Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

Министерство образования и науки РФ ФГБОУ ВО «Тверской государственный университет» Институт экономики и управления Направление «Управление персоналом» Профиль «Управление трудовой деятельностью в организации»







ВЫПУСКНАЯКВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА





Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры








Автор:

Розова Полина Андреевна



Научный руководитель:

Саркисян ЛусинэВалериковна





Допущен (а) к защите:

Руководитель ООП:

_________________________

(подпись, дата)

Заведующий кафедрой УП

_____________________

(подпись, дата)



Тверь 2018

1

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ……………………………………………………..7

1.1 Понятие и природа корпоративной культуры…………………………………….7

1.2 Факторы влияющие на корпоративную культуру…………………………………18

1.3 Методы оценки корпоративной культуры……………………………………….21



ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО

«РОСТУРСЕРВИС»……………………………………………………………………26

2.1 Общая характеристика организации ООО “Ростурсервис”……………………..26

2.2 Количественный и качественный анализ персонала ООО “Ростурсервис”…….31

2.3 Анализ состояния корпоративной культуры ООО “Ростурсервис”:……………..35



ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО “РОСТУРСЕРВИС”………………………..

3.1 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в целях повышения производительности труда………………………………………………

3.2 Оценка мероприятий………………………………………………………………...



ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………………












2

ВВЕДЕНИЕ



     Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология.

     Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративная культура”, однако она была. И, что интересно, все наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

     В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

     Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, такие как: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.
3

     Проблемы корпоративной культуры является относительно новыми и мало изученными в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому исследования проблемы являются актуальной задачей для изучения деятельности организации с позиции корпоративной культуры.

     Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Поэтому в настоящее время наблюдается повышенный интерес к корпоративной культуре. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов – это все достижения вчерашнего дня. В наши дни в условиях конкуренции, умножения числа участников бизнеса конкурентные преимущества и долгосрочные перспективы имеет организация с высокой культурой производства, труда и обслуживания.

     Культура фирмы - не синоним понятия “климат”. Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

     Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, поэтому со стороны руководства к ней должно существовать повышенное внимание. Менеджмент сильно зависит от организационной культуры, но также в свою очередь может оказывать внимание на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

     Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем, успехе, ибо
4

от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

     Корпоративная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.

     Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии).

Объектом исследования дипломного проекта является ООО “Ростурсервис”. Предмет исследования – настоящее состояние корпоративной культуры в

данной фирме.

     Цель дипломной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в ООО “Ростурсервис”.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

     - провести теоретический анализ состояния предмета исследования по литературным источникам;

- проанализировать методы исследования;

- дать общую характеристику организации (объекта исследования);

- провести  необходимые  исследования  состояния  корпоративной  культуры

(оценка психологического климата в коллективе, анализ взаимоотношений генерального директора и подчиненных, опрос потребителей, анализ отношения к клиентам), обработать полученные результаты, описать и проанализировать их;

- выявить недостатки и разработать рекомендации по их устранению;

     -выполнить экономическое обоснование предложенных рекомендаций: рассчитать ожидаемый экономический эффект от предлагаемых мероприятий (рекомендаций).

     Методом исследования корпоративной культуры ООО “Ростурсервис” было выбрано наблюдение, так как оно наиболее полно помогает изучить и описать
5

различные виды взаимоотношений между людьми. Кроме того, были использованы тесты и опросные листы.

     Для написания дипломной работы было проанализировано _ литературных источников, результаты тестов, опросных листов и результаты наблюдений за различными взаимоотношениями работников ООО “Ростурсервис”.

     Дипломная работа изложена на _ страницах, имеет _ таблицы, _ формулы, _ рисунок, библиографический список содержит _ источников, _ приложения.























































6

ГЛАВА	1	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ	ОСНОВЫ	ПО	СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и природа корпоративной культуры



     Организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, норм поведения, установок и правил, принятых в организации и разделяемые всеми членами организации.

     Организационная культура является одной из важнейших составляющих работы любой организации. Когда организация реализует выбранную стратегию, она начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые противоположны культурной реальности, будут вызывать сопротивление. Действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься с большей готовностью. Основные возможности развития для многих организаций лежат именно в области культурной политики. И победы добиваются те руководители, которые могут сделать так, чтобы организационная культура работала на поддержку и успешную реализацию целей компании.

     Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, способствовала повышению

ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.1

     Стратегическое управление, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг,

производство и т.п. Эффективность руководства зависит от создания культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к








1Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 677 с. (Серия «Учебник для вузов») ISBN 5-472-01728-9
7

делу и развития творчества и инициативы. Такая культура обеспечит максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации. 2

     За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

     Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

     Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем и которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми. Мы переживаем радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам.

     Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмиpует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое о культуре их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные. Разговоры о культуре еще раз подтверждают, что за культуру никто не отвечает, она существует сама по себе.

Суждение	он	культуре	позволяетон	руководителю	или	руководствуон

почувствовать,  что  они  действительноон  заботятся  о  своихон  сотрудниках,  уделяютон

внимание	людямон.	Но	затемон	может	произойтион	странная	переменаон,	это	и	естьон

четвертое	ощущениен,	возникающее	при	обсуждениин	культуры.	Становитсяон	все


2Ансофф И. Стратегический менеджмент: классическое издание. / И. Ансофф . – Спб.: Питер, 2014. – 235 с.
8

яснее, что вся структура культуры в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это «странная перемена» представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную культуру, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой культуры в более желательном направлении.

     Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как личность или общение приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так, же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

     Версия культуры в понимании П.Б.Вейлла: «Культура – это система отношений, действий, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию». 3

Особенно  важнаон  здесь  уникальнаяон  общая  психологияон  (УОП).  Именноон  она

придаетон смысл различнымон  отношениям,  действиямон культуры,  и  различныеон УОП

могутон привести к томуон, что объективнон идентичные отношениян имеют совершенноон

разный	смыслон.	Культура	идетон	в	глубиныно	психик	в	противномон	случае	это	не

культураон.  Именно  психологическаяон  общность  позволяетон  членам  однойн  культуры

ночувствовать, что они ноближе друг к нодругу, чем к нотем, кто не ноявляется членом ноэтой культуры. 4
Природа организационнойн культуры



3Сарибекян Е. Н. Культура организации и организационная культура / Сарибекян Е. Н. // Культура: управление, экономика, право. - 2014. - N 4. - 51-54 с
4
Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб.пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / Д. А. Аширов. -

9

     Люди испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Люди, работающие в ЗМ, PepsiCo, Wal-Mart или какой-либо другой компании с давно сложившейся культурой, будут усваивать ценности, убеждения и модели поведения, характерные для этой организации. Общество обладает социальной культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.

Определение и характеристики

     В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих

и управленческих команд.

     Национальная культура ? Организационная культура ?Рабочая культура ? Культура команды

На схеме показано соотношение взаимовлияния культур различных уровней.

При этом отметим, что:

? национальная культура - это культура страны или меньшинства в стране;

? организационная культура - культура корпорации, предприятия или ассоциации;

? рабочая культура - культура доминирующего вида деятельности общества;

? культура команды - культура рабочей или управленческой команды.5

Организационная  культураон  -  это  сложноеон  явление,  не  всегдаон  лежащее  на

поверхностион, ее трудноон «пощупать». Еслион можно говоритьон о томон, что организациян

имеет душуон, то этойон душой являетсяон организационная культураон.


5. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации - М.: Издательство «Экзамен», – 2014. – 405 с.
10

     К. Шольтс отмечал, что корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь формируется под воздействием их поведения.

     По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

     Э.Шайн считал, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, ей необходимо выполнять две основные функции - адаптация и выживание в среде и внутренняя интеграция.

     По мнению Э.Шайна, организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретений, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Организационная культуры включает следующие компоненты:

     1) Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;

     2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

     Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.


11

     Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.Это:

- Приверженность своему делу;

- Ориентация на действие;

- Лицом к потребителю;

- Самостоятельность и предприимчивость;

- Связь с жизнью и ценностное руководство;

- Производительность человека;

- Свобода действий и жесткость одновременно

- Простая форма, скромный штат управления.

     3) Нормы - это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

     Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как:

     Отношение руководитель - подчиненный, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

     4) Поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

     5) Психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

     Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.


12

     6) Организационный климат - это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой

и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Каждая из перечисленных характеристик в некоторой степени противоречива

и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата. Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение,

например, важная роль физической организации пространства. Ниже приведен пример из реальной практики.6

     Компания ноNikeInc. нослужит прекрасным нопримером фирмы, нокоторая сумела ноуспешно выразить носвою корпоративную нокультуру при нопроектировании штаб-квартиры нокорпорации. Территория NikeWorld нозанимает 74 ноакра соснового номассива Бивертон нов штате ноОрегон и, нокажется, излучает ту ноэнергию, молодость и ножизненную силу, которые ноассоциируются с их нотоварами. Это номесто служит нопрямо-таки памятником нокорпоративным ценностям нокомпании Nike: нопроизводство качественных нотоваров и, норазумеется, прекрасное ноздоровье. В носеми зданиях, нокоторые занимает нокомпания, расположены носпортивный клуб с нобеговой дорожкой, нокомнаты с нотренажерами, залы для нозанятия аэробикой, нокорты для нотенниса, сквоша и норакетбола, а нотакже баскетбольная ноплощадка.

     Ни нодин из ноэтих компонентов нопоодиночке не нопредставляет культуру норганизации. Однако все новместе они номогут дать нопредставление об норганизационной культуре.

     Корпоративная нокультура - это носновной компонент в нодостижении организационных ноцелей, повышении ноэффективности организации и ноуправлении инновациями.




6
Веснин В. Р. Менеджмент персонала: Учеб.пособие для учащихся сред.-спец. учеб. заведений (ССУЗ) / В. Р. Веснин. -

13

     Главная цель корпоративной культуры - обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

     Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.7
Однородность культурыон

В организацияхн можно выделитьон доминирующие  культурыон  и  субкультурыон.

Доминирующая нокультура выражает носновные (центральные) ноценности, которые нопринимаются большинством ночленов организации. Это макроподход нок культуре, который новыражает отличительную нохарактеристику организации. ноСубкультуры получают норазвитие в нокрупных организациях и нотражают общие нопроблемы, ситуации, с нокоторыми сталкиваются ноработники, или нопыт их норазрешения. Они норазвиваются географически или по нотдельным подразделениям, новертикально или ногоризонтально. Когда нодно производственное нотделение какого-то ноконгломерата имеет ноуникальную культуру, нотличающуюся от нодругих отделений норганизации, то носуществует вертикальная носубкультура. Когда носпецифический отдел нофункциональных специалистов но(такой, как нобухгалтерский или ноторговый) имеет онабор общепринятых нопонятий, то ноформируется горизонтальная носубкультура. Любая ногруппа в норганизации может носоздать субкультуру, ноднако большей ночастью субкультуры нопределяются департаментской но(отдельческой) структурной носхемой или ногеографическим разделением. Она нобудет включать носновные ценности нодоминирующей культуры ноплюс дополнительные ноценности, присущие нотолько членам ноэтого отдела.
Сильные нои слабые нокультуры

      Одни норганизационные культуры номогут быть оназваны «сильными», а нодругие - «слабыми». ноСильная организационная нокультура часто ноформируется сильными нолидерами. Тем не номенее, помимо нофактора лидерства носуществуют еще, по номеньшей


7Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Справочник кадровика, 2014, №5 - 75 с.
14

мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры:разделяемость и интенсивность.

     Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.

     Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

     Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям.8
Степень	интенсивностион	является	результатомон	воздействия	системыон

вознаграждений. Когдаон работники осознаютн, что вознаграждениеон зависит оттогон,

будут ли они работатьон, как «онпринято в организации», их желаниеон поступать именноон

так  возрастаетон.  И  наоборото,  когда  их  никтоо  не  поощряетон  или  они  видятон,  что

выгоднееон вести себяон так, как это не принятоон в организациин, их приверженностьон

основным  ценностямон организации  ослабеваетн. Несмотря  на важностьон моральных

стимуловон, материальное поощрениеон все же играетон очень значительнуюон роль.





8. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2014. 311 с.
15

     Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др. 9
Например,	фирмаон	IBM	в	рамкахон	организационной	культурыон	использует

следующиеон принципы при работеон с персоналомон:

?	передача	специалистамон	максимально	необходимогоо	набора	полномочийон
(власти) для новыполнения возложенных на них нофункций;

?	привлечение	кон	работе	специалистовон	высокого	классаон	с	достаточноон
независимым и носамостоятельным складом номышления;

?	создание	соон	стороны	администрациион	приоритета	нодоверия	и	ноподдержки
специалистов над контролемон их деятельностион;
? разделение (онОСУ) на ячейкион, функционирование каждойон из которыхон может

автономноон обеспечиваться однимн человеком;
? проведение постоянныхон институциональных (онструктурных) изменений.10

Одной   изон   важнейших   проблемон,   с   которымион   сталкивается   любаяон

организационная носистема, является то, что в нопределенный момент новремени она ноказывается неспособной носправиться с ноизменением рынка и носоответственно вынужденной нотказаться от ноустаревших структурных ноформ организации. ноКаждые несколько лет номеняются структура норганизации, процедуры ноутверждения решений и нот.д. Практика нопостоянной реорганизации, например нов компании ноIBM, показывает, что новыгоды, связанные с ноэтой системой, ногромны. Система нопозволяет перетасовывать ноструктуру организации, ноусиливая ее или ноудаляя из нее нолишнее, а нотакже предоставляя новозможность множеству нолюдей расширить носвой профессиональный нопыт. Самое новажное, что ноудается избавиться от « слипаний», нокоторые неизбежно онакапливаются в нолюбой организации, в том ночисле решить


9Управление персоналом. Инструменты руководителя - М.: Равновесие-Медиа, – 2014. – 79 с.
10Выгодский Л. С. Избранные психологические исследования: учебник / Л. С. Выгодский. – М.:АПН РСФСР, 2015. –355 с.
16

проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив:

? проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

? формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

? стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

? доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

? развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

? подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;

? субсидирование  фоновых  обслуживающих  подразделений  –  собственных  и

внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

     Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные)






17

технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.11
Таким  образомн,  организационная  культураон	-  это  совокупностьон  ценностей,

убежденийон,	отношений,	общихн	для	всехон	сотрудников	даннойон	организации,

предопределяющихон нормы их поведенияон.

Они могутон не бытьон четко выраженыон, но при отсутствиин прямых инструкцийон

определяют способон действия и взаимодействияон людей и в значительнойон мере влияютон

на ход выполненияон работы и на характерон жизнедеятельности организациин.



1.2 Факторыон влияющиеон на корпоративнуюон культуру



Целенаправленное	формированиеон	и	изменениеон	корпоративной	культурыон

должно осуществлятьсян с учетомон факторов, оказывающихн на нее влияниеон. В самомон

общем видеон они могутон быть разделеныон на две группыон: факторы внешнейно среды и

факторыон внутренней средыон. Их изменениеон требует измененияон и организационнойн

культуры. В рамкахон отдельно взятойон компании невозможноо повлиять на внешниеон

факторы,  можноон  только  приниматьон  их  во  вниманиеон  и  учитыватьон,  поэтому  при

управлениион	формированием	и	изменениемон	корпоративной	культурыон

первостепенными	являютсяон	внутренние	факторыон,	т.к.	они	в	большейон	степени

поддаютсяон влиянию.

Выделяют трион группы внутреннихон факторов:

1.  общеорганизационные факторыон,

2.  факторы управленияон,

3.  факторы, связанныеон с персоналомон.

Анализ ион учет этихон факторов требуетсяон для тогоон, чтобы процессон управления

корпоративнойон культурой был объективнымн.

Организационная культураон позволяет компаниион создать гибкуюон, адаптивную и

тем	самымон	эффективную	производственнуюон	систему,	посколькуон	именно	она

определяетн, как, какимон образом и с какимион затратами достигаютсяон результаты ее


11Карпухин О. И. Культура организации / О. И. Карпухин. // Социально-политический журнал. - 2013. - 234-239 с.
18

деятельности, обуславливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами.

     Организационная культура, как система взаимосвязанных элементов, лежит в основе управления трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией, соответственно, организационная культура, направленная на инновации обуславливает функционирование компании как эффективной системы. Все критерии эффективности компании, к которым она стремится: продуктивность, качество, гибкость, конкурентоспособность, эффективность,удовлетворенность, выживание, развитие - должны быть отражены в ценностях и нормах, стандартах, принципах и других элементах организационной культуры.12


Таблица 1он.1 - Факторыон, влияющие на корпоративнуюон культуру компаниион







Внешние факторыон


Внутренние факторыон
















Общеорганизационные факторыон
:
*Национальные

особенностин




*  Историяон
,  собственность  и  размерон
(традиции, культураон
и тон.д.)







компании







* Общиеон
экономические условияон






* Целион
и задачион
компании

* Степеньон
интегрированности страныон
в




* Стратегияон






мировуюон

системуэкономикион
и




* Структураон
компании

культурныхон
отношений,мироваяон




*Характер   ион   содержание   работыон
конкуренция









компании







*Классовые,этническиеон
,расовые




*Внутренний   ион   внешний   дизайнон
различияон
,
специфика   национальнойо




помещений компаниион

культуры;











Факторы управленияон
:

*Деловая   средаон
в   целомон
и
в




*   Политикаон
компании   в   областин
конкретнойон
отрасли









инноваций







*Уровень

научноо
-технического













развития отраслин









































































12Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. – 2015. № 1. – С. 5-10.
19

Продолжение таблицы1.1 - Факторы, влияющие на корпоративную культуру компании


Внешние факторыон
Внутренние факторыон





*Средства ион методы, используемыеон
для  *Уровень правовогоон
развития обществан
,
достиженияон
целей
в  т.ч. правоваяон
защищенность гражданон

* ноКонтроль  и  ноустановление  критериев  и нотрудовое законодательство;

ноизмерения достигнутых норезультатов
*  ноИнформационный  уровень  норазвития
* ноСистема мотивации ноперсонала
общества в ноцелом

* ноСоздание  творческой  ноатмосферы  в  * ноГосударственная политика в нобласти

коллективеон







инноваций





* Личностьон
руководителя, его имиджон
*  Этическиеон
и  моральныеон
нормы  и
* Стильон
руководства






ценностион
,  превалирующие  в  обществен
*Цели ион ценности высшегоон
руководства
(в  т.ч. отношениен
к трудуон
и работникуон,
компаниион
, его отношениен
к работеон
и .......................