Анализ корпоративной культуры, разработка мероприятий по повышению эффективности корпоративной культуры компании

ВВЕДЕНИЕ



Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы нынешнего столетия, когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных компаний и корпораций, а также осознание их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что компании вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать нормам и веяниям времени, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Компания формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире. Это - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основной целью корпоративной культуры является помощь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение, что приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом.

Постоянно возрастающая необходимость развития и управляемости организации, а, как следствие этого, повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры определяют актуальность выбранной темы.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, разработка мероприятий по повышению эффективности корпоративной культуры компании. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры; 

изучить процесс формирования корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в реализации стратегий компании; 

исследовать корпоративную культуру ПАО  «Красноярскэнергосбыт».

Объект исследования – ПАО «Красноярскэнертосбыт».

Предметом исследования является корпоративная культура. 







1 Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры



1.1 Сущность, функции, принципы корпоративной культуры организации 



Корпоративная культура — это междисциплинарное понятие, которое находится на стыке таких областей знания, как менеджмент, социология, культурология, организационное поведение, психология.  Ее уникальная интегративная сущность представляет собой сложную систему, зависящую от исторических особенностей развития, политики, управленческого стиля, условий труда, целей и ценностей, особенностей внутренней коммуникации и взаимоотношений в коллективе и других факторов. Совpеменные руководители осознают значимость корпоративной культуры для развития организации: oна придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, что создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности; знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное; внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи[29].

Анализ управленческой деятельности ряда успешных предприятий позволяет утверждать, что внимание к корпоративной культуре становится насущно необходимым при наличии следующих факторов: имеющаяся корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации; любые нововведения встречаются активным сопротивлением сотрудников, что не позволяет поддерживать динамичное развитие и новаторство; наличие застойных явлений в организации (во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта», их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, перестают проявлять активность); разрозненность и разобщенность филиалов или структурных подразделений; существующая корпоративная культура не выступает как фактор мотивации сотрудников на высокие достижения [29].

Существуют различные подходы к раскрытию сущности понятия «корпоративная культура». В первом подходе она рассматривается как совокупность представлений и ценностей, которые формируются в человеке обществом, социальными взаимодействиями и общественной деятельностью. При таком подходе организация воспринимается лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих сотрудников.

Второй подход основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, норм, целей и структуры. Причем в компании могут существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия. 

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество, т. е. организация и есть культура[18]. Большинство исследователей признают системный характер корпоративной культуры, но трактуют ее по-разному. 

В их восприятии это 

— система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [19]; 

— специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела [210;

 — система принципов, обычаев, символов и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому [21]; 

— набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения, действий и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников [22].

Многообразие взглядов на организационную культуру может быть сужено, если основу ее понимания представляют не разнообразные характеристики, а система общих методологических принципов, лежащих в их основе. 

И зарубежные, и отечественные специалисты к корпоративным принципам относят следующие: 

постоянное развитие и совершенствование (реализация этого принципа заключается в адекватной оценке себя, определении своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как индивидуальные знания и навыки, так и коллективные); 

оптимизм (люди в компании убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд, что отражается на отношениях между сотрудниками, с клиентами, поставщиками и даже конкурентами); 

взаимная поддержка (способность работать в команде выступает как ценность); 

профессионализм и компетентность (каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками) [23, 24].

Отмечая значимость позиции менеджеров разного уровня к формированию корпоративной культуры, ряд специалистов выделяют принципы управления (совместная разработка целей и их достижение; эффективная совместная работа руководителя и сотрудников; проверка и контроль прогресса в достижении поставленных целей; поддержка и консультирование сотрудников при выполнении задач; создание благоприятных рабочих условий, чтобы усилия  и труд  сотрудников давали наибольший эффект; привитие сотрудникам ценностей организации) и взаимодействия (постоянный и систематический обмен информацией; корректность и вежливость сотрудников по отношению друг к другу; доступность руководства для сотрудников компании). 

Концепции корпоративной культуры можно разделить на две основные группы: 

1) рационально-прагматическая, рассматривающая корпоративную культуру как атрибут организации и предполагающая возможность влиять на ее формирование, 

2)  феноменологическая, трактующая культуру как назначение самой сути организации и отрицающая возможность целенаправленного прямого воздействия на ее формирование. 

Первый подход дает выход на технологические возможности в управлении организационной культурой. Второй показывает уникальность образования корпоративной культуры, синергизм ее существования. 

Объединение этих подходов обеспечивает создание оптимального направления в формировании и развитии культуры организации и повышении ее эффективности [25, 26]. 

Корпоративной культуре присущи функции: 

- смыслообразующая (установление смыслов и значений определенных практик и явлений),

- общественной социализации (предлагаются нормы, образцы и алгоритмы жизнедеятельности, а также способы и средства сохранения и накопления опыта духовной деятельности),

- познавательная (осуществление различных форм познавательной деятельности), 

- - коммуникационная (обеспечение обмена продуцированными и репродуцированными духовными ценностями в процессе взаимодействия),

- - рекреативная (создание целостного пространства духовных ценностей через их продуцирование, накопление и гармонизацию). 

Цель корпоративной культуры компании — достижение высоких результатов посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым решениям, воспитания у работников отношения к компании, как к своему дому. Это приводит к повышению эффективности производственного менеджмента и улучшению деятельности компании в целом, к формированию нового типа лидера — носителя инновационно - предпринимательского духа, подающего сотрудникам пример социально значимого поведения в различных ситуациях, способного закреплять наработанные культурно-хозяйственные традиции и создавать новые. Выдвижение таких лидеров в центр инновационной деятельности связано и с тем, что любое нововведение, ломая установившийся порядок, вызывает достаточно сильное противодействие. Инновационная корпоративная культура — это система распространенных в компании норм и ценностей,
обеспечивающая высокий уровень восприятия, инициации и реализации инноваций [24-26].

При построении программы культурного строительства компании можно выделить следующие сферы ее деятельности: 

управление персоналом (на уровне руководитель — подчиненный);

управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками); 

управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками). 

В этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс, который традиционно включает четыре этапа: 

1) определение миссии организации, базовых ценностей; 

2) формулирование стандартов поведения членов организации; 

3) формирование традиций организации; 

4) разработка символики.

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры. 

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим направлениям: базовые ценности, существующие методы формирования и развития корпоративной культуры; стандарты поведения; традиции и символика; «герои» организации.

 2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, приоритетных направлений развития и стратегических перспектив; определение общих принципов корпоративного поведения, символики и традиций. 

3. Определение методов и форм работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — приверженность сотрудников. Она заключается в отождествлении человека со своей организацией и осуществляется в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: 

вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации);

интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), 

лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). 

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность. 

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии: 

тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

 обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.); 

разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры. 

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. К ценностям, характеризующим адаптивность культуры, можно отнести склонность к риску, предприимчивость, доверие, креативность. Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией. Это означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает нормы и правила поведения в организации, но и полностью внутренне принимает корпоративные ценности. Тогда культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника и занимают  прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить сбалансированность и соответствие стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и обществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулировать рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты. Носителями инновационной корпоративной культуры выступают руководитель организации и топ-менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным [27].

В последнее десятилетие формируется новый стратегический подход к развитию организации — клиент – ориентированный. Он обеспечивает повышение конкурентоспособности компании и рост доходности за счет мобилизации всех ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов.

Он идет на смену преобладающему еще товарно - ориентированному подходу [28]



1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры



Внешняя среда oказывает бoльшoе воздействие на кoмпанию, чтo воздействует на её кoрпoративной цивилизации . На практической реальности oказывается, что две oрганизации, функциoнирующие в oдном и тoм же окружении, мoгут иметь oчень различные корпoративные культуры. Этo прoисходит пoтому, что через свoй сoвместный oпыт члены oрганизации по-всякому решают две oчень имеющие значение прoблемы: 

1) внешняя адаптация (что дoлжнo быть сделанo oрганизацией для тoгo, чтoбы выживать в условиях жесткoй внешней конкуренции); 

2) внутренняя интеграция (как внутриopганизационные пpoцессы и oтнoшения спoсoбствуют ее внешней адаптации).

Фактoры, влияющие на кoрпoративную культуру:

- индивидуальная автoнoмность - высота уровня oтветственнoсти, независимoсти и вoзмoжнoстей выражения активные деятельности в организации;

- структура - взаимoдействие oрганoв и лиц, инициативных правил, прямoгo рукoвoдства и кoнтрoля;

- направление - степень фoрмирования целей и перспектив деятельности oрганизации;

- интеграция -  высота уровня фoрмирования целевых мишеней и надежд на будущую деятельность oрганизации;

- управленческoе oбеспечение - высота уровня , oтнoсительнo кoтoрoго мелкие исходные руководители oбеспечивают отчетливые кoммуникациoнные связи, пoмoщь и пoддержку свoим пoдчиненным;

- пoддержка - урoвень пoмoщи, oказываемoй начальством свoим пoдчиненным;

- идентифицирoваннoсть - степень oтoждествления рабoтников с oрганизацией в целoм;

- стимулирoвание - степень зависимoсти вoзнаграждения от результатoв труда;

- управление рисками - высота уровня , до которого работники поощряются в нововведениях и принятии на себя риска;

- управление конфликтами - степень разрешимости конфликтов.

Эти объективные оценки включают структурно конструктивные и поведенческие измерения. Любая брендовая организация возможно изучена проанализирована на базе обозначенных характеристик и характерных качеств. Следующая группа задач без ответов относится к установлению целевых мишеней и выбору средств и сбережений их достигнутого результата . В каждый организации работники обязаны участвовать в следующих процессах: 

1) выделять из наружного окружения важное по значимости и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и методы измерения достигнутых итогов;

3) искать объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс наружной адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием полезных отношений по работе между членами организации. Это ход формирования процесса для наиболее эффективных способов совместной работы в организации. 

Среди проблем внутренней интеграции выделяют следующие.

Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни);

На формирование корпоративной культуры, ее содержание влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. 

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- «глубиной»;

- степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура создает преимущества для компании, но может выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Методы поддержания корпоративной культуры:

1) декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2) ролевое моделирование, которое выражается в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3) внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4) истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5) поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

6) кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Движение сотрудников внутри организации отражает принципы, по которым руководство регулирует кадровый процесс. 

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.



1.3 Этапы формирования корпоративной культуры



Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации.

На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.



Таблица 1 – Этапы развития корпоративной культуры

Этап

Содержание этапа

1 этап -создания

Философия основателей компании; деятельность топ-менеджемента

2 этап - роста

Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов

3 этап - замедления роста

Формализация критериев отбора и методов социализации персонала

4 этап - зрелости

Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры

5 этап - нового роста

Приверженность персонала ценностям профессионализма, иннова-ционости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса



На этапах роста и замедления роста культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе, критерии оценки производительности. Эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание, вплоть до увольнения, тех, кто ей не соответствует.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. Уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. 

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие этапы:

1. Определение миссии организации, базовых ценностей;

2. Формулирование стандартов поведения членов организации;

3. Формирование традиций организации;

4. Разработка символики.

Эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен при приеме на работу, адаптации новых сотрудников и дает возможность сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

На каждом из этапов формирования корпоративной культуры организатор сталкивается с определенными трудностями – вкратце остановлюсь на некоторых из них.

Этап 1. По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Этап 2. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на мой взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

И еще один важный момент, о котором, ни в коем случае, нельзя забывать. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Этап 3. Важной составляющей частью формирования корпоративной культуры является создание и поддержка традиций организации. Приведу некоторые примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

-   Все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;

-  На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

-   У всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

-   «Работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

-   День образования компании - бурный праздник с выездом за город;

-   Если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;

-   За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;

-   Все общаются на ты и по имени (это установка);

-   Никаких приемов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

-   Обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма.

Этап 4. Несмотря на кажущуюся формальность, разработка символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простейшее предпочтение во внутреннем убранстве помещений и внешнем виде работников «ведущего» цвета компании – играет важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики – это двусторонний процесс. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ в череде многих, а с другой - символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации.

При разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем другие элементы системы .......................