Содержание корпоративной культуры

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     
     
ВВЕДЕНИЕ
     Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, а также между сотрудниками.
     Постоянное развитие экономики приводит к тому, что предприятия вынуждены эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.
     Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и давать возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников. 
      Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.
     Тема корпоративной культуры на сегодняшний день является актуальной т.к. ее основная цель – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно.
     Целью данной работы является рассмотрение основных элементов корпоративной культуры и технологию эффективного планирования деятельности туристической фирмы.
     Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: изучить понятие структуру и механизм формирования корпоративной культуры предприятия, рассмотреть влияние корпоративной культуры на эффективность работы предприятия, исследовать элементы формирования корпоративной культуры контактного центра.
       
1 Содержание корпоративной культуры
     
     
     1.1 Понятие корпоративной культуры
     Сам термин «корпоративная культура» появился еще  в XIX веке. Его сформулировал и применил немецкий фельдмаршал Мольтке, он применял его, охарактеризовав взаимоотношения в офицерской среде. В то далекое время взаимоотношения между военными регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Еще в средневековых гильдиях сложились свои писанные и не писаные правила внутри профессиональных коллективов, причем за нарушения этих правил было возможно исключить их этих гильдий.
     В наше время, корпоративная культура это важная часть успешной работы предприятия,  другими словами это фундамент для роста компании, это своего рода гарант стремления для повышения эффективности предприятия.
     Корпоративная культура - это набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение[1, с .21].
     Изначально требуется ознакомиться с самим определением корпорация.   Сам термин «корпорация» происходит от латинского corporatio и означает объединение.  
   	И.А.Храбровой считает, что  наиболее верное определение корпорации было дано в американской экономико-правовой системе, а именно: «Корпорация – организация, поставившая перед собой определенные цели, действующая на общественное благо, обладающая определенными правами, являющаяся юридическим лицом, действующая на постоянной основе и несущая ограниченную ответственность» [3, с. 198]. В России понятие «корпорация» не имеет официального оформления и поэтому, российские исследователи придерживаются точек зрения на понятийные рамки этого термина. Первые относят к корпоративным организациям абсолютно все коммерческие компании которые основаны на членстве, вторые – только товарищества и хозяйственные общества, третьи – только акционерные общества. Конечно, каждая из этих позиций имеет право на жизнь, хотя нельзя не заметить,  что именно акционерные общества в отечественной экономико-правовой системе по своей сути с меньшими условностями идентифицируются с корпорациями в мировой и хозяйственной практике.  
   	На мой взгляд, самое полное и верное определение можно увидеть в  «Большом коммерческом словаре»: «Корпорация – широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организационной предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму» [4, с.132].
   	Корпоративная культура - это стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все отделы и каждого работника на достижение общих целей, мобилизует  сотрудников и облегчает продуктивную коммуникацию между ними.   Ее формирование всегда связано с инновациями, которые направлены на достижение бизнес-целей и  повышение конкурентоспособности.
     Каждый сотрудник организации на основе своего личного опыта, жизненных позиций формируют и изменяют свои смысловые системы,   в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они определяют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что ежедневно делает специалист или любой другой член организации, является совокупностью его представлений о данной работе и об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности [5, с.529].
     Сама корпоративная культура направлена на внутреннюю среду организации проявляется в коммуникационном поведении сотрудников компании.
     Сюда относятся: надежность корпоративных  взаимоотношений и связей; адаптация к нововведениям в компании; дисциплину и культуру их исполнения; процессы самоорганизации сотрудников; общепринятый стиль управления и еще многое другое, что может провялятся в корпоративном поведении работников в соответствии с корпоративными ценностями и принятыми нормами, которые объединяют интересы определенных групп лиц, людей и организации в целом.
     Два понятия, культура организации и корпоративная культура неразрывно связанны и первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия должна обеспечивать адаптацию организации во внешней среде. Корпоративная культура помогает не только выжить предприятию в конкурентной борьбе,  но и завоевывать все новые рынки и успешно развиваться. Но основная часть корпоративной культуры составляет рабочие взаимоотношения и координация, которая основана на четком разделении труда, ответственности и согласии интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации [6, с.380].
     Каждый профессиональный коллектив является уникальным,  и поэтому нельзя «пересадить» корпоративную культуру от одного предприятия на другое, максимум, что можно попробовать – это заимствовать некоторые структуры и механизмы. Если заимствовать успешный образ корпоративного поведения, то результат, как правило, не соответствует ожиданиям
     Огромное значение имеет сама история организации, ее становление как коллектива, основные принципы и сложившиеся традиции. Для некоторых предприятий основа для формирования индивидуальной культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.
     Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании [7, с.685]. 
     
     
     1.2.Специфика корпоративной культуры

     Концепция культуры имеет долгую и запутанную историю. В отечественной науке культура – это исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях [8, с.336]. Также понятие «культура» применяется для характеристики конкретных обществ, народностей и наций  (например, культура майя),  определенных исторических эпох (например, античная культура), а также специфических сфер деятельности, или жизни людей (например, культура труда, быта, художественная культура). Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии. В конце XX века этим понятием стали пользоваться менеджеры и исследователи организаций, обозначающие этим понятием общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и ее кредо. Для того, чтобы понять как культура может влиять на эффективность корпорации, необходимо определить концепцию культуры. Этот вопрос был предметом академических споров в течение длительного периода времени, при этом подходы к определению концепции культуры были самыми разнообразными.  
     Рассмотрим некоторые из определений. В.В. Томилов дает следующую трактовку: «Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние». 
     В.А. Спивак определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. 
     В.Д. Козлов считает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.
     На мой взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, имя которого тесно связано с зарубежными исследованиями в данной области. Организационная культура – это совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой  по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [9, с. 336].
     Для определения специфики корпоративной культуры, нужно осознать саму структуру взаимоотношений между основными участниками: руководителем (директором), наемными работниками (специалистами), акционерами и инвесторами. 
     Когда действия специалистов идут вразрез с интересами акционеров, что чаще всего и случается, можно говорить о существовании агентского конфликта. Дело в том, что главной целью специалистов  является не максимизация благосостояния акционеров, а увеличение размеров управляемого бизнеса, что позволяет им увеличить собственную власть, претендовать на более крупные оклады, обеспечить спокойную комфортную жизнь, удержать собственное положение в рамках данной корпорации и т.д. Если говорить об акционерах, то они в первую очередь стремятся к максимизации дохода на вложенный капитал. Специалисты же стремятся минимизировать риски, а это мешает оптимизации структуры капитала (т.к. доля заемных средств при контроле специалистов очень низка), не растет стоимость акций и т.п.
     Существование подобного конфликта говорит о низкой КК, а это в свою очередь отрицательно влияет на инвестиционную привлекательность корпорации. А, следовательно, и тормозит ее развитие, ведет к невозможности достижения ее целей. В Западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации: 
      
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рисунок 1.1 – Типы культуры корпорации
     
 Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам, присущим «феодальному» типу КК можно отнести следующие:
 размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
 неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
 отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.
 «Инвесторская» культура корпорации. Основная мысль этой культуры в том, что ощутимая доля заработной платы сотрудникам выдается в виде акций компании и от этого размер зарплаты зависит от экономических результатов компании, что стимулирует работников выкладываться на 100% для повышения акций компании.
  «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:
 акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;
 участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.
	Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.
 «Акционерная» корпоративная культура. Главным принципом данной культуры является признание работников-акционеров коллективным собственником, который может, а главное имеет право влиять на руководство предприятия. При этом, предполагается возможность размещать своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
 «Предпринимательская» культура. Этот тип корпоративной культуры применяется в очень небольшом кругу фирм, такие фирмы рассматривают корпоративную культуру, как часть общего процесса  превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.
     Корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
     Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.
     Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.
     Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение [10, с.452].
     Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:
     - предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
     - старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);
     - значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);
     - обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
     - роль женщин в управлении и на других должностях;
     - критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
     - организация работы и дисциплина;
     - стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);
     - процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
     - распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);
     - характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
     характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
     - пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
     - оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
     - отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации) [11, с.342].
     В настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен.
     Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию КК  и  управления.
     
     
     1.3 Модели и типы корпоративной культуры
     Существуют различные модели описания корпоративной культуры: организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:
     1. Организации с корпоративной культурой, ориентированной на роль стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания.  Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.
     2. В организациях, где корпоративная культура, ориентированна на задачу выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться с более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции. 
     3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.
     4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния [12, с.431].
     Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна  (рис. 1.2). В честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который тоже классифицировал культуры организаций по таким же признакам, как и Харрисон. 
   

     Рисунок 1.2 – Виды X-окно
     а) Организации, где культура ориентирована на власть, он изобразил в виде паутины, т.к. в таких организациях есть только один лидер, он и является центром власти и все распоряжения приходят именно от него. 
     Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными членами, которые являются руководителями и несут ответственность за  развитие и успех организации. Главными критериями успеха является результат.  Человек, который находится в центре власти, должен, уметь организовать работу всего коллектива, иметь хорошую интуицию и уметь мыслить большими категориями в масштабах организации. В такой организации каждый сотрудник четко знает свои обязанности и прилежно их выполняет в соответствии с теми требованиями, которые предъявляет лидер, человек который стоит у центра власти.  
     б) Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма. 
     Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах – функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Эти колонны не функционирую между собой, информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой. Изначально информация должна поступить наверх первой (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. В таких организациях  рациональность и логика превыше всего. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако не следует забывать, что греческие храмы не надежны при землетрясениях. Когда возникают трудности и необходимо иметь гибкость, то данный тип организаций может испытывать большие трудности. 
     в)  Ч. Хенди также считает, что этот тип культуры – культура задания. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться  к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное – выполнить работу. Для того, чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов. 
     Руководители в таких организациях -  неунывающие люди. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы, «делать указания».
     г) Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа – это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму. 
     Существует модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. 
     В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации [13, с.18].
     Выделяется три уровня корпоративной культуры:
     

     
Рисунок 1.3 – Уровни корпоративной культуры
     1. Поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.
     2. Подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики.
     3. Базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру [14, с.359].
     
2. ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

     2.1 Факторы формирования корпоративной культуры
       
     У любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера и создается корпоративная культура, умелое управление которой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании [15, с.254]. 
      Перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.
      Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы [16,с. 368]:
 Принцип системности.  Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.
 Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.
 Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.
 Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.
 Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании КК.
 Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом. 
  Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.
 Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.
      При формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику [17,с.600]: 
 многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.
 многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.
 масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления  на различных уровнях и в различных потоках системы. 
 синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей корпорации.
 Задачи формирования (развития) культуры корпорации представлены на рис.2.1


     

 
 
 

 
 
 

 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
 




     
     
     
     Рисунок 2.1 – Задачи формирования (развития) культуры корпорации
     Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
     К факторам, влияющим на корпоративную культуру предприятия относятся:
     - индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
     - структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
     - направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
     - интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
     - управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
     - поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
     - стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
     - идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
     - управление конфликтам.......................