Система адаптации персонала на предприятии ООО «Печенга»

Содержание

Введение	3
Глава 1. Теоретические основы документационного обеспечения адаптации персонала	6
1.1 Роль адаптации персонала в деятельности предприятия	6
1.2 Факторы успешной адаптации	10
1.3 Адаптация персонала  как направление современного менеджмента	14
Глава 2. Оценка существующей системы адаптации персонала на предприятии ООО «Печенга»	22
2.1 Общая характеристика предприятия	22
2.2 Анализ кадрового состава предприятия ООО «Печенга»	36
2.3 Анализ адаптации сотрудников ООО «Печенга»	41
Глава 3. Разработка программы адаптации для ООО «Печенга»	45
3.1 Разработка программы адаптации	45
3.2 Разработка положения о наставничестве	52
3.3 Оценка эффективности программы адаптации ООО «Печенга»	57
Заключение	60
Список использованных источников	63
Приложение	68





Введение
     
     Актуальность темы исследования.
     Адаптация персонала является одним из элементов системы управления кадрами предприятия. Адаптация в общем смысле -  непрерывный процесс, периодически актуализируемый во времени (если этого не происходит или происходит крайне редко, возможно, в развитии организации наблюдается стагнация), который оказывает большое влияние, по мнению многих исследователей, на успешность как профессиональной, так и социальной деятельности. На процесс адаптации в компании оказывают множество факторов, состав и структура которых изучается в разных аспектах и на основании разных подходов в зависимости от цели и задач исследования.
     Для измерения степени успешности процесса адаптации персонала, его адаптированности специалисты в области кадрового менеджмента предлагают использовать разные критерии и показатели: объективные и субъективные. К объективным относят, например, показатели, характеризующие эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в различных её сферах.  
     Несмотря на большое количество научных работ, посвященных проблемам адаптации персонала, данная тема до сих пор остается актуальной, так как многие организации не уделяют должного внимания этому процессу, не оценивают важность вхождения человека в должность и внимание к адаптации новых работников зачастую уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса. В свою очередь в компаниях, не уделяющих достаточного внимания процессу адаптации персонала, существенно возрастают затраты, связанные с обучением новых сотрудников.
     Различные аспекты проблемы адаптации персонала и работы с кадрами затрагивали в своих работах такие специалисты, как   Д.Г. Абуладзе1, Ю. М. Демин2, А. П. Егоршин3, И. Н. Кузнецов4, В. В. Травин5, Ю. С. Тюлькина6 и др.
     Объект данной выпускной квалификационной работы – управление адаптацией персонала.
     Предмет – процесс адаптации персонала на торговом предприятии.
     Цель данной работы – проанализировать обеспечение процесса адаптации персонала и	разработать мероприятия по  его совершенствованию на примере ООО «Печенга».
     Задачи работы:
     ? исследовать теоретические основы управления адаптации персонала;
     ? провести анализ существующей системы адаптации персонала в ООО «Печенга»;
     ? разработать мероприятия по  совершенствованию процесса адаптации персонала ООО «Печенга».
     Для достижения цели исследования и решения поставленных задач были применены следующие методы: логический, структурно-функциональный, сравнительно-исторический, статистический, анкетирование, опрос.
     Теоретическую основу исследования составили труды российских ученых в области документационного обеспечения управления, менеджмента, социологии.
     Эмпирическую базу исследования составили нормативно-правовые акты и материалы преддипломной практики на предприятии ООО «Печенга».
     Практическая значимость исследования заключается в том, что представленные материалы могут быть использованы на предприятиях и организациях для успешной адаптации работников и повышения эффективности мероприятий по адаптации работников на различных предприятиях или организациях в различной формой собственности.
     Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.
     Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цель, задачи, методы исследования.
     В первой главе проведено теоретическое исследования, направленное на анализ системы адаптации персонала на предприятиях.
     Во второй главе представлен практический анализ процесса адаптации  в системе управления кадрами на предприятии ООО «Печенга», сделаны выводы по результатам исследования. Обоснована необходимость документационного обеспечения адаптации персонала на данном предприятии.
     Третья глава посвящена разработке программы адаптации персонала на предприятии, введения наставничества в процесс работы с персоналом, произведен расчет экономической эффективности мероприятий.
     В заключении сделаны выводы по всем разделам работы.
     
     

Глава 1. Теоретические основы документационного обеспечения адаптации персонала
     
1.1 Роль адаптации персонала в деятельности предприятия
     
     В теории и практике менеджмента и управления современным предприятием, работа с кадрами признаётся одной из важнейших задач управления. Считается, что правильно выстроенная стратегия взаимодействия с персоналом способна на много повысить эффективность деятельности любой организации. Поэтому вопросами профессиональной адаптации и развития коллектива активно занимаются специалисты разных отраслей науки, промышленности, образования и социальной сферы.
     Чаще всего под адаптацией в общем смысле понимают приспособление индивида к условиям среды, измеряемое в объективных и субъективных показателях. Согласно современным представлениям, адаптация – сложное явление, заключающееся в согласовании интересов субъекта адаптации и требований внешней среды. В структуру её модели обычно включают три компонента: субъект – процесс адаптации – внешняя среда7.
     Профессиональная адаптация в общем смысле – это приспособление индивида к условиям труда, профессиональной (социальной и физической) среде. Считается, что первый этап адаптации индивид проходит во время профессионального обучения (например на производственной практике), второй – в процессе работы на конкретной должности. По мнению специалистов, адаптация на рабочем месте сотрудника любой организации заключается в необходимости приспосабливаться к совокупности условий.
     Группы факторов принято условно объединять в виды адаптации: психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная и профессиональная (состав видов адаптации и критерии их выделения у отдельных авторов могут несколько различаться)8. При этом мы по умолчанию подразумеваем, что деятельность сотрудника соответствует должностным требованиям в минимально необходимом объёме.
     Поскольку адаптация – непрерывный процесс, периодически актуализируемый во времени (если этого не происходит или происходит крайне редко, возможно, в развитии организации наблюдается стагнация), большое влияние, по мнению многих исследователей, на успешность как профессиональной, так и социальной адаптации, оказывают множество факторов, состав и структура которых изучается в разных аспектах и на основании разных подходов в зависимости от цели и задач исследования.
     Для измерения степени успешности адаптации сотрудников (адаптированности) специалисты предлагают использовать разные критерии и показатели (объективные и субъективные). К объективным относят, например, показатели, характеризующие эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в различных её сферах. Они подразделяются обычно по принадлежности к одному из её видов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).
     Субъективные показатели характеризуют удовлетворённость сотрудника работой в целом или отдельными её направлениями. Они подразделяются по принадлежности к одному из видов адаптации и определяют, как оценивает работник своё отношение к профессии и квалификации; отношения с коллективом, руководством; самочувствие, условия и тяжесть труда; понимание роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.
     Чаще всего специалисты изучают продолжительность периода адаптации; факторы, влияющие на неё (для библиотечных исследований характерно разделение основных факторов влияния на внешние и внутренние, объективные и субъективные); разные виды (аспектов) адаптации и их сложность для индивида.
     В большинстве случаев адаптированность (как результат) рассматривается специалистами как усвоение организационных и профессиональных требований, связанных с трудовой деятельностью, а не как удовлетворённость работой (субъективно-эмоциональная оценка сотрудниками своего труда).
     Программа адаптации должна быть направлена на реализацию ее основных принципов, среди которых психологический аспект. В начале работы почти каждый новый сотрудник испытывает стресс и напряжение. Задача программы - минимизировать влияние этих факторов, баланс интересов. Из-за высокой конкуренции на рынке труда, необходимо обеспечить надежность взаимного приспособления сотрудника и организации друг к другу; Ориентация на результат. Программа призвана обеспечить быстрое освоение новым сотрудником его трудовых обязанностей для снижения издержек, связанных с его неопытностью. Объем и продолжительность системы адаптации должен создаваться с учетом специфики деятельности конкретной категории персонала. Для крупных компаний наиболее актуальна разработка общей матрицы и рекомендаций, касающихся отдельных должностей.
     Структура и содержание программы адаптации персонала.
     Основа программы адаптации должна состоять из следующих блоков: общие положения (цели программы и адаптации в целом); роль наставника, HR-менеджера или руководителя (правильное распределение ролей между участниками процесса позволяет снизить риски, связанные с несогласованностью); функциональное взаимодействие (определение и детализация механизма взаимодействия участников при решении задач); формализованные показатели оценки эффективности (показатели эффективности, связанные с введением сотрудника в организацию и подразделение, и индивидуальные, обусловленные занимаемой позицией и обязанностями); полное содержание программы (индивидуальный план работы на период адаптации, содержание адаптационного листа, промежуточное и итоговое интервью HR-менеджера с новым сотрудником и т. д.); рекомендации для наставника, HR-менеджера или руководителя (позволяют успешно организовать процедуру адаптации, минимизировать риски и негативные последствия). 
     При разработке программы и создании общей матрицы необходимо формализовать все многообразие планируемых мероприятий. Процесс адаптации включает три этапа: подготовка (определение задач и целей); реализация (процесс адаптационных мероприятий); подведение итогов (анализ и оценка эффективности).
     Пример матрицы, учитывающей особенности каждой категории персонала в процессе формирования программы введения в должность: адаптация рабочих, служащих и технических специалистов. Характер работы этой группы персонала связан с четким исполнением должностных инструкций и поручений руководства. 
     По этой причине основное внимание нужно уделить ознакомлению с компанией, ее стандартами, видом организации труда, изучению должностных инструкций и обучению основам работы. Срок адаптации – 1 – 1,5 месяца; специалисты. Для этой категории работников следует сделать уклон в сторону приобретения новых знаний, развития требуемых компетенций и освоения стандартов работы, принятых в компании. Программа должна включать обучение, вводную беседу, наставничество. Срок – от 1,5 до 3 месяцев; линейные руководители. Менеджерам среднего звена важно изучить специфику деятельности организации, ознакомится со стратегическими целями и задачами, корпоративной культурой и технологиями формирования командного взаимодействия, принятыми в компании. Срок адаптации – от 2 до 6 месяцев; топ- менеджеры. Работа данной категории персонала основывается на глубинном понимании деятельности предприятия и всей системы управления. По этой причине для адаптации руководителей высшего звена рекомендуется разрабатывать индивидуальные программы введения в должность. Сроки адаптации топ-менеджеров составляют от 8 до 12 месяцев.
     
1.2 Факторы успешной адаптации
     
     Для успешной адаптации немаловажными являются факторы, которые способствуют данному процессу.
     По мнению Г.В.Безюлва профессиональная адаптация – это процесс вхождения человека в профессию и гармонизация взаимодействий его с профессиональной средой9.
     По мнению В.А. Гордашникова и А.Я. Осина процесс профессиональной адаптации работника включает в себя ряд основных составляющих10, представленных ниже на рисунке 1.1.
     
     
     Рис.1.1 Составляющие процесса адаптации
     
     Павлова А. М. считает, что на успешность профессиональной адаптации влияют следующие факторы11:
     I. Субъективные характеристики специалиста:
     1. Социально-демографические:
     Возраст. В данном случае отмечается двоякое влияние характеристики «возраст» на успешность адаптации. С одной стороны, адаптационные возможности молодого специалиста выше. В более старшем возрасте они значительно снижаются. С другой стороны – с возрастом накапливается опыт взаимодействия с профессиональной средой.
     Пол. По некоторым данным, в профессиональной адаптации у женщин на первопричину выступает социально-психологический аспект. Мужчины адаптируются прежде всего к деятельности.
     Семейное положение. Наличие семьи у специалиста делает его представителем малой социально-психологической группы со своими интересами, нормами. В дальнейшем он вынужден корректировать свое профессиональное поведение в соответствии с принадлежностью к данной группе. С одной стороны, отсутствие семьи позволяет специалисту больше времени уделять работе. С другой – способствует снижению его удовлетворенность жизнью и профессией, так как он лишен необходимых компонентов жизненного равновесия.
     2. Физиологические особенности.
     3. Эмоциональная стабильность.
     4. Самооценка. Неадекватная самооценка – например завышенная -  может создать на определенном этапе деятельности зону постоянных поражений, что влечет сниженную мотивацию. Заниженная самооценка в свою очередь, способствует развитию пассивности, боязни ответственности, снижению ожидания успеха. Результат неадекватной самооценки - недостаточная реализация возможностей работника в профессиональной деятельности, в отдельных случаях – отказ от нее.
     5. Уровень активности личности. Под активной адаптацией понимается стремление молодого специалиста воздействовать на профессиональную среду с целью ее изменения. Низкий уровень личностной активности характеризует пассивную адаптацию к среде. Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления сотрудника к изменяющимся условиям профессиональной деятельности.
     6. Предадаптивный уровень знаний, умений, навыков.
     II. Объективные факторы, среди которых можно выделить:
     1. Условия труда - совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.
     2. Организация технологического процесса - содержание производственных заданий, особенности нормирования и оплаты труда, стимулирование успешного выполнения производственных заданий, систематический анализ допущенных адаптантом ошибок, обучение посредством примера, задание темпа включения специалиста в технологический процесс и т.д.
     3. Режим труда и отдыха - чередование периодов работы и перерывов, устанавливаемое на основе анализа работоспособности с целью обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работников12.
     Крутцова М. Н.13 считает, что своеобразие профессиональной адаптации специалиста связано с обстоятельствами внешнего и внутреннего характера
     Внешние обстоятельства, факторы, влияющие на процесс профессиональной адаптации специалиста, включают в себя (рис. 1.2):
     
     Рис.1.2 Внешние факторы адаптации
     
     Все это и создает специфику предметных областей, сфер профессиональной адаптации специалиста.
     Внутренние обстоятельства профессиональной адаптации специалиста – это уровень его адаптационного потенциала, степень развитости адаптивности как качества личности и организма, адекватность мотивации профессиональной деятельности требованиям этой деятельности.
     Можно сделать вывод о том, что единого подхода к профессиональной адаптации до сих пор не существует. Но все подходы объединяет то, что адаптация персонала, в первую очередь, понимается как процесс, в ходе которого происходит приспособление нового сотрудника к различным аспектам деятельности в организации. Успешность адаптации зависит от многих факторов: не только от личностных характеристик человека, но и от условий среды к которой приспосабливается человек.
     
1.3 Адаптация персонала как направление современного менеджмента

     Процесс адаптации предполагает проявление различных комбинаций приемов и способов, стратегий адаптационной политики компании. В данном случае понятие «стратегия» в общем смысле можно обозначить как направляющий, организующий способ ведения действий, форм поведения, рассчитанных на достижение не случайных и сиюминутных целей, а значимых, определяющих генеральную цель.
     Стратегия адаптации персонала представляет собой единичный, индивидуальный способ адаптации личности к компании, его коллективу и его требованиям. В данном случае для личности важным являются опыт ранних детских переживаний, неосознанных решений, принятых в соответствии с субъективной схемой восприятия ситуаций и сознательный выбор поведения, сделанный в соответствии с целями, стремлениями, потребностями, системой ценностей личности14.
     Таким образом, стратегия адаптации личности – универсальный и индивидуальный способ социальной адаптации человека к жизни в его окружении, который учитывает направленность его целей, поставленных целей и способы их достижения.
     Стратегии адаптации индивидуальны и неповторимы для каждой личности, тем не менее, можно выделить некоторые черты и признаки, являющиеся общими, характерными для ряда стратегий, и выделить, таким образом, типы стратегий адаптации15.
     В классификации А. Р. Лазурского – русского психолога, выделяются три уровня отношений – схематично представим их на рис. 1.316.

     
     Рис. 1.3 – Уровни отношение в классификации А. Р. Лазурского
     
     На первом уровне индивид полностью зависит от среды. Окружение, внешние условия подавляют человека. Таким образом, происходит недостаточное приспособление. 
     На втором уровне приспособление происходит с пользой для себя и для общества. 
     Люди, находящиеся на третьем уровне отношений – творческое отношение к среде, умеют не только удачно приспособиться к среде, но и воздействовать на нее, изменяя и преобразовывая окружающую среду в соответствии со своими собственными потребностями и влечениями.
     Таким образом, А. Р. Лазурский предусмотрел возможность направленности преобразовательного эффекта в результате адаптации личности как на изменение и перестройку личностной структуры (первый и второй уровни), так и вовне.
     Н. Н. Милославова характеризует типы адаптации в связи с уровнем соответствия личности внешним условиям, «врастания в среду», не включая процесс преобразования, воздействия личности на среду (рис. 1.4)17:
     
     
     
     Рис. 1.4 – Типы адаптации по Н. Н. Милославовой
     
     
     Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.
     Практика показывает, что:
     ? 90% работников, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации;
     ? наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода18.
     По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10–20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до полутора лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев.
     Статистика о том, как на российских предприятиях проводят адаптацию новых сотрудников, свидетельствует анализ следующей ситуации в области адаптации персонала (рис. 1.5)19.
     
     
Рис.1.5 - Способы проведения адаптации на российских предприятиях
     
     Таким образом, видно, что в организациях не уделяется достаточно внимания процессу адаптации сотрудников. Анализ практики адаптации персонала в российских компаниях позволяет выделить 5 типов компаний по степени внимания к процессу адаптации20:
     1. Отсутствие четкой системы адаптации персонала. Управленцы предприятия считают, что формализованная программа адаптации не нужна в силу следующих причин: небольшой штат сотрудников (при появлении нового сотрудника все остальные выполняют рол наставников), отсутствие текучести персонала (вопрос адаптации возникает редко), по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптации не ведет к эффективности);
     2. Присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа по отдельным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или в зачаточном состоянии. В таких организациях нет понимания четкой схемы, отсутствует распределение обязанностей. При оценке эффективности, как правило, ориентируются на оценку удовлетворенности трудом (субъективные параметры);
     3. Система адаптации разработана, внедряется, но не выработаны показатели ее эффективности;
     4. Руководитель думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности все не так, возможно это не желание видеть минусы;
     5. Филиалы западных компаний, работающих на российском рынке, некоторые российские компании, где разработаны и успешно внедрены программы адаптации. Как правило, такие программы тесно связаны с программами обучения персонала, и реализация программ осуществляется через институт наставничества.
     По отношению к адаптации персонала в организации существует достаточное количество стереотипных убеждений. Часто именно ошибочные установки лежат в основе неправильной организации процесса адаптации персонала.
     Таким образом, подводя итоги всему вышесказанному, необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях как среднего и крупного бизнеса, так и малого бизнеса.
     Для формирования единой процедуры адаптации целесообразно создать рабочую группу, в которой примут участие сотрудники службы персонала и представители основных подразделений компании, а также отделов с высоким уровнем текучести кадров. Основной целью рабочей группы является создание инструмента, одновременно унифицирующего подход к адаптации  новых сотрудников и ориентированного на специфику существующих профессий и подразделений21.
     Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести новому сотруднику, ответственному за адаптацию. Как правило, программа адаптации рассчитана на период испытательного срока работника. Однако надо помнить о том, что если из условий трудового договора следует, что испытательный срок истек, это вовсе не означает, что сотрудник успешно адаптировался в компании. Процесс адаптации во многом зависит от индивидуальных качеств работника, и его нельзя ограничивать четкими временными рамками.
     Содержание программы зависит от следующих факторов:
     ? содержания работы;
     ? статуса уровня ответственности нового сотрудника;
     ? рабочего окружения;
     ? личностных особенностей сотрудника.
     Нужно сказать, что в организациях и на предприятиях в разных вариантах мы можем встретить программы или отдельные мероприятия, направленные на адаптацию персонала.
     Для получения объективных результатов оценки эффективности программы адаптации, следует сосредоточиться на двух критериях – данных о текучести кадров и числе адаптированных работников. 
     Отследив динамику, можно сделать выводы об успешности введенной системы адаптации. Кроме того, хорошим дополнением к оценке эффективности программы служит субъективная оценка посредством анкеты, которую заполняет новый сотрудник после окончания процесса адаптации. Программа адаптации новых сотрудников не должна быть жесткой – любое предприятие вправе вносить правки и дополнительные пункты. 
     При разработке и внедрении адаптационных механизмов необходимо помнить, что главная цель программы состоит в том, чтобы новый сотрудник с самого начала смог построить доверительные отношения с руководством и коллегами, почувствовал себя полноценным членом общей команды, смог оценить свой вклад и был мотивирован к развитию внутри компании.
     Комплексный подход к адаптации персонала включает все меры по ее реализации – от разработки до оценки эффективности. 
     Такой подход позволяет создать в компании эффективную программу, которая поможет новым сотрудникам влиться в коллектив, максимально быстро начать работать с высокой эффективностью, а также повысит лояльность и позволит снизить текучесть персонала.


Глава 2. Оценка существующей системы адаптации персонала на предприятии ООО «Печенга»

2.1 Общая характеристика предприятия

     ООО «Печенга» - предприятие, работающее на рынке розничной продажи продовольственными товарами.
     Фактический и юридический адрес предприятия: 
     Мурманск область
     г. Печенга
     ул. Ленина,5.
     ООО «Печенга» - это розничной магазин, реализующий продовольственные товары, так называемый магазин шаговой доступности для жителей близлежайшего жилого микрорайона.
     Общая площадь магазина –  230 кв. м., торговая площадь – 150 кв. м. Его целями является: совместная деятельность в рамках единой экономической структуры; получение прибыли; удовлетворение потребительского спроса жителей микрорайона.
     При формировании ассортимента в качестве критерия конкурентоспособности используются качество и цены, т.е. реализуется товар высокого качества, по более низким, чем у конкурентов, ценам.
     Торговый зал имеет широкие проходы, что значительно облегчает передвижение покупателей.). Для каждой группы товара отведено место, над которым висит указатель, облегчающий поиск товара. 
     Реализация товаров в данном магазине осуществляется методом «через прилавок».
     Работники предприятия выполняет свою работу в соответствии с требованиями должностных инструкций. Работники также несут ответственность за качество своей работы, особенно работники, непосредственно задействованные в реализации продукции (на складах). Кроме того, работники несут ответственность за соблюдение требований безопасности труда. Основные положения по режиму труда и отдыха, оплате труда, охране здоровья, социальным льготам, гарантиям, компенсациям и т.д. раскрыты в трудовом договоре, который является основным документом по регулированию отношений администрации предприятия с работниками.
     Деятельность предприятия регламентируется следующими нормативно – правовыми документами, представленными на рис. 2.1.
     
     
Рисунок 2.1 – Нормативно – правовое регулирование деятельности ООО «Печенга»

       Организационная структура ООО «Печенга» носит линейно-функциональный характер и представлена на схеме (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 -  Организационная структура ООО «Печенга»

     Согласно трудовому договору, административные сотрудники и сотрудники склада работают по шестидневной рабочей неделе. Директор предприятия, бухгалтерия, работают с 09.00 до 18.00, с перерывом на обед с 13.00 до 14.00 и выходным в воскресенье. Продавцы работают по скользящему графику 2/2.
     Далее проведем анализ структуры управления, представив данные в таблице 2.1.

Таблица 2.1- Анализ структуры управления ООО «Печенга»
Должность руководителя
Кому подчиняется
Имеет количество подчиненных
Основание для подразделения
Выводы


подразделений
исполнителей


Гл.бухгалтер
Директору
1
1
Функциональные обязанности по выполнению работ
Соответствует
Заведующий
Директору
1
3
Отдел, сформированный по продуктовому признаку
Соответствует

     Таким образом, мы видим, что функциональные и линейные руководители подчиняются непосредственно директору, что связано с небольшим размером предприятия.
     Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ООО «Печенга» состоит из следующих этапов (рис.2.3):

Рис. 2.3 – Процесс реализации управленческих решений в ООО «Печенга»
     
     В таблице 2.2 представим распределение полномочий при принятии решений в ООО «Печенга»  в зависимости от этапов и субъектов управленческого решения.
     


     Таблица 2.2 - Распределение полномочий при этапах  принятия решений в ООО «Печенга»
Этапы управленческого решения
Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения
Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения
Генеральный директор
Выполнение управленческого решения
Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения
Генеральный директор, главный бухгалтер
Контроль за выполнением решения
Генеральный директор

     Таким образом, принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор. 
     ООО «Печенга» не осуществляет комплексное стратегическое планирование, поэтому оценку стратегии компании проведем на основе анализа, для которого используем стратегические определяющие, представленные в таблице 2.3.
     
     Таблица 2.3 - Основные стратегические определяющие ООО «Печенга»
Стратегическая определяющая
Направление деятельности фирмы
1. Пространственное выделение рынка
локальный
2. Знакомство с рынком
старый рынок
3. Объем обработки рынка
весь рынок
4. Способ обработки рынка
дифференцированный
5. Концентрация на одном инструменте маркетинга
да, акцент делается на ценовую и товарную политику
6. Первичная цель
рентабельность
7. Отношение к конкурентам
нейтральное
8. Отношение к темпам роста
умеренные темпы

     На основании краткого анализа стратегию поведения ООО «Печенга» можно охарактеризовать как стратегию роста фирмы, направленную на планомерный рост, обусловленный работой по некоторым направлениям комплекса маркетинга (товарная и ценовая политика).
     Далее представим анализ внешней среды с помощью PEST – анализа на рисунке 2.4.


Рис. 2.4 -  PEST – анализ ООО «Печенга»

     Для компании ООО «Печенга» наиболее значимыми факторами внешней среды, негативно влияющими на деятельность предприятия, является рост курса валют, что приводит к росту цен на импортные товары, снижение реального уровня заработной платы (приводит к снижению покупательной способности).
     Далее представим анализ финансового состояния ООО «Печенга.
     В приложении 1 представлены финансовая отчетность компании, на основании которой мы горизонтальный анализ активов и пассивов ООО «Печенга».
     Для оценки результатов деятельности ООО «Печенга» проведем горизонтальный анализ активов и пассивов предприятия, представив данные в таблице 2.4.
     
     Таблица 2.4 -  Горизонтальный анализ активов ООО «Печенга», тыс. руб.
Наименовании статьи
На 31.12.2016 г.
На 31.12.2015 г.
На
32.12.2014
Изм.2016/2015
Изм.2015/2014
1
2
3
4
5
6
Внеоборотные активы
Нематериальные активы
-
-
-
-
-
Результаты исследований и разработок
-
-
-
-
-
Нематериальные поисковые активы
-
-
-
-
-
Материальные поисковые активы
-
-
-
-
-
Основные средства
3430
4989
6652
-1559
-1663
Доходные вложения в материальные ценности
-
-
-
-
-
Финансовые вложения
-
-
-
-
-
Отложенные налоговые активы
-
-
-
-
-
Прочие внеоборотные активы
-
-
-
-
-
Итого по разделу I
3430
4989
6654
-1559
-1665
Оборотные активы
Запасы
2638
2155
5166
483
-3011



Продолжение таблицы 2.4
1
      2
      3
      4
5
6
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
      
      
      
0
0
Дебиторская задолженность
323943
295908
283915
28035
11993
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
      
      
      
0
0
Денежные средства и денежные эквиваленты
1259
266
8747
993
-8481
Прочие оборотные активы
-
28530
113
-28530
28417
Итого по разделу II
327839
326859
298195
980
28664
БАЛАНС
331269
331848
304848
-579
27000
     
     Как видно из таблицы, внеоборотные активы ООО «Печенга» представлены только основными средствами, стоимость которых за истекший период уменьшилась на 1663 тыс. руб. Оборотные активы – из дебиторской задолженности. Дебиторская задолженность в структуре оборотных активов занимает 97,78%.
     Баланс ООО «Печенга» также уменьшился и на 2016 год составил 331269 тыс. руб. (рис.2.4).


     Рисунок 2.4 – Динамика баланса предприятия ООО «Печенга», тыс. руб.
     
     Характеризуя оборотные активы, необходимо отметить рост дебиторской задолженности ООО «Печенга», который составил в 2016 году 11993 руб. (рисунок 2.5).


     Рисунок 2.5 – Динамика дебиторской задолженности ООО «Печенга», тыс. руб.
     
     В таблице 2.5 представим горизонтальный анализ пассивов ООО «Печенга».
     Таблица 2.5 - Горизонтальный анализ пассивов ООО «Печенга», тыс. руб.
Наименование
На 31.12.2016 г.
На 31.12.2015 г.
На
32.12.2014
Изм.2016/2015
Изм.2015/2014
1
2
3
4
5
6
Уставный капитал 
100
100
100
0
0
Собственные акции, выкупленные у акционеров
-
-
-
-
-
Переоценка внеоборотных активов
-
-
-
-
-



Продолжение таблицы 2.5
Добавочный капитал (без переоценки)
-
-
-
-
-
Резервный капитал
5
5
5
0
0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
(25568)
3090
4062
-28658
-972
Итого по разделу III
25463
3195
4167
22268
-972
Заемные средства
-
-
-
-
-
Отложенные налоговые обязательства
144
1614
158
-1470
1456
Оценочные обязательства
-
-
-
-
-
Прочие обязательства
-
-
-
-
-
Итого по разделу IV
144
1614
158
-1470
1456
Заемные средства
-
-
-
-
-
Кредиторская задолженность
355769
324376
298449
31393
25927
Доходы будущих периодов
-
-
-
-
-
Оценочные обязательства
819
2642
2044
-1823
598
Прочие обязательства
-
21
31
-21
-10
Итого по разделу V
356588
327039
300523
29549
26516
БАЛАНС
331269
331848
304848
-579
27000

     Как видим из таблицы 2.5, в 2016 году деятельность ООО «Печенга»  была убыточна, убыток составил 25568 тыс. руб., также мы наблюдаем рост кредиторской задолженности на сумму в 31393 руб. в 2014 году (рисунок 2.6).


     Рисунок 2.6 – Динамика кредиторской задолженности ООО ООО «Печенга»
     
     В таблице 2.6  и рис. 2.7 представим соотношение кредиторской и дебиторской задолженностей в ООО «Печенга» на период 2016 – 2014 гг.

     Таблица 2.6 - Соотношение деб.......................