Система адаптации персонала в организации и ее совершенствование

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение 
высшего образования
«Петрозаводский государственный университет»
Карельский региональный институт управления, экономики и права 


	

Система адаптации персонала в организации и ее совершенствование  
(на примере Мурманского центра организации работы 
железнодорожных станций)
Выпускная квалификационная работа

	

Выполнила студентка группы УП-3    
по направлению 38.03.03  «Управление персоналом » 					

Букина Татьяна Владимировна 


Научный руководитель: 
Литвинас Альгимантас Пятраса
к.г.н., доцент кафедры экономической теории и менеджмента












Петрозаводск
2017
Содержание

ВВЕДЕНИЕ	3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ  АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА	6
1.1. Сущность, виды и направления адаптации персонала	6
1.2. Основные стадии процесса адаптации	20
1.3. Критерии эффективности адаптации персонала в организации	26
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МУРМАНСКОМ ЦЕНТРЕ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ СТАНЦИЙ	32
2.1. Характеристика предприятия, организационно-экономические показатели	32
2.2. Анализ управления персоналом на предприятии	35
2.3. Оценка эффективности  системы адаптации персонала на предприятии	37
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МУРМАНСКОМ ЦЕНТРЕ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ    СТАНЦИЙ	44
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы адаптации на предприятии	44
3.2. Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций	48
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	52
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ	55
ПРИЛОЖЕНИЕ	59



ВВЕДЕНИЕ
      
Современные быстроменяющиеся условия внешней и внутренней среды организаций заставляют менеджмент анализировать факторы, обеспечивающие конкурентоспособность. Таких факторов может быть большое множество: доступность ресурсов, качество технологий, правильность маркетинговых решений и др. Но рыночная экономика открыта для анализа. Поэтому многие бизнес-процессы доступны для копирования другими компаниями. Основной фактор, определяющий успех одних предприятий и неудачу других, – это человеческие ресурсы. Под последними понимают способности, знания, энергию, надежность и другие качества персонала1.
«Персонал (от лат. personalis– личный) – это личный состав компании, который включает всех наемных сотрудников, в том числе работающих собственников и совладельцев»2. Осознание значимости и уникальности человеческого ресурса позволяет разрабатывать эффективные инструменты управления, в частности управления персоналом. Опыт ведущих предприятий ярко демонстрирует преимущества инновационных подходов в управлении человеческими ресурсами, открывающих организаторский, творческий и интеллектуальный потенциал работников. Известная фраза «Кадры решают все» сегодня звучит как никогда актуально для любой компании.
Актуальность выбора темы исследования объясняется необходимостью понимания недостатков в процессе адаптации персонала Мурманского центра организации работы железнодорожных станций (ДЦС-5). 
Недостатки в системе адаптации проявляются в повышенной текучести персонала, особенно в первый год работы, росте затрат на подбор и отбор кадров, а также снижении производительности труда.
Специфика деятельности компании ДЦС-5 диктует необходимость привлечения и удержания квалифицированных специалистов, которые являются ключом к успеху в бизнесе. Поэтому меры по совершенствованию системы адаптации, предложенные в данном проекте, имеют практическую значимость для компании.
      Цель исследования: оценка эффективности действующей в организации системы адаптации сотрудников и разработка направлений ее совершенствования. 
      Задачи:
      - описание основных стадий процесса адаптации;
      - оценка эффективности системы адаптации, используемой в организации;
      - разработка рекомендаций по совершенствованию системы адаптации сотрудников;
      Объект исследования: Мурманский центр организации работы железнодорожных станций (ДЦС-5).
      Предмет исследования: разработка мероприятий по оптимизации действующей системы адаптации персонала Мурманского центра организации работы железнодорожных станций.
Методы исследования: формализованные методы анализа внутренних документов компании, SWOT-анализ, наблюдение, опросы (тестирование, анкетирование).
Использованные источники: в процессе выполнения Выпускной квалификационной работы использованы: Трудовой Кодекс Российской Федерации3, статьи периодической печати, материалы учебных пособий, материалы электронных публикаций, внутренние документы компании.
      Структура квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, и приложения. Основной материал изложен на 58 страницах машинописного текста. В библиографическом списке 54 источников. Имеется 6 приложений.
      Введение обосновывает актуальность данной темы, отражает цели и задачи, поставленные в квалификационной работе, описывает объект и предмет исследования, методы исследования.
В первой главе разделе рассмотрены теоретические основы адаптации персонала на предприятии.
Вторая глава посвящена анализу системы адаптации персонала в Мурманском центре организации работы железнодорожных станций, в ходе проведения которого были выявлены как сильные стороны, так и недостатки, препятствующие дальнейшему развитию.
В третьей главе на основе проведённого анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию адаптации персонала объекта исследования, выполнена экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий.
В заключении подведены итоги квалификационной работы, а также кратко изложены полученные автором выводы.
Практическая значимость работы заключается в возможности применения предложенных мероприятий по совершенствованию адаптации персонала в Мурманском центре организации работы железнодорожных станций и расчете экономического эффекта от внедрения данных мероприятий.
      

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ  АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

 Сущность, виды и направления адаптации персонала

В современных компаниях управление персоналом предполагает выполнение следующих функций4:
- планирование необходимости в специалистах;
- адаптация;
- мотивация;
- формирование штатного расписания и создание должностных инструкций;
- привлечение и набор сотрудников, формирование коллектива;
- анализ эффективности труда и контроль;
- планирование карьеры;
- регулирование трудовых отношений;
- участие в обучении и развитии персонала;
- оценка сотрудников.
Таким образом, адаптация – одна из функций системы управления персоналом. 
«Адаптация (от лат. «adaptio» – приспосабливаю) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.»5.
Иногда адаптацию рассматривают в более широком смысле – «приспособление работника к  любым изменениям в организации, независимо от того, впервые он приступает к работе в данной организации или работает в ней какое-то время.»6.
В процессе адаптации есть два субъекта: работник и организация.
Адаптация имеет значение, как для нового работника, так и для организации. От того, насколько эффективно реализуется данная функция, зависит качество дальнейшей работы, как сотрудника, так и выполнение целей компании.
Когда человек устраивается на работу, у него есть определенные цели, ценности и требования к компании (уровень зарплаты, условия труда). У компании же имеются свои цели и задачи, в соответствии с которыми она предъявляет требования к сотруднику (его квалификация, образование, производительность, отношение к дисциплине). В результате работник и предприятие через трудовую деятельность приспосабливаются друг к другу. При этом процесс адаптации, являющийся двухсторонним процессом между личностью вновь принятого работника и производственной средой, будет тем более успешным, чем больше норм и ценностей предприятия становятся нормами и ценностями работника7.
      Приход в новую организацию – психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны компании, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.
Успешность адаптации принятого на работу сотрудника во многом зависит от того, насколько согласуются самооценка и притязания работника с возможностями и реальностями, которые предоставляет ему новая производственная среда.
В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры: «Качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10-20 % в год.»8.
Статистика показывает, что большая часть увольнений приходится на первый год работы сотрудников, т.е. на период адаптации. Почему так случается? Типичной является ситуация, когда новичок не выдерживает большого количества проблем, главным образом вызванных его незнанием порядка работы в новой организации. Кроме того, реальность, с которой приходится сталкиваться новым сотрудникам, часто не соответствует их ожиданиям. И причин здесь может быть несколько:
- информация, полученная сотрудником в процессе его трудоустройства о состоянии дел на предприятии, не соответствуют действительности;
- начав работать, сотрудник оказывается в определенной изоляции и информационном вакууме, что сказывается как на объективных результатах его работы, так и на его личной удовлетворенности. 
            Последствия увольнения не сумевшего адаптироваться сотрудника, чреваты не только  
для него, но и для самой компании.
Размер финансовых потерь, связанных с неудачным наймом, может доходить до 75 % от суммы годовой оплаты труда9. Кроме того, велика вероятность ухудшения имиджа компании, появления негативных отзывов о работодателе.
Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, выполняя в ней одновременно несколько ролей:
- работник;
- коллега;
- подчиненный.
От человека, выполняющего каждую из названных ролей, ожидается соответствующее ей поведение. Адаптация призвана облегчить вхождение нового сотрудника в эти роли, помочь налаживанию взаимоотношений с организаций, коллегами, руководством, ускорить наступление эффективного функционирования сотрудника. 
Грамотно организованная система адаптации дает возможность снизить издержки компании за счет:
- более быстрого вхождения вновь принятого сотрудника в свою должность и достижения требуемого уровня производительности работы за минимальные сроки;
- уменьшения количества ошибок, вызванных периодом освоения функциональных обязанностей;
- сокращения текучести кадров, а, следовательно, и затрат на поиск новых специалистов.
Поиск специалистов, их отбор, прием на работу – все это представляет для организации достаточно затратный и длительный процесс. Кроме того требуется инвестиция средств и в обучение вновь принятого работника. Поэтому для компании крайне не желательно и не выгодно его увольнение через несколько месяцев. Но, если система адаптации правильно организована, то она приносит организации экономию немалых размеров.
Адаптация необходима как для сотрудника, так и для самой компании.
Для компании польза заключается не только в экономии средств, но и в:
- возможности выявления недостатков существующей системы подбора кадров;
-создании механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
-·возможности планирования карьеры нового сотрудника;
-·развитии управленческих компетенций наставников и линейных руководителей (наставничество – это возможность для сотрудника приобрести опыт руководства);
-·обосновании кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;
-·повышении лояльности сотрудников к работодателю;
- улучшении внутреннего и внешнего имиджа компании.
Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:
-·получение нужной для эффективной работы информации;
-·снижение уровня неопределенности и беспокойства;
-·повышение удовлетворенности трудом и развитие позитивного отношения к компании;
-·освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
-·выстраивание схем взаимодействия с коллегами;
-·получение «обратной связи» от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.
Адаптация персонала происходит в течение некоторого довольно длительного периода, называемого адаптационным. Зачастую испытательный и адаптационный сроки считают равными друг другу, но необходимо понимать, что это принципиально разные понятия.
Термином «испытательный срок» называют время, устанавливаемое на проверку профессиональной пригодности работника. Испытательный срок является юридическим понятием, и его продолжительность может быть сокращена решением руководителя. Но адаптационный период, необходимый новому сотруднику компании для социально-психологической и социально-организационной адаптации, не может быть изменен по чьему-то приказу.
Опыт российских компаний показал, что длительность адаптационного периода новых сотрудников может быть разной в зависимости от многих факторов и, в том числе, от их должности, занимая иногда промежуток времени от одного месяца до полугода. На некоторых предприятиях адаптационный период приравнивают к испытательному сроку в три месяца, разрешенных ТК РФ10. 
При определении продолжительности адаптационного периода необходимо учитывать, что три месяца – все-таки немалый период, поэтому за это время вполне может быть выявлено, есть ли отдача от нового сотрудника. Хотя такой срок может быть и недостаточным по длительности для успешной «социализации» претендента, поэтому программу адаптации необходимо продолжать и после трех месяцев.
Принимая решение о судьбе работника, проходящего испытательный срок, важно понимать, что адаптация является многоступенчатым процессом, а не однодневным мероприятием, и на нее, как правило, требуется значительное время.
Некоторые специалисты называют адаптацию «первичным развитием»11. Есть ещё и «последующее развитие» – повышение уровня квалификации действующих сотрудников. Адаптация нужна, чтобы проверить правильность решения о найме работника, ускорить процесс перехода в режим полноценного функционирующего специалиста, выявить скрытые возможности сотрудника и окончательно определить его профессиональную категорию и схему организации последующего развития. Первичное развитие может проходить в форме испытательного срока.
Постановка задач на испытательный срок – самый сложный и стратегически важный момент. От четкости и правильности поставленных задач зависит успех всей дальнейшей работы нового сотрудника в компании. На практике многие руководители часто пренебрегают важностью постановки задач, списывая их из должностной инструкции. Однако формальный подход не дает необходимого эффекта как для сотрудника, так и для его руководителя.
Welcome-тренинг – краткий обучающий курс для новичков, который резюмирует процесс адаптации и преследует две ключевые цели:
- закрепить и конкретизировать знания новых сотрудников специфики деятельности компании, ее конкурентной политики и основных преимуществ;
- получить обратную связь от сотрудников об адекватности системы адаптации, внести в нее при необходимости изменения.
Как правило, welcome-тренинг проводится по истечении одного-двух месяцев работы сотрудника в компании. Знания, полученные на тренинге, остаются актуальными на долгие годы. Во время подобных тренингов происходит основная «закладка» HR-брендинга компании – те конкурентные преимущества компании, которые подробно рассматриваются в ходе тренинга, несомненно, идут в массы: пересказываются дома; друзьям и т.д.
Завершающим этапом адаптации является отчетность о выполнении задач, поставленных на испытательный срок. В случае успешного их решения сотрудник считается формально адаптированным, однако процесс «встраивания» в структуру компании фактически может длиться дольше испытательного срока.
Помимо традиционной адаптации нового сотрудника в компании существует также адаптация сотрудника к новой должности. Переход работника на новую должность обычно бывает следствием одного из следующих действий:
- продвижение по карьерной лестнице (вертикальное перемещение);
- ротация в другое подразделение одного уровня иерархии компании или расширение полномочий в рамках своей должности, то есть профессиональный рост (горизонтальное перемещение).
Актуальность проблемы внутрифирменного обучения усиливается низкой адаптивностью системы образования к конъюнктуре рынка труда. В настоящее время, «система образования неспособна адекватно реагировать на запросы рынка труда, недостаточно активно привлекаются к равноправному сотрудничеству социальные партнеры – объединения работодателей, профсоюзы, некоммерческие организации, учреждения профессионального образования, ассоциации выпускников»12. 
Несмотря на очевидность необходимости адаптации, во многих компаниях на ее организацию направляется минимум временных и организационных ресурсов, которые инвестируются в основном в развитие системы оценки и обучения.
В то же время отсутствие должного внимания со стороны служб, отвечающих за работу с персоналом, к организации эффективного механизма адаптации новых сотрудников может вызвать недовольство работника компанией, и, как следствие, уменьшение его производительности труда и даже увольнение с предприятия. В этом случае снижается и эффективность мероприятий, направленных на комплектование организации квалифицированным персоналом, а продуктивность деятельности компании также может упасть.
И, наоборот, разрабатывая и совершенствуя систему адаптации персонала, можно добиться большего уважения к компании на рынке труда со стороны высококвалифицированных работников. Что, в свою очередь, способно дать компании толчок к продуктивной и успешной работе и помочь занять более высокое место в мире бизнеса. 
Во многих российских организаций система адаптации персонала присутствует частично или отсутствует совсем. Такой подход связан с непониманием важности адаптации как инструмента управления персоналом. 
Вместо полноценного системного подхода к организации адаптации в компаниях нередко ограничиваются использованием отдельных её элементов, например, представлением нового сотрудника коллективу и выдачей ему справочной информации для самостоятельного изучения13.
«В ходе опроса, проведенного одним из российских деловых изданий, 
8 % респондентов заявили, что их компании не предпринимают никаких усилий по адаптации новичков, а 12 % – что руководство только начинает об этом задумываться. Большая же часть – 80 % компаний – рассматривает функцию адаптации персонала как необходимую для успешного ведения бизнеса»14.
Процесс адаптации новичка напрямую влияет на эффективность работы всего подразделения, а значит, и на экономические показатели компании. Поэтому необходимо, чтобы в разработке адаптационных мероприятий и их реализации принимали участие не только HR-менеджеры, но и руководители подразделений, куда проводится набор новых сотрудников, ключевые сотрудники. Возможно привлечение других отделов, например, центра обучения, PR-службы.
Локальными нормативными актами, регулирующими процесс адаптации, являются:
- «Положение об адаптации нового сотрудника»;
- «Положение о прохождении испытательного срока»;
- «Положение о наставничестве»;
- «Адаптационный лист нового сотрудника» – инструмент управления процессом адаптации (в некоторых компаниях он называется «Дневником нового сотрудника», «Программой адаптации» и т.д.). «Адаптационный лист готовится руководителем, в чье подчинение поступает на работу сотрудник, и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов нового сотрудника).»
Примерная структура «Адаптационного листа нового сотрудника»: 
1) задачи на испытательный срок;
2) мероприятия по адаптации;
3) перечень мероприятий к исполнению;
4) проверка выполнения;
5) задачи на испытательный срок. 
      Принято выделять несколько классификаций трудовой адаптации сотрудников, которые разделяются по определенным признакам15:
      1. По отношению. 
       активная (сотрудник воздействует на окружающую среду с целью изменить ее, в том числе и ценности, формы взаимодействия, нормы и правила поведения в компании);
       пассивная (сотрудник стремится воздействовать и изменять окружающую среду).
2. По воздействию на персонал. 
       прогрессивная (среда положительно влияет на сотрудника);
       регрессивная (среда отрицательно влияет на сотрудника).
3. По уровню. 
       первичная (сотрудник впервые работает в этой компании); 
       вторичная (сотрудник сменяет деятельность внутри предприятия). 
4. По направлениям. 
       производственная;
       непроизводственная.
      Выделяют следующие задачи трудовой адаптации16:
      1.Создать условия для развития профессиональных способностей работников компании. 
      2. Выявить степень соответствия психофизиологических качеств с профессиональными требованиями выбранной трудовой деятельности. 
      Выделяют несколько форм трудовой адаптации17:
      1.Обучение. 
      Это разработка специальных программ, помогающих обучить нанятого сотрудника трудовым навыкам, необходимых для выполнения обязательств или повысить квалификацию уже имеющих сотрудников на предприятии. Обучение сотрудников помогает решить следующие задачи:
       Отождествлять интересы компании и сотрудников.
       Соединить обучение организационного и индивидуального типа.
       Направить обучение на определенных сотрудников с учетом их особенностей, профессиональных достижений, характеристик и условий.
       Организовать открытость или закрытость процесса обучения. 
       Формировать четкие критерии и методы обучения.
       Разрабатывать системы оценки обучения сотрудников.
      2. Информация.
      Это система мер, позволяющих ознакомить сотрудников с ситуацией в компании, перспективами ее развития, характером работы по профессии, условиями и оплатой труда, системой по подготовке и обучению персонала предприятия. 
      3. Консультация. 
      Это оказания помощи новым сотрудникам в адаптации к рабочему месту и коллективу путем изучения его личности и факторов, которые влияют на его деятельность. 
      4. Предварительный отбор. 
      Это оценка сотрудников с помощью различных методов и мероприятий и выбор между ними того, кто сможет наилучшим образом выполнять определенные трудовые функции. Отбор персонала относится к одной из кадровых технологий управления персоналом. Для того чтобы он был успешен необходимо соблюдать следующие условия:
      - определить общие характеристики компании и на их основе сформулировать социальные требования к сотрудникам; 
      - определить содержание, характер и условия труда сотрудников, которые определяют профессиональную деятельность и специализацию (предметную область, профиль); 
      - сформировать и официально установить с учетом специализации должности профессиональные и квалификационные требования к потенциальным кандидатам на должность; 
      - с помощью различных методов оценить кандидатов и идентифицировать их с требованиями к должности. 
      В трудовой адаптации выделяют психофизиологический, социально-психологический и профессиональный аспекты18. Психофизическая адаптация - это процесс освоения совокупности всех условий, необходимых для работника во время труда. Социально-психологическая адаптация - это включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, в развитии положительного отношения работника к своей профессии.
      Успешность процесса трудовой адаптации зависит от большого количества факторов19: личностные и производственные. Они влияют на течение, результаты, сроки и темпы данного процесса. 
      Личностные факторы бывают следующие:
      1. Социально-демографические (возраст, национальность, пол, семейное положение, образование, квалификация). Возраст считается одним из наиболее важных факторов, так как обуславливает опыт работы, уровень образования и семейное положение. Семейное положение влияет на то, как работник воспринимает реальность.  Стаж работы оказывает влияние на стабилизации или нарушении взаимосвязей сотрудника и компании. Он бывает нескольких видов: общий, по работе в одной компании, по работе по профессии. 
      2. Психологические (уровень притязаний, восприятие самого себя, готовность к восприятию нового).
      3. Социологические. К данным факторам относится профессиональный интерес, заинтересованность в заработной плате, желание обучаться, знание перспектив в компании. 
      Производственные факторы трудовой адаптации делятся на состояние оборудования, систему внедрения нововведений и форму организации труда. К ним так же относится содержание трудовой деятельности, трудовые условия, правила внутреннего распорядка, возможность повышения квалификации, карьерные продвижения, психологическая атмосфера в коллективе и др. 
      В таблице 1.1 представлены виды адаптации персонала. 
Таблица 1.1
Виды адаптации20
Виды адаптации
Описание
Организационная
    Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании:
    -· Каковы стратегические цели и приоритеты компании?                                  
    Продолжение таблицы 1.1

    -· Как осуществляется управление?
    -· Кто принимает решения?
    -· Какова структура компании?
    К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур, и новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.
Социально-психологическая
    Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с корпоративной культурой. Компании необходимо приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. 
Профессиональная
    Данное направление адаптации можно назвать «дообучением» – оно напрямую связано с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области. 
Психофизиологическое
    Данный аспект, в первую очередь, включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях:
    -· сменный график работы;
    - работа по ночам;
    -·ненормированный рабочий день;
    -· длительные командировки;
    -· периодически возникающие пиковые нагрузки, например, перед сдачей проекта.

Следует знать, что для каждой категории работников важен тот или иной вид адаптации (таблица 1.2). Наиболее важному виду адаптации присваивается 4 балла. 
Таблица 1.2
Важность адаптации для разных категорий сотрудников21
Категория сотрудников
Виды адаптации

Организационное
Социально-психологическое
Профессиональное
Психофизиологическое
1
2
3
4
5
Рядовые сотрудники, рабочий персонал
2
3
2
1
Специалисты, инже-
нерно-технические работники (ИТР)
1
3
2
4
Продолжение таблицы 1.2
Молодые специалисты
3
3
4
1
Сотрудники удаленных офисов
1
4
3
4
Линейные руководители
1
2
3
4
Топ-менеджеры
1
2
3
4

Для повышения эффективности адаптационных мероприятий компания не должна ограничиваться определенным направлением адаптации, а должна реализовывать программу, включающую в себя все перечисленные направления, находящиеся в постоянном взаимодействии.
 Адаптацию персонала рассмотреть как многоуровневый, непрерывный процесс, на который оказывают влияние различные факторы (рис. 1.1).22

Рис. 1.1. Факторы адаптации персонала в организации

Деление факторов по управляемости дает возможность организации наиболее эффективно использовать ресурсы для адаптации персонала и упростить саму процедуру адаптации. В соответствии с этим критерием можно выделить частично управляемые и неуправляемые факторы. К частично управляемым относится, например, формирование морально-психологического климата в рабочей группе, где находится адаптируемый работник. К неуправляемым можно отнести правовое регулирование отношений работодателя и наемного работника в стране и регионе.
Некоторые специалисты определяют, что «результат адаптации персонала зависит от соотношения различных факторов. Различное сочетание факторов будет оказывать неодинаковое влияние на адаптируемых работников. Так как условия и процессы взаимосвязаны, влияние одного фактора без учета других нецелесообразно. Интегрированным субъективным показателем успешной адаптации работника в организации можно принять общую удовлетворенность работника условиями труда, заработной платой, морально-психологическим климатом в коллективе.»23.
      Участником процесса адаптации новичка в организации является не только он сам, но и другие лица. Прежде всего, это непосредственный руководитель нового сотрудника. Он обеспечивает разработку программы адаптации, занимается многими организационными моментами прохождения адаптации, контролирует ее выполнение на протяжении всего периода ее реализации, оценивает результаты по окончанию испытательного срока.
      Менеджер по персоналу координирует процесс адаптации нового сотрудника на всех этапах. Он знакомит новичка с информацией о компании и, что особенно важно, оказывает не только организационную, но и психологическую поддержку сотруднику. Организовывает систему развития сотрудника, составляет индивидуальный план развития, направленный на формирование определенных навыков, согласно принятой в организации модели компетенций.
      Куратор (в большинстве компаний это наставник) знакомит новичка с технологическими аспектами деятельности компании, объясняет принципы основных бизнес-процессов в организации.
      В зависимости от восприятия сотрудником новых условий выделяют четыре основных типа реакции на адаптационный процесс. Первым типом является отрицание. При нем новичок пытается всячески проявить свое неудовольствие и несогласие с принятыми в организации нормами. Такие сотрудники часто испытывают трудности в общении с коллегами, их ожидания от компании и деятельности в ней не соответствуют действительности. Вследствие этого большая часть сотрудников, проявляющих при адаптации отрицание, увольняется в первые месяцы работы, так и не приняв для себя организационные нормы.
      Вторым типом является конформизм. В этом случае новичок полностью принимает все нормы и традиции, господствующие в организации, подстраивается под сложившийся уклад. Как правило, такие сотрудники чувствует себя комфортно на новом месте работы уже в первые несколько недель. Такой тип сотрудников образует основную массу.
      Следующим видом является мимикрия. В данном случае сотрудник принимает отдельные второстепенные нормы организации, но основные отрицает. Он работает в компании, показывая хорошие профессиональные показатели, постепенно вливается в коллектив, но испытывает внутренний конфликт. Часто причиной такого конфликта становится несоответствие личностных и организационных ценностей. Таких людей, как правило, заносят в группу риска, так как они в любой момент могут уйти из компании.
      К последнему типу относится проявление адаптивного индивидуализма. Основной характеристикой данного типа является принятие сотрудником основных организационных норм, но отрицание второстепенных. Такой сотрудник хорошо выполняет нормы, быстро вливается в трудовой коллектив, но при этом сохраняет свои индивидуальные особенности.
      Задачей HR-менеджера является приведение нового сотрудника к конформизму или адаптивному индивидуализму. Кроме того, HR-специалисты должны уметь выявлять сотрудников, внешне показывающих приверженность к компании, но при этом скрывающих отрицание основных организационных норм. Первый же тип является следствием ошибки HR-специалистов на этапе отбора персонала.
      Нужно отметить и тот факт, что ряд руководителей российских компаний всё ещё руководствуются ошибочным убеждением, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. 
В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, что тоже неверно. Идеально, когда со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:
-·наставник;
-·непосредственный руководитель;
-·служба персонала.
На практике участие всех сторон возможно не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами:
-·отсутствие большого количества новичков делает нецелесообразным участие всех сторон;
-·отсутствие или чрезмерная занятость какой-либо из сторон.
И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяют между собой другие, например, в ситуации, когда непосредственный руководитель выступает одновременно и наставником.
      Вывод: в данном разделе изучены вопросы сущности и классификации трудовой адаптации, проанализированы цели и факторы, влияющие на эффективность адаптации. Систематизированы литературные данные о направлениях адаптации: организационном, социально-психологическом, профессиональном, психофизиологическом. Изложенный материал использован в аналитической и практической частях работы.

1.2. Основные стадии процесса адаптации

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов, как самих сотрудников, так и их непосредственных руководителей. Управление адаптацией в компании осуществляет специализированное подразделение, осуществляющее практическую, а так же информационную, социологическую и научно - исследовательскую деятельность. В каждой организации существует своя схема адаптации.
Процесс адаптации включает в себя следующие стадии (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Стадии процесса адаптации 24
1) Стадия ознакомления 
На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации, знакомится с производственными особенностями организации, с сотрудниками, 
корпоративной культурой, правилами поведении и т. д. Новый работник должен почувствовать, что его ждали, ему рады25. 
Несмотря на то, что сотрудник может иметь блестящий опыт работы в компании схожей сферы, он сталкивается с проблемой организационных особенностей новой компании, новыми требованиями и обязанностями, отличной корпоративной культурой и новым коллективом. Поэтому оценка его профессиональных и личн.......................