдь не гарантирует предприятиям успех и процветание. 

Сформировался довольно значительный массив работ, специально посвящённых критическому анализу концепций и методов управления в бизнес-организациях. 

Можно выделить два основных направления этой критики :

а) концептуальное несовершенство:

«Бюрократические структуры менеджмента проектируются для того, чтобы выполнять действия, которые поддаются программированию в стабильных, предсказуемых окружающих условиях. Однако окружающие условия становятся все более неустойчивыми и быстроизменяющимися. В настоящее время возникла потребность в организациях такого типа, которые позволили бы быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям; необходимо искать такие структуры, с помощью которых люди могут организовываться для новаторской непрограммируемой деятельности» [212] - согласитесь, звучит так, как будто это было написано вчера, а не полвека назад, в 1965 г. 

«Механистичность и обезличенность являются едва ли не самыми характерными чертами большинства существующих систем менеджмента, которые по этой причине в современном открытом и динамичном мире не удовлетворяют всё возрастающим потребностям практики управления», утверждают современные авторы (см., например, [202]). 

б) низкая эффективность:

Почему-то все новые методики планирования и управления бизнес-организациями разрабатывались в последние десятилетия отнюдь не кабинетными учёными-теоретиками, а успешными менеджерами-практиками. Лучшие из этих методик становились их интеллектуальной собственностью,  продуктами, которые индустрия консалтинга рекламировала и продвигала на рынке «knowledge brokering»[153]. 

Когда же становилось невозможно их продать - тогда  и только тогда  - они попадали в учебники и становились публичным знанием, «научными основами». Которые поэтому стали значительно отставать от используемых на практике инновационных методов управления бизнес-организациями; зачастую в динамичном, стремительно изменяющемся современном мире к тому моменту, когда эти новые эффективные методики планирования и управления бизнес-организациями становятся доступны широкому кругу пользователей, они уже утрачивают свою актуальность и практическое значение. 

Причём многие новации, появившиеся в последние годы «в открытом доступе», имели своей главной целью рекламу консалтинговых услуг и формирование бренда их авторов, основной заработок которых – не исследования и поиск решения проблем управления, а консалтинг. 

Не удивительно, что ради сохранения своего имиджа «научных авторитетов» учёные стали как-то очень уж часто и легко ошибаться. В 2007 г.  Ф. Розенцвейг опубликовал результаты масштабного исследования, посвящённого разбору весьма многочисленных случаев, когда  учёные-экономисты давали прямо противоположные оценки одних и тех же корпоративных стратегий. Автор  обозначил «подгонку учёными результатов своих исследований под демонстрируемые компаниями рыночные показатели» деликатным термином «the halo effect». Среди отмеченных им причин «business delusions that deceive managers» - «тождество корреляции и  причинности; разрозненность одиночных объяснений, когда пытаются выявить удельный вес только одного фактора; иллюзия сплошных побед, когда исследованию подвергаются лишь успешные компании» [207].

Одним из главных научных методов выявления тенденций в экономике и прогнозирования во второй половине ХХ в. стал анализ временных рядов экономических показателей прошлых периодов  с использованием математических моделей, основанных на методах линейного программирования. Специалисты отмечают, что к настоящему времени при использовании этого метода «ошибки при использовании Excel стали повседневной рутиной: 84% всех таблиц в Excel и подобных ей программах содержат значимые ошибки – необычными стали не ошибки, а те редкие случаи, когда расчёты кто-то проверил и ошибку выявил» [187]. Так, в 2013 г на какое-то время одной из самых скандальных и обсуждаемых тем в англоязычном научном сообществе стало случайное обнаружение такой ошибки  в исследовании авторитетных гарвардских экономистов К. Рогоффа и К. Райнхарт. К. Рогофф в конце ХХ в. был одним из самых авторитетных и влиятельных в научном мире специалистов в области макроэкономики; в 2001-2003 гг он занимал весьма почётную должность «главного специалиста» в МВФ. В 2010 г., проводя вместе с коллегой анализ соотношения размеров государственного долга и темпов роста экономики двадцати ведущих развитых стран мира за период с 1946 по 2009 гг, он выявил закономерность: темпы роста национальной экономики начинают снижаться тогда, когда уровень государственного долга превышает уровень  90% от ВВП [201].  Вывод этот затем в течение последующих двух лет постоянно цитировали не только экономисты, но и политики; на нём основывались рекомендации международных финансовых институтов… Это продолжалось до тех пор, пока в 2013 г студент Массачусетского Университета, выполняя курсовую работу совершенно случайно не установил (а его преподаватели  проверили расчёты и подтвердили), что вывод К. Рогоффа и К. Райнхарт «основан на ошибочных данных и получен с использованием непроверенных статистических методик и таблиц Excel». Оказалось, что «взаимосвязь между экономическим ростом и государственным долгом в разных странах и в разные исторические периоды проявлялась по-разному; анализируя причину замедления темпов роста и ее взаимосвязь с высоким государственным долгом, следовало учитывать целый ряд специфических факторов и обстоятельств» [176]. Авторитетных гарвардские учёные  свои ошибки в анализе временных рядов с помощью таблиц Excel признали. 

А вот ошибочность своих рекомендаций, на основании которых международные финансовые институты и правительства ряда стран ЕС проводили весьма непопулярную политику ограничения внешних заимствований и сокращения социальных бюджетов К. Рогофф и К. Райнхарт так и не признали. Всё, в итого, свелось к научной дискуссии о корректности использования отдельных инструментов и методов линейного программирования - может быть, потому, что дело было  вовсе не ошибке, а в том самом «the halo effect» (т.е. подгонке учёными результатов своих исследований под ожидаемый заказчиком результат). 

Этот феномен Нобелевский лауреат П. Кругман прокомментировал так: «К сожалению, мы /автор говорит о себе и своих коллегах/ не пользуемся имеющимися у нас знаниями. Потому что  слишком большое количество важных людей, определяющих традиционный образ мыслей и общепринятую точку зрения, по самым разным причинам предпочитают забыть уроки истории и выводы экономического анализа нескольких поколений. Поэтому  на смену этим потом и кровью полученным знаниям приходят удобные с идеологической и политической точки зрения предрассудки» [186].

По нашему мнению, эти его слова вполне можно отнести и к методологии, инструментарию и информационно-аналитической базе стратегического управления предприятиями. Которые в настоящее время представляются многим исследователям отнюдь не устоявшей научной теорией, а, скорее, предметом оживлённой научной дискуссии. 

Понятие «стратегическое управление организацией» было введено в научный оборот в середине ХХ века для обозначения «такого управления, в центре внимания которого должны быть не внутренние процессы, а внешнее окружение организации - стратегическое управление было призвано обеспечить её опережающее развитие за счёт сбалансированного взаимодействия с внешней средой» [20,c.45].

По времени это совпало с переходом в западной науке, культуре и политике от реализма к постмодерну. Широкое распространение получил т.н. постпозитивизм – такой подход к решению проблем, при котором некая абстрактная умозрительная идея предопределяет её оценку и дальнейшее развитие ситуации: исследователь как бы получает своего рода «карт бланш» на игнорирование процессов и событий, имеющих место быть в реальности, но не вписывающихся в его модель. 

Если реализм предполагал принятие управленческих решений на основе анализа объективно существующих характеристик реальности, то постпозитивизм постулирует возможность формирования новой, желаемой реальности исключительно как результат реализации некой программы действий в соответствии с теоретической моделью. «Сначала  формулируется умозрительный образ, какой именно должна быть окружающая реальность. Потом разрабатывается стратегия – программа изменения реальности, проект её переустройства. А затем, в соответствии с этим проектом, осуществляется воздействие, обеспечивающее изменение реальности в соответствии с проектом» [58]. Использование стратегическое управление в экономике стало одним из наиболее известных «частных случаев» всеобщего перехода «западной цивилизации» к постпозитивизму. 

Однако очень скоро оказалось, что постпозитивистские умозрительные модели стратегического управления организациями хорошо работают только в определённых социальных и культурных условиях, когда общество в достаточной мере «погружено в постмодерн» [15] (т.е. где сформировалось присущее Западу сообщество независимых «атомизированных» индивидов  и организаций). 

А затем выяснилось, что методология стратегического управления организациями почему-то вообще не слишком эффективна. В 1991 К. Кэмерон с соавт. установили: «около трёх четвертей усилий и ресурсов, направлявшихся компаниями на стратегическое планирование, потрачены впустую - в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из «типовых» конкурентных преимуществ» [161]. 

Т.е. традиционные методы разработки стратегии в 80-х были подобны, образно говоря, такому лечению болезни, при котором выздоравливает только один пациент из четырёх. Или такой технологии приготовления гамбургеров, при использовании которой три из четырёх оказываются несъедобны.

Неудовлетворённость статическими и равновесными аналитическими схемами, предложенными экономической теорией отраслевой организации, которая доминировала в большей части работ по бизнес-стратегии, стала движущей силой отказа большинства авторов 90-х от идеи стратегического развития как сбалансированного взаимодействия с внешней средой и перехода к т.н. «ресурсному» подходу. Как отметил в 1991 г разработчик этого научного подхода Р. Грант, «ключевым /в стратегическом управлении организациями/ стало установление взаимосвязей между ресурсами, способностями, конкурентным преимуществом и прибыльностью» [169].  

Однако многочисленные эмпирические исследования 90-х показали, что и ресурсный подход – отнюдь не панацея, способная вывести теорию стратегического управления организациями  из перманентного кризиса. По мнению Г. Минцберга и Дж. Квинна (1998),  «стратегическое управление утрачивает своё значение в динамичной среде деятельности, где ключевыми условиями выживания являются внедрение инноваций, гибкость и умение быстро реагировать на моментально возникающие и так же быстро исчезающие возможности» [191]. 

Неэффективность методов стратегического управления организациями была особенно заметно в условиях малого бизнеса. В 80-х многие западные исследователи пришли к выводу, что «стандартные процедуры стратегического управления совершенно неприменимы в условиях малого бизнеса» [165] - была эмпирически установлена крайне незначительное использование в деятельности малого бизнеса стратегического планирования или вообще его отсутствие [165; 203;204;205;214;215;220]. В конце 90-х был сделан вывод: «На практике малые предприятия обычно не используют стратегический менеджмент, стандартные процедуры стратегического управления совершенно неприменимы в условиях малого бизнеса для предприятий, не имеющих для этого ни управленческих, ни финансовых ресурсов» [150]. 

В целом же, по данным ряда современных опросов предпринимателей МСБ в развитых странах, в последнее десятилетие всего лишь 5% респондентов были уверены, что получали прибыль выше средней в результате разработки и реализации ими стратегии. 

Не удивительно, что разработчики теории стратегического управления организациями вкладывали в понятие «стратегия» совершенно разное содержание. В Приложении 1 мы сопоставили только самые известные определения «классиков стратегического менеджмента» А Чандлера, А. А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, И. Ансоффа, Г. Минцберга, К. Хаттена и М. Портера.

Множественность трактовок понятия «стратегия» создавало условия для разработки множества самых разных научных подходов и концепций–  к концу ХХ века их стало так много, что Г. Минцберг с соавт. посвятил их рассмотрению целую книгу, выделив десять различных «школ стратегического управления» [76]. Их сторонники и основные отличия представлены в таблице  Приложение 2.

Точно так же, как и в случае с теорией менеджмента, накопление новых проблем, которые не удавалось решить с помощью сложившей научной системы, привело к стремительному росту количества альтернативных научных подходов: это было признаком начала «научной революции» [64], требующей перехода к новой парадигме стратегического управления организациями.

При этом практически все исследователи изначально были согласны с тем, что выбор стратегии – это как выбор пути, одного их бесчисленного множества возможных альтернатив, который надо сделать обязательно [7;48;74; 125]: 

«Если фирма «застревает посередине» между двумя или несколькими стратегиями конкурентной борьбы, то часто это выражение ее нежелания выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Она старается добиться конкурентных преимуществ всеми средствами, но не приобретает их ни в одной сфере, поскольку достижение разных типов конкурентных преимуществ обычно связано с взаимно несовместимыми действиями» [88]. 

Так же все были уверены, что стратегию следует трактовать, главным образом,

- как «чёткий детализованный план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое» [74], 

- как «совокупность целей и средств их достижения, определяющих направления действий на долгосрочную перспективу, на основе которых вырабатывается программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения конкурентных стратегических целей» [138,c.117],

 - как «унифицированный  всеобъемлющий и интегрированный план, который соотносит стратегические преимущества компании с вызовами и возможностями ее внешней деловой среды» [4,c.84]. 

Для формирования стратегии как «детализированной программы действий» был разработан типовой алгоритм стратегического управления (Приложение 3) и обширный базовый набор методов для каждого из этапов:

-при анализе среды предприятия - SWOT-анализ, конкурентный анализ, функционально-стоимостной анализ, бенчмаркетинг и др.;

-при определении миссии и целей предприятия - мозговой штурм, дерево целей, бизнес-инжиниринг и др.;

-при выборе стратегии - матрицы БКГ, Мак-Кинси, метод жизненного цикла товара, портфельный анализ и др.;

-при разработке стратегии - модели И.Ансоффа, Г.Стейнера, методы SADT, IDEF3, DFD, ARIS, сценарное планирование и др.;

-при реализации стратегии - система сбалансированных показателей, структура разбиения работ и др.;

-при оценке эффективности реализованной стратегии - внутренний аудит, стратегический аудит и др. [139,c.110].

При этом постулировалось, что самому ничего придумывать не надо, для успеха достаточно только правильно выбрать наиболее подходящий вариант из некого типового «базового перечня стратегий»  - ранее разработанных специалистом набора «стратегических альтернатив». 

Действительно, в своё время М.Портер обосновал «родовых стратегий». Он предположил, что превзойти другие фирмы можно, выбрав одну из трёх стратегий - минимизации издержек, дифференциации (продуктов) и концентрации (на конкретных покупателях, продуктах, рынках) [89]. Этот подход был развитием матрицы «товары-рынки» И. Ансоффа, который полагал, что выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия диверсифицировать свою деятельность [5]. Т.е. изначально базовых стратегий было всего четыре (по И. Ансоффу) или три (по М. Портеру).

Но каждая из попыток усовершенствовать этот подход приводила к увеличению количества базовых стратегий. Предполагалось, что при всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и стратегий, теории стратегического управления удастся свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента окажется достаточно эффективным [13;43]. Однако практика показала, что – нет, не удалось. 

Практически каждый из авторов исследований по стратегическому управлению компанией предлагал свой собственный набор базовых стратегий. «Краткий словарь терминов стратегического менеджмента» содержит 36 типов стратегий [61] - и, разумеется, этот набор далеко не полон  - исчерпывающий перечень всех базовых стратегий просто необъятен. 

Одни авторы выделяют стратегии «виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную» [68]. Другие различают «начальную, сегментную и доминирующую» [31,c.12]. В раб.......................