Составление и реализация плана антикризисных мероприятий

Негосударственное образовательное учреждение 
высшего образования 
Московский технологический институт 


Факультет:  Экономики и менеджмента                                              Кафедра: Менеджмента
Направление: Менеджмент
Профиль: Антикризисное управление




                                                          





ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему:
«Составление и реализация плана антикризисных мероприятий»




Студента            Осичанского Эдуарда Петровича                         ____________________
 		                               Ф.И.О. (полностью)           			             (подпись)                          

Руководитель: д.э.н.,доцент Решетникова Ирина Ильинична       ____________________
                                ученая степень, звание            Ф.И.О. (полностью)                                                      (подпись)                                        




Допущена к защите
 
Зав. кафедрой              к.э.н., доцент  Суетин Сергей Николаевич      ____________________
                         ученая степень, звание               Ф.И.О. (полностью)                              (подпись)                                        
« ____»  _______________ 2016 г.









Москва 2016

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………...…………………………………………..….……...3
1. ПОНЯТИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ…………………………5
     1.1.Методика составления  плана антикризисного управления…..…….....5
     1.2.Модели оценки вероятности банкротства предприятия………............15
     1.3.Внедрение плана в производство или реализация принятых
      решений…………………………………………………………..…..….…..22
     Выводы по главе……………………………………………………………..27
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «МУРАДЯН»……………………..…......30
     2.1. Общая характеристика деятельности ИП «МУРАДЯН»……….….…30
     2.2. Анализ и оценка финансового состояния предприятия…………...….39
     2.3. Прогнозирование возможности банкротства ИП «МУРАДЯН»…..…46
     Выводы по главе……………………………………………….………….….50
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОЗДОРОВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………..……….....51
     3.1. Антикризисные мероприятия по предупреждению банкротства ИП    «МУРАДЯН»…………………………………………………………...…..……51
     3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий……….………....60
      Вывод по главе……………………………………………………..……..….70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….………...73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ………..........................….77
ПРИЛОЖЕНИЕ А…………………………………………………………..….80
ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………82
ПРИЛОЖЕНИЕ В…………………………………………………………..…..84
ПРИЛОЖЕНИЕ Г………………………………………………………………86



    Введение
      Актуальность данного исследования обусловлена тем, что процесс вывода организаций из сложных и кризисных ситуаций должен происходить не беспорядочно, но организованно и целесообразно. Осознание этого факта в процессе антикризисного управления предусматривает разработку основных документов. Эти  документы, разрабатываемые  на кризисном предприятии, и есть антикризисная программа или план антикризисных мероприятий.
      Бизнес-план является документом, помогающим и позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить, как неотъемлемый элемент стратегического планирования, и как руководство к действию для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план, как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. Еще один из терминов - программный продукт, вырабатываемый в ходе бизнес-планирования. [Википедия]
      Вывод организации из кризиса - это одна из основных стратегических целей, в реализацию которой должен вкладываться весь потенциал предприятия. Подготовленная организация будет действовать более решительно и взвешенно в случае, когда приходит кризис. Для  этого принимаются множество решений, совершаются различные действия и собирается много информации.
      Для разработки бизнес плана существуют нормативные акты Российской Федерации, например, «Приложение к распоряжению Федерального управления по делам несостоятельности (банкротства) № 98-р от 5 декабря1994 г». 
Цель - анализ структуры антикризисного планирования, разработка и реализация плана антикризисных мероприятий на конкретном предприятии.
      Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
      - раскрыть сущность антикризисного управления и планирования в целом;
      - разобрать методику написания плана антикризисных мероприятий;
      - подвергнуть анализу функционирование и основные документы организации;
      - выявить  проблемы организации и составить план мероприятий;
      - внедрить предложения.
      - дать экономическую оценку эффективности мероприятий.
Объект исследования – ИП «Мурадян» г. Санкт-Петербург.
      Предмет исследования – создание плана антикризисных мероприятий для ИП «Мурадян» в условиях экономической нестабильности.
      Структура исследования включает оглавление, введение,  три основных части, заключение, список использованной литературы и приложение.
      В первой части работы рассматривается теоритические аспекты исследования, во второй главе проводится аналитическая работа по предприятию ИП «Мурадян», а в третьей части приводятся разработанные мероприятия и оценка их эффективности.


 ПОНЯТИЕ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

      1.1.Методика составления  плана антикризисного управления
      Антикризисное управление — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. 
      Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики считается стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция), направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерство, корпорация, фирма, учреждение).
     Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются:
     - постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия;
     - разработка протоколов, гарантирующих целостность информационных потоков на предприятии, разработка новой управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий;
     - сокращение постоянных и переменных издержек;
     - повышение производительности труда;
     - привлечение средств учредителей;
     - усиление мотивации персонала.
      Антикризисное управление – это управление, которое направлено на поддержание жизнедеятельности организации до кризиса, во время кризиса и после него.
      Специалист по антикризисному управлению является субъектом управления. Объектом считается организация открытого типа, которая живет и развивается в среде экономики рыночного типа. Предмет антикризисного управления – кризис.
      Кризис – отсутствие единства в состоянии организации, что угрожает ее стойкости. Первым признаком кризисного состояния  является минусовой материальный результат, убыток от производительности, не рентабельность или быстрое сокращение прибыли.
      Классификация кризисов:
      - внешние и внутренние;
      - системные и локальные;
      - чистые риски, экологические и общественные кризисы, политические, финансовые, административные, кризисы научно-технического прогресса, психологические.
      Антикризисное управление воздействует на все проявления  комплексного обострения разногласий, вызывающих опасность кризиса. Ядром антикризисного управления является то, что кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать, можно ускорять, отодвигать. К кризисам можно и нужно подготавливаться. Мы имеем возможность их смягчать.
      Антикризисное управление воздействует на системы организации, которыми являются люди, цели, технологии.  
      Управление в кризисной обстановке требует разнообразных подходов, знаний, опыта и искусства, что способствует ускорению этих процессов и минимизации последствий. Антикризисное управление  помогает разработать такую методику управления, которая позволяет распознавать кризис и сглаживать его течение. 
      Менеджер антикризисного управления должен уметь целиком увидеть ряд взаимосвязанных проблем, которые обычно приводят организацию к банкротству или резко ухудшают социальное состояние людей. 
      В книге «Антикризисный менеджмент» профессор А.Г. Грязнова поясняет, что антикризисное управление, как система управления предприятием, имеет комплексный характер. Она нацелена на устранение неблагоприятных явлений при помощи потенциала современного менеджмента, разработку и реализацию на предприятии стратегической программы. Она помогает разобраться во временных затруднениях, сохранить и развить рыночные позиции, используя свои ресурсы. Многозначность понимания антикризисного управления вызывается двойственным показателем кризиса, который одновременно созидает и разрушает. Это и подготавливает условия для будущего развития и позволяет избавиться от прежней стратегии ведения бизнеса. Все вышеперечисленное является основой антикризисного управления в целом. Это продемонстрировано на рисунке 1.
      
Рис. 1. Модель антикризисного управления.
      Задачей антикризисного управления является предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего. Целью антикризисного управления является, не допущение кризиса, что предусматривает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и решению проблем организации. На практике задачи, обычно, разбиты во времени, характеризуют состояние предприятия и допускают использование различных приемов управления.
      В широком смысле такое управление можно рассмотреть, как сохранение и укрепление конкурентоспособности предприятия. Управление в условиях риска - антикризисное управление, применяется в любых организациях, независимо от его экономического положения. 
      Антикризисное управление, другими словами, направлено на вывод предприятия из кризиса, его восстановление и предотвращение банкротства предприятия.
      Система антикризисного управления и ее свойства:
      - гибкость и адаптивность, обычно используются в матричных системах управления;
      - неформальное управление, мотивация, энтузиазм, уверенность.
      - поиск приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
      - снижение централизма для быстрого реагирования на новые проблемы;
      - концентрация на эффективном использовании потенциала компетенции.
      Любая организация, независимо от рода деятельности, должна осуществлять планирование проблемных ситуаций. Кризисные ситуации это естественная часть развития, путь к успеху бизнеса — умение результативно разрешать их. Обычно успешными предприятиями считаются те, которые имеют план действий, если наступает кризис и проходят этот путь, обретая опыт и новый навык. Самые успешные предприятия те, которые с помощью плана, использовали сильные стороны и предотвратили угрожающие факторы, приобретя новые возможности.
      Для разработки мероприятий антикризисного управления должна быть предусмотрена система действий, которая подразумевает  профилактику кризисных ситуаций на предприятии и  управление, направленное на вывод из кризисного состояния, то есть  в условиях кризиса. Это предусматривает разработку и проведение множество аналитических  мероприятий. Для внедрения антикризисных мероприятий предприятие  должно структурировать все свои действия с помощью разработки планов. Различный  опыт зарубежных и российских организаций демонстрирует нам, что преуменьшение  планирования в своей деятельности в условиях рынка,  невежественное осуществление которого (планирования) часто приводит к большим экономическим проблемам и в итоге к банкротству. Поэтому нужно более строго относиться к планированию антикризисного течения в организации. Антикризисное планирование — это рациональный и формальный процесс. 
      «Рациональный» потому, что он создан на  основе логики, аргументации, на понимании происходящего в организации. Рациональное антикризисное планирование не исключает использования интуиции и учета прошлого опыта, но оно пытается логически обосновывать такие непостижимые факторы, выработав процедуры отбора идей.
      «Формальное» планирование - это планирование, при котором стремятся учитывать  все важные факторы, и дается возможность сконцентрироваться на последствиях ранних этапов развития кризиса и на посткризисных этапах, во время которых кризис становится началом следующего ряда планирования. 
      Антикризисное планирование подразумевает рассмотрение предприятия как систему, все элементы которой так или иначе попадают под влияние кризиса и вносят свою лепту в его преодоление.
      С помощью проведенных исследований выявлено, что  организации, где осуществляли формальное антикризисное планирование, меньше подвержены кризисным явлениям и проще преодолевают их последствия.
      Неформальное антикризисное планирование не является общеобязательным, поэтому руководители подразделений могут отказаться от участия в нем, а в формальном планировании менеджеры обязаны принимать участие, хотя бы потому, что этого могут потребовать и поэтому процесс требует вовлечения большого количества менеджеров. Это исключает ситуацию, когда важные аспекты функционирования останутся вне поля зрения участников. Если формализация отсутствует, специалисты могут проигнорировать некоторые аспекты, что доказывает важность формального антикризисного планирования.
      Для того что бы успешно применять планирование в компании необходимо и требуется понимать:
      - разработка планирования пойдет намного быстрее и успешнее, если создать для нее бюджет, который не требует огромных денежных средств;
      - антикризисное планирование должно стать приоритетным в организации, следует  указать лицо, ответственное за разработку и контроль;
      - можно сформировать отдельную команду из работников для работы по антикризисному планированию;
      - проведение, как минимум, раз в году анализа слабых сторон предприятия;
      - анализ и выявление вероятных событий из трех-пяти кризисов, которые могут произойти в компании;
      - совершенствование плана в  соответствии с изменившейся внешней и внутренней средой в организации, иначе он станет бесполезным;
      - какие печатные материалы могут понадобиться при кризисе, материалы нужно доработать, когда выясниться какой конкретно кризис произошел;
      - привлечение к антикризисному планированию юристов и специалистов консалтинговых агентств дает  руководству уверенность в том, что оно эффективно;
      - проведение тренингов - имитаций кризисной ситуации: лучше совершать ошибки на тренировке, чем при наступлении реального кризиса.
      Преодоление и предотвращение кризисной ситуации в полной мере зависит от уровня квалифицированности каждой рабочей единицы. Подготовка, в первую очередь, зависит от выявления слабых мест, опираясь на предыдущие кризисные ситуации и их укрепление, не допуская в будущем проявления каких либо предстартовых кризисных ситуаций. Планирование и расширение программ можно разделить на несколько разновидностей по нескольким основаниям.
      На данном этапе планы и программы  можно распределить как краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
      Краткосрочные программы не предусматриваются на большой период действия и действуют год или два и, в связи с этим, они не затрагивают стратегические цели предприятия, то есть основные его цели, которое оно должно достичь. Но и не принимать их во внимание недопустимо. Ведь от них многое зависит на начальном этапе развития, вся система взаимосвязана между собой и каждое звено в этой цепи должно внести свой вклад  для реализации наилучшего результата.
      Среднесрочные программы рассчитаны на более продолжительный период действия - от двух до пяти лет.
      Долгосрочные программы разрабатываются на срок более пяти лет.
      Данные программы по периоду их реализации  подразделяются  на простые программы, на которые тратиться время для разработки не более одного месяца, и сложные, на которые затрачивается больше времени - от года и более. Это зависит от сложности заданного процесса.
      С точки зрения того, кому эти программы адресованы, антикризисный план можно подразделить на два типа. Программы для руководителя не так детализированы. Они включают в себя, исключительно, главные положения, за выполнением которых, следят руководители. Программы для обычных сотрудников включают в себя вопросы, которыми они и должны будут пользоваться в своей сфере деятельности.
      Если рассматривать  жесткость программ, то можно выделить формализованные и неформализованные программы.
      Формализованные программы не предусматривают активности со стороны сотрудников, они формулируют цели и задачи очень конкретно, что помогает их реализации.
      Неформализованные программы наоборот нацелены на то, чтобы вышестоящее руководители давали свободу своим сотрудникам для реализации своих идей и планов. 
      Разработка любой программы осуществляется в несколько этапов.
      На первом этапе мы рассматриваем цели и задачи, которые мы ставим во главе планируемых действий.
      На втором этапе проводится анализ условий, в которых находиться предприятие, и разрабатываются средства, с помощью которых предприятие будет двигаться к разрешению задач, поставленных перед ним. 
      На третьем этапе сопоставляются все  показатели  первых двух этапов, это необходимо для того, чтобы проанализировать информацию и направить свои ресурсы в правильное русло.
      На четвертом этапе предпринимаются меры для реализации желаемого результата.
      И наконец, на пятом этапе корректируются ранее сформулированные цели и задачи.
      Необходимо иметь в виду то, что  важная часть любой программы – это описание комплекса мер, то есть инструментов, при помощи которых будут достигнуты указанные цели, то есть четко формулировать все действия, которые взаимосвязаны с товарооборотом, ценовой и коммуникативной политикой, что должно привести к положительным результатам.
      План антикризисного управления это специализированый внутренний документ, в котором изложены основные мероприятия, которые планируется внедрить  в процессы организации и в его подразделения, для того, чтобы достичь главной цели - вывода организации из кризиса. 
      План антикризисных мероприятий включает в себя ряд взаимосвязанных частей, которые отображены на рис.  2.
      
Рис. 2. Структура плана антикризисных мероприятий.
     Краткая характеристика к каждому разделу плана:
       Резюме - это одна из важнейших частей документа. Обычно в нем описаны три основные части: 
      - введение - в нем описана цель плана, срок реализации и окупаемости проекта;
      - сжатое объяснение каждой части проекта;
      - основные действия, которые должны осуществить сотрудники, для вывода организации из кризиса.
       Маркетинговый план. Этот раздел включает в себя сведения о том, какие группы населения можно привлечь для повышения прибыли, как можно видоизменить товар или услугу, чтобы занять устойчивое положение на рынке, ценовая политика и как будет продвигаться товар, реклама и как будет происходить  стимулирование отдела продаж.
       Инвестиционный план.  В его состав входят подразделы, в которых описаны инвестиционные расходы, например: арендные затраты, долгосрочные вложения, накопление амортизации и таблицы с финансовыми показателями.
       Финансовый план  включает в себя баланс организации, движение наличных и безналичных денег, прогнозирование прибыли и убытков в ходе функционирования. Указываются источники привлечения капитала.
       Финансирование проекта. Здесь описывается момент привлечения долгосрочного займа финансов для проекта с помощью «Финансового инжиниринга», что является одним из сложнейших организационных и финансовых процедур по финансированию проекта.
       Результаты. В этом разделе описывается получаемая прибыль и возможные убытки от проведенных мероприятий, описывается себестоимость продукции.
       Анализ проекта. В данный раздел включены SWOT-анализ и анализ самоокупаемости проекта, предположения о полном возмещении всех вложений на производство и прибыли от их реализации.
       Оценка бизнеса – деловая активность предприятия. Это выявление цены от продажи фирмы как от имущества, приносящего доход владельцу.
       Оценка и анализ рисков – раздел, в котором указываются всевозможные риски, такие как: политика, коммерция, хозяйство, катастрофы, катаклизмы, отношения и поведение партнеров. Так же в этом разделе указывают меры по их (риски) предотвращению или снижению  уровня влияния рисков на организацию. Прогнозирование.
      
      1.2. Модели оценки вероятности банкротства предприятия
      Прогнозирование банкротства существует для того, чтобы заранее предупреждать о том, что организации грозит смерть. При этом банкротство рассматривается как крайняя точка кризиса.  Для  того что бы диагностировать уровень угрозы банкротства, выработали несколько видов моделей оценки вероятности банкротства предприятия.  При применении этих моделей на практике, нужно учитывать, что не все они составлены корректно и не всегда результат получается полным, так как не имеют наполненность данными и не всегда применимы в наших условиях. Если периодически проводить анализ вероятности банкротства, то организация может держать вероятность несостоятельности на низком уровне, либо уменьшать еще. Необходимо заметить, что эти модели разрабатывали разные ученые в разные годы путем анализа ретроспективной информации обанкротившихся и избежавших банкротства предприятий. Методики по прогнозированию банкротства, созданные зарубежными специалистами, включают в себя от двух до семи основных показателей, включающие в себя финансовое положение организации. На  их основе вычисляется обобщенный показатель вероятности банкротства.
      Известно, что все методы делятся на два типа прогнозирования – эвристические и экономико-математические. Они образуют подходы для прогнозирования - качественный и количественный.
      Эвристический метод допускает, что при разработке прогноза преобладает субъективные начала - интуиция, опыт, творчество мышления. Эвристические методы создают качественный подход  прогнозирования, то есть эксперт изучает разные  характеристики, относящиеся к бизнесу, в котором может развиться кризис и сравнивает их с подходящими показателями анализируемого предприятия. Если предприятие демонстрирует наличие этих признаков, можно сделать субъективно-экспертное заключение о большой вероятности банкротства.
      Экономико-математические методы специалисты используют  для создания сценария при анализе статистических данных, предикативных моделей. Сюда входят такие методы, как метод экстраполяции трендов, метод регрессионного анализа, метод экономико-математического программирования. Экономико-математические методы осуществляют количественный подход к прогнозированию, то есть определяются  пороговые и критические значения анализируемых критериев, характеризующих состояние фирмы. Если  значения показателей выходят за допустимые пределы, то увеличивается вероятность банкротства.
    
    Модель интегральной оценки Альтмана.
      Известный специалист Альтман (Edward Altman) создал пятифакторное регрессионное уравнение, показывающее функцию, зависящую от показателей экономического потенциала организации:
      Z=1,2*X_1+1,4*X_2+3,3*X_3+0,6*X_4+X_5 .
       Где Z- интегральный показатель уровня угрозы банкротства;
      X_1- доля чистого оборотного капитала в активах, X_1= ОА/Б;
      X_2-уровень рентабельности капитала в активах, X_2=чПр/Б;
      X_3- уровень прибыли активов, X_3=вПр/Б;
      X_4- отношение рыночной стоимости акции к заемным средствам, X_4=СК/(ДО+КО);
      X_5- оборачиваемость активов, X_5=В/Б.
      Уровень угрозы банкротства предприятия оценивается по шкале, приведенной в таблице1.
      Таблица 1
      Шкала вероятности банкротства предприятия по модели Альтмана.
Значение показателя «Z»
<1.8
      
      1,8-2,70
2,71-2,99
?3,0
      
Вероятность банкротства
Очень высокая
Высокая
Возможная
Очень низкая
      
      В некоторых подразделениях расчет показателя  X_4, на данное время, не имеет  смысла, так как отсутствует информация о рыночной стоимости акций большинства предприятий. Поэтому большинство экспертов предлагают не принимать этот пункт во внимание.
      Банковские аналитики предложили изменить числитель показателя  X_4 на стоимость передовых фондов и нематериальных активов.
      На этих данных построен  расчет показателей Z-счета Альтмана для данных бухгалтерской отчетности организации.
      Таблица 2
      Показатель, формула и расчет.
Весовой коэффициент
Рейтинговое число
      1
      2
      3
1.Доля чистого оборотного капитала в активах Х_(1=)  1079867/2933055= 0,368
      1,2
      0,44
2.Уровень рентабельности капитала X_2=чПр/Б=109747/2933005=0,037
      1,4
      0,05
3.Уровень доходности активов X_(3 )=вПр/Б=283913/2933005=0,097


      3,3
      0,32
1
      2
      3
4.Отношение рыночной стоимости к заемным средствам X_4=СК/(ДО+КО)=1563627/(180070+118308)=1,14
      
      
      0,6
      
      
      0,68
5.Оборачивоемость активов X_5=В/Б=5115580/2933005=1,74
      1
      1,74
6.Общее значение показателя  Z

      
      3,23
      

      Опираясь  на наши данные по шкале Альтмана, данное значение показателя Z=3,23?3,0, что означает очень низкую вероятность банкротства предприятия.
    Модель прогноза риска банкротства Иркутской государственной экономической академии.
      Ведущими специалистами Иркутской государственной экономической академии предложена четырехфакторная модель прогноза риска банкротства (модель R-счета):
      R=8, 38К_1+К_2+0,054К_3+0,63К_4,
      Где К_1=(оборотные активы)/активы;
      К_2=(чистая прибыль(убыток)отсчетного периода)/(собственный капитал);
      К_3=(выручка(нетто)от продажи товаров)/активы;
      К_4=  =(чистая прибыль (убыток)отчетного периода)/?(затраты на производсво и реализацию(себестоимость проданных товаров,@управленческие расходы))
      Данная модель R определяет вероятность банкротства предприятия. Результаты расчета представлены в таблице 3.
      
      
      
      Таблица 3
      Определение вероятности банкротства предприятия.
Значение показателя «R»
      <0
0-0,18
0,18-0,32
0,32-0,42
      >0,42
      
Вероятность банкротства,%
Максимальная (90-100)
Высокая (60-80)
Средняя (35-50)
Низкая (15-2)
Минимальная (до10)
      
      В таблице 4 подробно описан алгоритм вычислений бухгалтерской отчетности.
      Таблица 4
      Результаты определения вероятности банкротства предприятия.
      Показатель, формула и расчет
Весовой коэффициент
Рейтинговое число
      1
      2
      3
      К_1=ОА/Б=1079867/2933005=0,37
8,38
3,1
      К_2=ЧП/СК=109747/1564627=0,07
1
0,07
      К_3=В/Б=5115580/2933005=1,74
0,054
0,09
      К_4=ЧП/(Сб+Кр+Ур)=
      109747/(4438436+35291+357940)=109747/4832667=0,02
      
0,63
0,01
R
      
3,27
      
      При значении R=3,27 имея данные в таблице 3 , вероятность банкротства  организации незначительна (до10%). Данная модель имеет лучший результат, чем другие модели, и она эффективна при обостренной кризисной ситуации.
    Модель оценки угрозы М.А. Федотовой
      М.А. Федотова предлагает всеобщему обозрению свою двухфакторную модель, по вычислению банкротства в предприятии.
      X=-0,3877-1,0736Ктл+0,0579Кзс,
      Где Ктл - это коэффициент текущей ликвидности, Ктл=ОА/(КО );
      Кзс - отношения заемных средств к активам, Кзс=(ДО+КО)/Б.
      Если X>0, то вероятность банкротства составляет более 50%, и возрастает с увеличением производной  X.
      При X<0, то вероятность банкротства меньше 50%, и снижается при уменьшении значения X.
      По приведённым формулам вычислим значение производной X.
      X=-0,3877-1,0736*1079867/1564627+0,0579*(180070+1118308)/2933005=0,3877-0,74009+0,0270=-1,1016
      При значении X=-1,1016<0,вероятность банкротства составит менее 50%.
    Модель комплексного коэффициента банкротства 
     О.П. Зайцевой.
      Данная модель регламентируется по следующей формуле.
      Кк = 0,25 Куп + 0,1 Кз + 0,2 Кс + 0,25 Кур + 0,1 Кфр + 0,1 Кзаг,
      Где Куп - коэффициент убыточности предприятия, Куп=Чуб/СК;
      Кз - соотношение кредиторской и дебиторской задолженности, 
Кз=КЗ/ДЗ;
      Кс - соотношение краткосрочных обязательств и наиболее рентабельных активов, Кс=КО/ДС;
      Кур - убыточность реализации товарооборота, Кур =Чуб/В,
      Кфр - отношение заемного и собственного капитала, Кфр=(ДО+КО)/СК;
      Кзаг - коэффициент загрузки активов, Кзаг=Б/В;
      Ффк - фактический комплексный коэффициент высчитывается формулой, в которой подставляются реальные значения показателей предприятия.
      Ккн - нормативный комплексный  коэффициент  рассчитывается путем подстановки нормативных показателей: Куп=0; Кз=1; Кс=7; Кур=0; Кфр=0,7; Кзаг=Б/В.	
      Ккф - фактический комплексный коэффициент, который сравнивают с нормативным Ккн. Имея Ккф>Ккн, то в результате мы имеем большую вероятность банкротства. А если, наоборот, Ккф<Ккн , то вероятность разорения невелика. 
      Рассмотрим данное прогнозирование, Ккф и Ккн, для предприятия с бухгалтерской отчётностью по двум формам, приведённым в таблице 5.
      
      Таблица 5
      Результат сравнения комплексных коэффициентов банкротства предприятия.
      Комплексные коэффициенты банкротства.
      Фактические
      Нормативные
      Показатель
Весовой коэффициент
Ккф
Показатель
Весовой коэффициент
Ккн
      1
      2
      3
      4
      5
      6
Куп=Чуб/СК=0.
0,25
0
Куп=0
0,25
0
      Кз=?(КЗ/ДЗ)=?(735295/156380)=4,70
      
0,1
0,47
Кз=1
0,1
0,10
Кс=?(КО/ДС)=?(1188308/156380)=7,6
      
0,2
1,52
Кс=7
0,2
1,40
      Кур=?(Чуб/В)=0
      
0,25
0
Кур=7
0,25
0
Кфр=?((ДО+КО)/СК)=
    ?((180070+1188308)/1079867)=1,27
      
0,1
0,13
      
Кфр=0,7
0,1
0,07
Кзаг=?(Б/В)=?(2933005/5115580)=0,57
0,1
0,06
Кзаг=0,59
0,1
0,05
      Общий Ккф
2,18
      Общий Ккн
1,63
      
      Так как Ккф=2,18>Ккн=1,63, то данная модель показывает, что вероятность банкротства велика. Полученный результат по модели О.П. Зайцевой недостаточно обоснован, а между четырьмя показателями Куп, Кур, Кз, Кзаг имеется функциональная зависимость.
      
      
 Внедрение плана в производство или реализация принятых решений.
      Любая фирма, своевременно отслеживающая наступление внешних угроз и имеющая время для разработки эффективных действий, может поэтапно справиться со всеми проблемами. Но если так случилось, что кризис наступил, изменения необходимо реализовывать в очень короткие сроки. Для этого в планировании мер обязательно предусматривают высокую параллельность производимых работ. Стратегия считается эффективной, если она сочетается с имеющейся структурой и подчиняется целям, поставленным перед организацией. Но в критической обстановке нет времени на проработку базы для изменений и руководители вынуждены изменять имеющуюся систему управления, что негативно влияет на работу персонала.
     Для того, чтобы максимально снизить сопротивление персонала требуется применение двух видов мер:
       Психологические. Выявление различных ориентированных групп персонала и их отношение к изменениям, создание опорных точек для реализации антикризисного плана, минимизация влияния на принятые решения невосприимчивых групп. 
       Системные. То есть создание переходной платформы фирмы, помогающей внедрению изменений без проблем для эффективной работы.
      В небольших фирмах, характерна впечатлительность персонала на изменения, можно понемногу приспособить старую структуру, внедряя постепенно новые проектные мероприятия, ответственные за осуществление антикризисного плана. В более масштабных организациях, обычно персонал так же оказывает сопротивление, используют двойную структуру, когда осуществляют антикризисные меры отдельно от основной деятельности. Для того, чтобы быстро реализовать необходимые решения используют властные авторитарные полномочия. При этом руководитель с исполнителями контактирует непосредственно,  минуя несколько уровней иерархии.
      Проведение изменений очень ответственная и труднопостигаемая цель и большой вклад во введении антикризисной программы могут оказать специалисты, привлеченные со стороны — консультанты, новые управляющие, имеющие опыт управления другими предприятиями.
      Основными составляющими плана являются: тактика, политика, программа, бюджет, процедуры и правила.
      Тактика – это военный термин, понимающийся как маневрирование для осуществление поставленных целей. Если рассматривать тактику со стороны управления – это урегулирование и распределение ресурсов для достижения стратегических целей. Главной задачей стратегии является цель организации,  тактика устремлена на ее достижение, то есть это отличие между целями и средствами. Отличия тактики заключается в том, что ее создают в развитие стратегии руководители среднего звена. Она рассчитана на короткий срок и ее результаты очень быстро становятся явными, в отличие от стратегии. 
      Политика - это внутрифирменный свод правил, помогающий принимать решения и действовать во имя достижения поставленных целей.  Определяющее звено, которое направляет к принятию решений и осуществлению планов.
      Программа – это последовательность в действиях, нужная для того, чтобы выполнить определенный план, предназначенная для ориентировки стратегии на действия. 
      Бюджет – это программы фирм, выраженные в деньгах, акциях и собственности, то есть материальная составляющая организации. Как только программа выработана, следует бюджетный процесс. Составление бюджета – это практически окончательная проверка на реализацию плана, вводимого в компании. Лучшая из стратегий может быть абсолютно непригодной, как только рассчитываются траты и потери от ее реализации.
      Для разработки бюджета важно учитывать корректную антикризисную инвестиционную политику, которая подразумевает поэтапные изменения в производстве и финансовое оздоровление организации.
      Инвестиционная политика это набор процедур, воздействующих на выгодное финансовое вложение (собственных и заемных средств, привлечение инвестиций), контролирующих деятельность фирмы и помогающих достижению целей.
      Часто применяемые задачи инвестиционной политики:
       Обновление производства.
       Усовершенствование основных средств.
       Повышение эффективности работы для достижения результатов.
       Усовершенствование имеющейся технологии и разработка новых.
       Поиск и внедрение новых рынков сбыта.
      Источниками финансирования процесса являются собственные средства, продажа основных фондов, продажа акций, благотворительные взносы, иностранные инвестиции,  .......................