Совершенствование деятельности маркетинговой службы в банковской сфере на примере ПАО БФА банк

Автономная некоммерческая образовательная организация
высшего профессионального образования
«Межрегиональный институт экономики и права 
при Межпарламентской Ассамблее ЕврАзЭС»

Факультет экономики и таможенного дела






ДИПЛОМНАЯ РАБОТА



по дисциплине: «__________________________»
на тему: «Совершенствование деятельности маркетинговой службы в банковской сфере на примере ПАО БФА банк»



                                 Выполнил:
                                            студент ФЭиТМД
4 курса, группы М-044,
очной формы обучения
Екимов Вячеслав Алексеевич
(Ф.И.О.)
      Проверил:
Преподаватель:
к.э.н. Галузина Светлана Михайловна


Работа защищена ____________ Оценка______________ Подпись__________


Сдано на кафедру «___»______________20____г.
Подпись лаборанта ______________________



Санкт-Петербург
2015


СОДЕРЖАНИЕ 



Стр
Введение
Раздел 1. Служба маркетинга на предприятии
1.1. Цели, задачи, Функции службы маркетинга на предприятииТеоретические основы, аспекты службы маркетинга
1.1.2 Функции службы маркетинга
1.1.3. Задачи, принципы и этапы формирования службы маркетинга
1.2. Организационная структура службы маркетинга – это подраздел методики формирования
1.2.1. Основные требования к организационным структурам службы маркетинга и факторы определяющие ее
1.2.2. Типы организационных структур службы маркетинга

1.3. Методика формирования службы маркетинга
1.3.1. Маркетинговые структуры предприятия.
1.3.2. Основные к этапам формирования и к руководителям и специалистам службы маркетинга
1.4. Законодательное регулирование маркетинговой деятельности
Раздел 2. 2.1. Общая характеристика ПАО «БФА Банк»
2.2. Маркетинговая деятельность ПАО "БФА Банк" на рынке банковских услуг 

Раздел 3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
1. Разработка проекта3. Совершенствование маркетинговой деятельности ПАО "БФА Банк"

2. Расчет социально-экономической эффективности проекта
 Состояние маркетинговых коммуникаций ПАО "БФА Банк" 

3.Мероприятия по внедрению проекта Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности в ПАО "БФА Банк" 




ВВЕДЕНИЕ

     Сегодня развитие рынка России формирует насущную потребность в экономическом анализе ситуаций складывающихся на рынке и выработке рыночных стратегий, методов управления товаром на рынке. Расширение рыночных отношений, возможностей внешнеэкономической деятельности порождают интерес к маркетингу как концепции рыночного регулирования у и управления.
     Маркетинг – это западная наука, родившаяся в США, а затем завоевавшая Европу и Японию. В России до недавнего времени маркетинг воспринимали как интересную теорию, понимая, что ее использование ограничено наличием государственной монополии и всеобщего дефицита. Однако во второй половине 80-х в нашей стране начали формироваться предпосылки для маркетинговой деятельности. Возникшая в ряде отраслей конкуренция и вызванные ею проблемы сбыта побудили производителя заметить потребителя и соответственно заинтересоваться маркетингом. Сегодня маркетинг на предприятии представляет собой набор методик по применению его основных функций и подфункций, а именно  проведение комплексного маркетингового исследования по формированию конкурентоспособного товарного ассортимента, по управлению товарной политикой, по разработке ценовой политики и по организации маркетингового департамента и службы1. Использование маркетинга необходимо для качественно нового анализа и прогноза экономической ситуации на предприятии и вследствие этого для квалифицированного решения задач, сформулированных практикой. Естественно, маркетинг ориентирует продуцентов на оперативное реагирование на требования потребителей для того, чтобы превратить их в своих покупателей и таким образом обеспечить фирме долгосрочное процветание[11]. Действительно, если фирма участвует в конкурентной борьбе за покупателя, ей необходимо детально знать и учитывать в своих действиях требования потребителей к товару, особенности работы фирм-соперников, ситуацию на рынке. Маркетинг необходим тем фирмам, которые стремятся работать на рынке долго и устойчиво. В этом случае расходы на маркетинг становятся целесообразными. Практика показывает, что успех в бизнесе главным образом зависит от качества маркетинга2. Вот почему именно маркетинг считают технологией успеха, овладение которой необходимо тем, кто функционирует в сложных, постоянно меняющихся условиях рынка. Те, кто на собственном опыте и за свой счет убедились, что маркетингом пренебрегать опасно, признают: маркетинг – это вся наша жизнь, если мы хотим быть ей адекватны, маркетинг необходим на каждом шагу, если мы хотим достигать поставленных целей, подниматься после неудач и в итоге испытать радостное чувство, увидав конкретные, материальные результаты3. Отсюда вывод: маркетинг абсолютно необходим.Поэтому актуальность данной дипломной работы определена тем, что современные экономические потрясения, возникающие в последние годы в России и на постсоветском пространстве и пока отсутствие ощутимых результатов в преодолении кризисных явлений вынуждают предпринимателей все чаще создавать и развивать департаменты и службы маркетинга, которые призваны обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятельности [7, 9, 13, 18.].
	Объектом исследования в данной работе выступает служба маркетинга.
	Предметом исследования в курсовой работе является цели, задачи.принципы, организационная и маркетинговая структура и методика формирования службы маркетинга предприятия
     Целью дипломной работы является исследовать и проанализировать вопросы как, способы формирования, назначение, задачи и ответственность службы маркетинга и в частности оценить современные подходы к данным вопросам, а также дальнейшие пути развития и совершенствования их.	
     	Поставленная цель достигается решением следующих задач:
- рассмотреть основные положения о службе маркетинга;  
- оценить работу и функционирование службы маркетинга в различных условиях развития рыночных отношений в России;
- проанализировать методику формирования и создания благоприятных условий для дальнейшего развития службы маркетинга.
- разработать типовые обязанности основных должностных лиц службы маркетинга.
	Исследованные и сформулированные в дипломной работе обобщения, выводы и предложения в сфере развития и функционирования службы маркетинга, могут дать ответ на вопрос об их совершенствовании и повышении эффективности работы предприятия.	
     Дипломная работа выполнена в соответствии с предъявляемыми требованиями и состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников и литературы.





РАЗДЕЛ 1. СЛУЖБА МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИИ


2.1. Цели, Задачи, Функции службы маркетинга на предприятии

     Сейчас, почти на всех предприятиях, утверждены службы и отделы маркетинга. Роль маркетинга заключается в том, что он призван осуществить перестройку экономики сбытовой деятельность в постсоветском развивающемся рынке [4, 5, 11]. 
    Сегодня маркетинг рассматривается как система управления производственно-сбытовой деятельностью организации, направленная на достижение конечных результатов посредством учета и активного влияния на рыночные условия. Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления, хозяйствования в условиях рынка, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение конкретных запросов конкретных потребителей и усилия маркетинговых служб должны быть направлены на создание такого ассортимента товаров, который соответствовал бы общественному спросу4.
     В настоящее время цели маркетинга заключаются в создании и утверждении основополагающих документов маркетинговой деятельности организации, а именно[4]:
     ? планов (программ, проектов) маркетинга на долго-, средне- и краткосрочные периоды времени;
     - предложения по взаимосвязям и координации деятельности  службы  маркетинга с другими подразделениями предприятия;
     -предложения о поощрении работников службы маркетинга и других функциональных и линейных служб за успехи в реализации маркетинговых усилий предприятия;
     -финансовые документы и кадровые вопросы, связанные с деятельностью подразделений, входящих в службу маркетинга;
     -проекты отчётных и прогнозных документов, касающихся маркетинговой деятельности организации.
     Сегодня, прежде чем организовывать маркетинговую службу на предприятии, необходимо ответить на несколько вопросов, таких как5:
     - нужен ли маркетинг фирме? Если фирма работает в условиях острой конкуренции и у нее возникли проблемы с реализацией товаров, то в этом случае необходима организация маркетинговой деятельности, а следовательно, и соответствующей службы;
     - в каком объеме фирме необходим маркетинг? Реализация каких его функций и подфункций будет полезна предприятию?
     - каковы особенности внутренней среды предприятия?
     В конкретных условиях ответы на эти вопросы могут быть неодинаковы, поэтому различны и подходы к организации маркетинговой службы на предприятии. Но если ее необходимо организовывать, то не следует забывать еще об одном обстоятельстве: методами и философией маркетинга должно овладеть высшее руководство, иначе маркетинговая служба или департамент ничем не сможет помочь предприятию. 
     1.1.2 Функции службы маркетинга
     Сегодня служба маркетинга призвана обеспечить выполнение на предприятии всех функций маркетинговой деятельности[4–11]. 
     Для эффективной работы организации руководители и сотрудники должны решать следующие задачи, а именно[4]:
     а) изучение и анализ рынка:
     - исследование и анализ основных показателей рынка (ёмкость, конъюнктура, конкурентная среда и т.п.);
     - прогнозы развития спроса долгосрочные  краткосрочные);
     - изучение потребителей (отношение к товару, фирме, мотивы поведения, предпочтения и т.п.);
     - изучение деятельности конкурентов (маркетинговая политика, сильные и слабые стороны и т.п.);
     -сегментация рынка, анализ параметров сегментов, позиционирование и т.п.);
     - определение  «факторов успеха»  и разработка комплекса марке-тинговых усилий (маркетинга-микс).
     б) создание и формирование продуктовой политики предприятия:
     - разработка продуктовых линий и ассортимента товаров;
     - оценка состояния и повышение уровня конкурентоспособности товаров;
     - подготовка предложений по разработке новых товаров;
     - развитие марочной политики, упаковки, сервисного обслуживания и др.;
     в) своевременное определение ценовой политики предприятия:
     - выбор ценовой ориентации на собственные затраты, состояние спроса, конкурентной среды;
     - разработка системы стимулирующих цен;
     г) создание каналов распределения и выбор средств продажи товаров:
     - формирование каналов распределения;
     - выбор торговых посредников;
     - анализ и прогноз объёма и структуры продаж;
     - разработка форм и методов реализации товаров (прямые продажи, персональные продажи, продажи с использованием информационных технологий и т.д.);
     д) создание и развитие коммуникативных связей предприятия с рынком:
     - подготовка маркетинговых обоснований проведения рекламных кампаний, «ПР-кампаний»;
     - участие в некоммерческих престижных мероприятиях 
     - ("паблисити");
     -проведение выставок, презентаций, демонстраций;
     - поощрения покупателей;
     - стимулирование работников сбыта и продавцов;
     - формирование положительного имиджа предприятия.
     
     1.1.3 Задачи, принципы и этапы формирования службы маркетинга
     Задачи службы маркетинга вытекают, по существу, из основных принципов маркетинга6. В число обязательных задач должны входить:
     -сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию  
      предприятия;
     -	подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному использованию производственного, финансового, сбытового и т.п. потенциала в соответствии с требованиями рынка;
     -активное воздействие на формирование спроса и стимулирование сбыта.
     Существуют единые принципы организации службы маркетинга [4–11]:
     1.	Единство цели. Цели маркетинга должны обеспечивать достижения цели предприятия и не должны противоречить им и друг другу.
     2.	Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствует более легкому приспособлению к ней персонала и, следовательно, активному участию в реализации цели.
     3.	Эффективность системы связи между подразделениями, обеспечивает четкую передачу информации.
     4.	Принцип единого подчинения. Исполнитель должен получать указания только от одного руководителя.
     5.	Малое количество звеньев в иерархии маркетинговой структуры. Чем меньше звеньев в структуре, тем менее длительна передача информации.
     6.	Высокая гибкость и приспособляемость.
     Основные этапы разработки служб маркетинга[9].
     1. Разработка системы целей и задач маркетинга, реализация которых необходима в настоящее время и в перспективе.
     2. Выработка системы критериев и ограничений по созданию службы маркетинга.
     3. Разработка моделей организационной структуры службы маркетинга на предприятии.
     4. Оценка моделей, выбор и обоснование организационной структуры службы маркетинга.
     5. Детализация выбранной модели организационной структуры службы маркетинга на предприятии.
     6. Реорганизация организационной структуры и других подсистем предприятия.
     7. Разработка информационного и ресурсного обеспечения, системы планирования, реализации и контроля.
     8. Кадровое обеспечение и штатное расписание.
     9. Утверждение документов регламентирующих деятельность службы маркетинга.
     10. Контрольза процессом адаптации систем управления предприятием.
     Организационная структура службы маркетинга определяется спецификой выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Её организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или  на их сочетании), описание этих структур будет рассмотрено в следующем разделе проведенного исследования.
     
     1.2.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА
     1.2.1. Основные требования к организационным структурам службы маркетинга и факторы определяющие ее
     Организационная структура  – это фактор построения управления, определяющий возможности предприятия добиться успехов7.
     В настоящее время служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, относительная простота, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта. Эта служба должна решать, когда следует модернизировать изделия, чтобы не нести возросшие расходы по рекламе и реализации устаревшего товара и не снижать цену на него (т.е. определять оптимальную "рыночную новизну" товара); планировать товародвижение, в том числе сбытовых операций, и постоянно наблюдать за состоянием и перспективами развития рынка в области интересов своего предприятия, а также управлением соотношением "спрос-предложение" на товарных рынках8
     Для успешной деятельности службе маркетинга должны быть делегированы в рамках ее компетенции определенные права (полномочия) 
[4–11]:
     -составлять проект программы деятельности предприятия; 
     -координировать и корректировать производственно-сбытовую деятельность и систему товародвижения, исходя из требований рынка;
     -требовать согласования со службой маркетинга всех решений, Которые могли бы привести к изменению положения предприятия на рынке, поколебать его престиж или изменить имидж;
     -контролировать выполнение маркетинговых мероприятий.
     Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает: 
     -построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; 
     -распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; 
     -создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.), организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации. 
     Единых рецептов по использованию организационных структур управления маркетингом не существует. Любая организационная структура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей: функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного, выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация продуктовая организация, рыночная организация и другие. 
     Факторы, определяющие структуру служб маркетинга9:
     1.	Ресурсы предприятия
     2.	Специфика продукции
     3.	От рынков реализации (географическое расположение)
     4.	Сложившаяся структура управления
     5.	Позиция 1-го руководителя, его понимание роли маркетинга в деятельности предприятия.
     Из изложенного выше следует, что организационная структура службы определяется спецификой  выпускаемой продукции, количеством рынков и масштабами сбытовой деятельности предприятия. Её организационное построение основывается, как правило, на использовании одной из организационных структур (или  на их сочетании):  функциональной, дивизиональной или матричной.
     Функциональный подход10 ориентирован  на постоянную структуру службы маркетинга по выполнению ею основных функций в координации с другими подразделениями. Это традиционная структура, в которой отношения   базируются на вертикальных  связях "руководитель-подчинённый".
     Основное преимущество такой структуры заключается в её относительной простоте, чёткости в разделении функций и в возможности   специализации сотрудников. Недостатком является сложность в   осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.
     Дивизиональный подход11 используется в случаях, когда предприятие (крупная компания) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные "точки прибыли" (дивизионы, отделения). Создаётся комплекс потоварных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы. Преимущество - охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др. Недостатки - высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.
     Матричный подход12 связан с сочетанием вертикального контроля функцио-отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется относительно тех направлений, по которым ведётся  координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий по  активизации сбыта продукции предприятия и т.п.). Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач. В состав таких групп могут входить специалисты производственных, маркетинговых, финансовых, исследовательских и ряда других служб и подразделений. После выполнения заданий такие группы ликвидируются.
     Достоинства матричного подхода заключается в том, что реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач предприятия, достигается гибкость и оперативность в управлении. Недостатки такого подхода связаны со сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.
     Рассмотрим указанные выше подходы к формированию оргструктур службы маркетинга с учетом выявленных факторов воздействия и достоинств, недостатков различных структур
     1.2.2. Типы организационных структур службы маркетинга
    1. Рыночная организация. Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам13 (рис. 2. 1.). 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Рис. 2.1. Организационная служба маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям

     Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений  в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности [12-14]. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.
    2. Географическая организация. На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис.2.2.).организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты  могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются  на отдельные зоны и районы14. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также – проблемы координации деятельности. 
    Чаще применяется комбинация указанных принципов организации, например, функционально-продуктовая (товарная), функционально-рыночная, продуктово-рыночная и функционально-продуктово-рыночная структуры управления маркетингом.
     

Рис. 2. 2. Организационная структура маркетинга с ориентацией по регионам
     
     3. В том случае, если фирма производит широкий ассортимент товарной продукции, а реализует ее на небольшом количестве рынков, департамент маркетинга лучше организовывать по товарному признаку (рис. 2. 3.). Естественно каждое подразделение организует необходимуюмаркетинговую деятельность в полном объеме15.Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат помощников; у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Рис. 2.3. Организационная служба маркетинга с ориентацией по товарам
3. Крупные компании, производящие разнообразную продукцию, реализуемую в различных регионах, создают, как правило, маркетинговую службу по функциональному признаку.Это организационная структура управления маркетингом (рис.2.4.), в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга [15, 17]. В то же время маркетинговые службы - отвечают за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга, поэтому эти организационные структуры бываютфункционально-продуктовыми и Функционально-рыночные16. Первые отвечают за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий по продукту (рис. 2. 5). Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов. Вторые отвечают разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках (рис 2. 6.). Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках.
     Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом, можно выделить еще два типа структур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная организационная структура управления. В рамках указанных последних организационных структур ответственного за маркетинг определенного товара можно наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим организационную структуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

Рис. 2.4. Функциональнаяоргструктура управления маркетингом
     
     
     
                                                                                                                Управляющий,  
                                                                                                                 ответственный за:
     
     
     
     
     
Рис. 2.5. Функционально-продуктоваяоргструктура управления маркетингом
     
     
                                                                                                                  Управляющий,  
                                                                                                                  ответственный за:
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рис. 2.6. Функционально-рыночная организация маркетинга
    Данная организационная структура имеет множество недостатков, а именно [8, 9]:
- управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным; 
- не всегда можно обеспечить полную занятость персонала;
- невелика может быть и продолжительность осуществления проекта; 
- персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями;
- руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. 
- возникают ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. 
     Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.
Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в организационных структурах управления матричного типа.
    .Матричная организационная структура. Матричная структура — двухуровневая организационная структура, у которой вертикальный уровень создается иерархическойструктурой, а горизонтальный — маркетинговыми программами (табл. 2.1. и рис. 2. 7). 
    Маркетинговая программа — набор направлений деятельности, имеющих выход на достижение жестко поставленной цели или комплекса целей (табл. 5.1).
    Признаки программы17:
    -наличие четкой цели или сформулированной системы задач;
    -назначение управляющего со всей полнотой прав и обязанностей;
    -определение видов и размеров ресурсов, необходимых для работы по программе;
    -точка начала и окончания работы над программой;
    -особенности точки окончания работы.
     Таблица   2.1. Характеристики программных организационных структур 
     Преимущества
     Недостатки
Структура нацелена на достижение целей 
Нетрадиционная организационная структура, вследствие чего психологические проблемы 
Высокая гибкость и адаптивность структуры 
Высокие требования к руководителю программы 
Возможности развития творческого потенциала 
Ограниченный набор программ 
Командная организация работы 
Ограничена длительность программ 
Низкие совокупные затраты 

     
    Руководителям маркетинговых программ временно подчиняются не только сотрудники в рамках программы, но и работники маркетинговых иерархических подразделений, а также других подразделении предприятия по мере необходимости.
     
     Таблица   2.2. Характеристики матричной организационной структуры
     Преимущества 
     Недостатки 
Возможно большой охват работ и объектов управления 
 Проблема распределения прав, обязанностей и ответственности 
Наличие нескольких уровней ответственности 
 Сложность управления 
Высокая адаптивность 
 Возможность двойного финансирования 





     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Руководитель управления маркетинговыми программами 

Управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта 

Управляющий службой сбыта 
Управляющий службой маркетингом» исследований 

Управляющий по новым товарам 
     
     
Маркетинговая программа №1
     
     
     
     
Маркетинговая программа №2
     
     
     
     
     
Маркетинговая программа №3
     
     
     
     Рис. 2.7. Матричная организационная структура

    Организация маркетинга существенным образом зависит от размера самого предприятия и  его управленческой ориентации. Крупные компании, ориентированные на маркетинг, создают у себя отделы маркетинга с достаточно детализированной структурой и большим числом работников. Напротив, фирмы малого бизнеса стремятся поручить все виды маркетинговой деятельности очень ограниченному числу менеджеров по маркетингу.
    Можно встретить мнение о том, что сегодня маркетинг прекрасная система для крупных фирм, а у малых фирм нет ни кадров, ни средств, ни времени, чтобы им заниматься. Однако проблемы маркетинга вовсе не исчезают лишь потому, что у фирмы нет кадров или ресурсов. Организация маркетинга на малых предприятиях возможна в следующих направлениях: возложение маркетинговых функций на одного из более подготовленных сотрудников предприятия совместное проведение с другими малыми предприятиями некоторых маркетинговых мероприятий (исследование рынка, проведение рекламной кампании и др.) приглашение консультантов и экспертов для разовых или постоянных соглашений по развитию ассортимента, формированию сбытовой сети, пробных продаж, сбыта, работе с общественностью и т.п.18
Из выше изложенного следует вывод, что организация маркетинга на предприятии предполагает формирование структурного подразделения (службы маркетинга) с определенными целями, задачами и принципами, организационной структурой с ее факторами воздействия для управления всеми видами маркетинговой деятельности. Далее будет рассмотрена методики формирования этой службы и обязанности,роль ее сотрудников.

     

1.3. МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

     1.3.1. Маркетинговые структуры предприятия.
     Существует две системы планирования организационной структуры в маркетинге: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная19. 
     Сегодня жесткая структура представляет собой определенный комплекс, а именно:
     - круг обязанностей работников строго определен контрактом;
     - усилена концентрация и спецификация руководства;
     - работник не обязан выполнять работу без должностной инструкции; 
     - также здесь действует множество формальных положений. 
     Такие структуры эффективны в стабильной внешней среде. Жесткая система основана на принципе периодического принятия вида организационные структуры с установленным сроком их действия. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.
     Сегодня мягкая структура применяется в изменяющихся условиях. Она менее специализирована, преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определён примерно и работник обязан выполнять любые указания, связанные с основной работой. Приветствуется творческий подход к решению возникающих проблем. Мягкость организационной структуры благоприятна для новшеств. Например в Германии, США и Великобритании преобладают жёсткие структуры, а, например, в Японии значительное место занимают именно мягкие структуры [15, 17].
     Гибкая система организационной структуры устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Маркетинговые структуры могут быть гибкими только в том случае если они способны менять свои организационные формы (которые мы рассмотрели выше) при изменении маркетинговой стратегии. Важным условием для этого выступает наличие информации о внутреннем состоянии дел на предприятии и внешней среде маркетинга, которая представлена демографическими, политическими и культурно-историческими факторами.
     В процессе развития маркетинговых структур, адаптации их к изменениям во внутренней и внешней среде и, особенно, под влиянием конкурентной борьбы появились вертикальные маркетинговые системы. 
     Вертикальные маркетинговые системы20 — это по существу альтернатива традиционным каналам сбыта продукции. Обычный канал сбыта состоит из независимого производителя продукции, нескольких (или одного) оптовых, а также розничных торговцев. Каждая организация, являющаяся составной частью традиционного канала сбыта, стремится извлечь максимально возможную прибыль, а  иногда даже в ущерб всей системе товародвижения, не имея при этом никакого контроля за деятельностью остальных членов канала сбыта. Вертикальная маркетинговая система (ВМС) — это интеграция таких производств, организаций оптовой торговли, магазинов, которые могут быть независимым бизнесом. Это система, в которой предприятие (компания), занимающееся ключевым (основным) производством, обладает властью и возможностью контролировать предприятия и организации, осуществляющие дополнительное производство или сбыт продукции. В настоящее время известны следующие типы вертикальных маркетинговых систем.
     Корпоративные ВМС21 в этом случае интегрированное производство продукции и ее распределение по каналам сбыта находятся в единичном владении. 
     Договорные (контрактные) ВМС22. Договорные ВМС могут быть трех типов:
     -организации держателей торговых привилегий;
     -добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков;
     -кооперативы розничных торговцев.
     Для первого типа характерно то, что владелец привилегии объединяет в своих руках последовательные процессы производства и каналы товародвижения. Существуют три формы привилегий. Первая — розничные держатели привилегий под эгидой производителя. Вторая форма — оптовые держатели привилегий под эгидой производителя, которая применяется в сфере торговли безалкогольными напитками. Третья — розничные держатели привилегий под эгидой фирмы услуг. При втором типе договорных ВМС оптовый торговец организует добровольное об.......................