Виды адаптации персонала в организации

Оглавление

 



Введение                                                                                                        стр.

1. Основная концепция адаптации персонала                                            стр.

2.Основные   этапы  адаптации новых сотрудников                                 стр.

2.1.Четыре этапа адаптации                                                                                             стр.

2.2.Вопросы,   касающиеся ориентационного проекта (Общая фаза)                      стр.                          

2.3.  Таблица 1. Делегирование полномочий  по адаптации нового персонала         стр.

2.4.Дополнительная (специальная) фаза  проекта                                                         стр.

3.Адаптация и её виды                                                                                  стр.

 3.1. Таблица 2. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие                                   стр.

4.Вступление в должность                                                                             стр.

5.Анализ системы  организационных факторов  адаптации на

 предприятии  «Диорит-Экспо»                                                                    стр.                                                    

6. Социальные ожидания   и время их реализации                                      стр.

7. Факторы и причины возможного увольнения                                          стр.

8.Кадровоя служба в организации адаптации                                              стр.

9.  Социальные и производственные   проблемы организации                  стр.

10.Выводы и рекомендации  по разработке  стратегий  в  адаптационных  процессах  на предприятии  «Диорит-Экспо»                                               стр.

Заключение                                                                                                        стр.

Библиографический список                                                                             стр.













          «Виды адаптации  персонала  в организации»



Введение.

      Необходим ли  организации  адаптационный процесс новых сотрудников… В основном на  практике достаточно редко в компаниях уделяется достаточно внимания адаптационным процессам и «прививанию» новенького персонала.  Как правило, происходит независимое  привыкание  сотрудника к рабочему месту, без какой либо адаптационной помощи. Думаю, никто не будет возражать, что новичку живется непросто. Ситуация когда  новая организация рабочего времени и пространства  либо неизвестна, либо имеет все «оттенки  серого». Даже  профессиональные задачи, как правило, не совсем ясны.  Сама компания знакома пока только,  по отзывам в интернете.  Личность начальника кажется довольно очевидной в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не  отчетлива - по сути. Знакомых и приятелей  – нет или пока нет. Как и у кого спросить о необходимом,  в первые дни   не совсем понятно так,  как расстановка сил и иерархии тоже пока что не известны.  

Первый месяц-два,  или же до первой зарплаты, неизменно  стрессовый период  для новичка.  Забегая вперед   скажу, что минимальное время  которое занимает полная адаптация  около шести месяцев. Конечно, степень сложности различна.  Зависит  это и от особенностей организации, и от особенностей самого трудоустроившегося, от его компетенции, от особенностей мотивации  и от  жизненной ситуации  и  многих, многих факторов. Учитывая интенсивный темп  и насыщенность  рынка труда, задача еще  более усложняется.   Организация  ожидает от нового сотрудника незамедлительных  результатов, сотрудник – ждет осуществления своих заветных целей.

В какой-нибудь момент   напряжение возрастает до максимума , и новый сотрудник принимается  задумываться, что в другом месте ему было бы лучше . Как минимум легче, выше заработок, начальник более компетентный , компания могла бы быть ближе к дому и т.п.. Обычно это сочетается с  ощущением своей  ненужности  в компании.  Лояльность  именно к этому работодателю также ещё не сформирована   и, с точки зрения работника, он  «этим,  мало знакомым людям, ничего не должен». В итоге  сублимируется желание, а  следовательно и решение об уходе из организации, как о  минимальной  потере.

Как здравомыслящий, человек может аргументировать это решение  совершенно различными причинами, однако истинным  основанием часто становится  то, что новый сотрудник  не смог выдержать  нагрузку адаптационного периода, перешагнуть на новую стадию организационных взаимоотношений.

И этот факт не означает, что новый сотрудник – плох. При этом новичок  возможно хороший , или даже отличный профессионал. Но высокое понимание профессиональной сферы не значит, что у сотрудника арсенал  социальных  компетенций  и менеджерская  сноровка. Например: квалифицированный инженер,  бухгалтер, конструктор могут  испытывать серьезные затруднения в процессе адаптации. Немного по-иному дело обстоит с теми областями, когда как раз коммуникативная компетентность является ведущей в профессиональной области, примером могут быть управление, услуги, продажи.

 Возможно, есть некоторое заблуждение, что организацию это не должно касаться и всё это трудности самого работника. Однако  в действительности проблемы «новых коллег» весьма живо становятся стержневыми проблемами организации. При медлительности адаптационного процесса  ни кто не выигрывает.

Теряет ли, что ни будь покинувший  организацию сотрудник  (по собственному желанию) в которой не успел  адаптироваться? Конечно же, он теряет  немало сил, потраченных на вступление в организационные обязанности  и изучение новых профессиональных навыков, и так же на какое-то время  он дезориентирован . Возможны и финансовые потери, связанные с поиском новой  работы…  Остается ухудшенный вариант  трудового резюме, ненужная запись в трудовой книжке. И всё же   приобретается не очень приятный, однако, драгоценный, жизненный опыт. Каждое трудоустройство  это следующий шаг, даже если само трудоустройство вышло не совсем удачным.

Как влияют такие ситуации на организацию? Они  неизмеримо велики. Это  временные, а в некоторых случаях   и финансовые  расходы на подбор нового персонала. Не мало важна и  утечка значимой информации коммерческого характера,   которой могут интересоваться  конкурирующие на рынке фирмы.

Не стоит упускать, что организация  утрачивает и необходимый  ей персонал, в котором  она была заинтересованность, и которому в итоге  было сделано предложение о работе. Переменив подряд нескольких  новых сотрудников на одной и той же  не закрытой позиции, можно серьезно утратить в эффективности работы на этом участке. Следовательно, высока вероятность понижения,  результативности деятельности  в зависимости от значимости участка и подразделения. А так же прямая зависимость репутации организации  на кадровом рынке,  проистекает от деятельности кадровой службы, её контроля над повторяющимися уходами вновь поступивших сотрудников.  Из выше сказанного, сформировалась тема работы и выявилась её актуальность. Цели и задачи  работы состоят в рассмотрении и анализе  адаптации персонала  на предприятии.

Для достижения данных целей требуется найти решение различных задач:

– освоить  и изучить теорию трудовой адаптации персонала

– исследовать  предоставленное  предприятие на предмет выявления  сути   пробелов  в адаптации  «новичков»  

– разработать  механизмы и  процессы  адаптации  для лучшего «прививания» нового сотрудника.

Объект изучения  Группа Кампаний «Диорит-Экспо» и входящие в её состав сотрудники, заключившие трудовой договор менее 2-х лет назад, вне зависимости от их возраста.

Предметом исследования   станут факторы,  воздействующие на процессе адаптации  новых  работников предприятия.

Помощниками для переработки информации  стали учебники  по управлению персоналом, статьи в журналах по заданной теме и др. 

1. Основная концепция адаптации персонала

    По итогам   тестирований  HR-менеджеров и  собеседований,   руководитель предприятия принимает решение о приеме кандидата на работу, устанавливается  испытательный срок в соответствии с действующим законодательством РФ. После подписания трудового договора в период испытательного срока  работникам  предоставляется   двухнедельное обучение, включающее теоретическую и практическую подготовку, далее в течение следующего месяца  сотрудники  поступившие на руководящие  должности и специалисты изучают особенность своей должности под руководством более опытных работников. Самостоятельной работе отводится  оставшееся часть испытательного срока. Служба управления персоналом и КДП  совместно с руководителем отдела, оценивает итоги испытательного срока и предоставляют заключение о профпригодности  соискателя  директору  для решения  об утверждении его в желаемой должности.

Согласно ТК РФ в некоторых случаях испытательный срок отсутствует.

 Дальнейшая деятельность службы по управлению персоналом и КДП многогранна, а именно рассмотрению будет подлежать вопрос о создании необходимых условий  для эффективного адаптационного процесса.



2.Основные   этапы  адаптации новых сотрудников


 Развивающаяся организация  всегда будет использовать фактор  творческого потенциала сотрудников, так как это один из двигателей роста самой организации. Способы включения  новых сотрудников в процесс условно считается той самой адаптацией и делится на четыре этапа:   

 2.1.Четыре этапа адаптации 

Первый этап характеризуется тем, что  совершается оценка величины   подготовленности «новичка», его способностей  сгруппировано  выполнять  порученные ему  обязанности.
Второй этап это этап «ориентации в пространстве»  фактически это знакомство вновь поступившего сотрудника  со своими должностными обязанностями и требованиями  корпоративной этики.                                                                                                                      

Третий этап  включает в себя  все межличностные отношения с коллегами и привыканию нового сотрудника к статусу  «я-мы», который и обуславливается вступлением в коллектив. 

Четвертый этап подводит  черту под  процессами адаптации и охарактеризовывается поэтапным    самоопределением  в межличностных отношения  на производстве и перетеканием в  стабильный  рабочий процесс.

Пристальное внимание уделяется в кампаниях, созданных на территориях Евросоюза (ЕС), Канады, Соединенных Шатов Америки  этапу «интерес»  новичка к условиям организации, на котором и закладываются базовые формы коэффициента полезности действий. К этому процессу привлекаются непосредственные руководители отделов  и служба по управлению персоналом. Обязанности  распределяются между ними следующим (см. табл. 1):




2.2.Таблица 1., Делегирование полномочий  по адаптации нового персонала

Этапы ориентации  и функции

Менеджер (специалист КДП) по управлению персоналом (МУП)

Непосредственный руководитель (НР)

составление проекта ориентации

выполняет

ассистирует

ознакомление новичков с фирмой, кадровой политикой, условиями труда и правилами  внутреннего трудового распорядка (ПВТР)

выполняет



разъяснение задач и требований к работе

выполняет



вступление работника в рабочую группу

выполняет



поощрение поддержки новичка со стороны опытных работников



выполняет




2.3.Вопросы,   касающиеся ориентационного проекта  (Общая фаза):

1.Общие сведения о кампании:

1.1.Цели, приоритеты, новые вызовы конъюнктуры, обычаи, нормы, стандарты.

1.2.Продукция и ее потребители, многообразие видов деятельности;
1.3.Организация, структура, связи кампании, информация о руководителях.

2. Принципы кадровой политики и организации:

2.1. Принципы подбора персонала, курсы профессиональной подготовки и повышения квалификации.

2.2. Правила использования разных режимов рабочего времени,  пользования телефоном внутри предприятия, порядок  охраны коммерческой тайны и экономической  документации.



3. Оплата труда: 

3.1.Нормы и форма оплаты труда,  распределение работников, оплата выходных и сверхурочных.



4. Дополнительные льготы: 

4.1.Страхование и  учет стажа работы.
4.2.Пособия по временной нетрудоспособности,  пособия по материнству,  пособия по болезням в семье, выходные пособия в случае тяжелых утрат.
4.3.Помощь в случае расчета или ухода на пенсию, наличие столовой и  буфетов, возможности обучения на работе и другие услуги предприятия для своих работников.



5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: 

5.1.Места оказания первой медицинской помощи, осведомление  о возможной  опасности на производстве.

5.2.Правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастных случаях, порядок оповещения.

5.3.ознакомление с  ответственным  по охране труда.

 6. Экономические факторы:

6.1. Стоимость рабочей силы, урон от прогулов, опозданий, стоимость оборудования.

7. Служба бытовых услуг: использование служебных входов, наличие  парковки для личного автотранспорта, организация питания и отдыха.

8. Работник и Профсоюз: 

8.1.Сроки и условия заключения ТД, испытательный срок, назначения, перемещения, продвижения, повышения, поощрения.

8.2. Уведомление  об опозданиях на работу, права и обязанности работающего.

8.3.Постановления профсоюзов и политика кампании, дисциплина труда и взыскания за её нарушение, оформление претензий.

8.4. Линии коммуникации, почтовые материалы и адреса, внедрение  новых идей.

После окончания общей фазы проекта  ориентации, может дополнительно использоваться - специальная, в которой рассматриваются следующие вопросы.



2.4.Дополнительная (специальная)  фаза  проекта. 

1.Направления приоритетов  организации  и её  структура, цели деятельности подразделений  и взаимодействие их  с другими подразделениями. Отношения и связи внутри  различных подразделений.

2. Подробное воссоздание текущей деятельности и предстоящих итогов, объяснение значительности данной деятельности, как она координируется  с иными  подразделениями на предприятии в целом. Стандарты  качества выполнения работы и основные принципы оценки исполнения. Расписание  рабочего времени  и дополнительные приоритеты. 

3.Правила, предписания, процедуры  свойственные  и необходимые для данного вида деятельности подразделения.

4.  Использование оборудования ,его сохранность , вынос и утилизация  предметов из подразделения. Правила поведения на рабочем месте. Обеденные перерывы и «перекуры». Телефонные переговоры личного характера в рабочее время

5. Планерки сотрудников отделов и подразделений. 



3.Адаптация и её виды       

                                                                           
[4]Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.



Таблица 2. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие



Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены в виде таблицы 2..[4]



[16]Виды адаптации персонала таковы – психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и  экономического  механизма управления организацией.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная с этим ответственность, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и т.п..[16]

4.Вступление в должность                                                                             



    Трудности в адаптации   новичков не  менее важны, чем подборы кадров и найма. Новые работники  обязаны предельно быстро освоить присущие кампании традиции и нормы, влиться в трудовой процесс. Вступление в должностные обязанности  выступает существенной  частью  процесса найма. Этот процесс  должен  быть скрупулезно спланирован и выполнен.

  [16]Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

– нормальной продолжительность;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Условия успешной адаптации персонала – это причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– слаженность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии и т.п.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.[16]



Необходимозаметить Хотелось бы отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

1. Общую информацию об организации, ее продукции, потребителях и структуре.

2. Конкретную информацию о порядке, сроках и условиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.

3. Знакомство со службами и отделами, непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.

4. Широкое обсуждение предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности и права с вышестоящим на один ранг руководителем.

Основная проблема в данном случае – это то, что какие бы печатные документы не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения с человеком. Причем отметим, что в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем если бы он или она обучались своей работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.


2. Анализ системы социально-организационных факторов адаптации на предприятии «Ямалгазпромстрой»

2.1 Социальные ожидания и временные рамки их реализации

Анализируя в начале 2002 года отчет работы отдела кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» за прошедший 2001 год, специалисты по управлению персоналом обратили внимание, что в 2001 г. 76% от общего числа уволившихся с предприятия «Ямалгазпромстрой» составили работники, проработавшие на нем менее 2-х лет. В связи с этим отделу кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» была поставлена задача определить систему социально-организационных факторов, влияющих на процесс социальной адаптации «молодых» работников на предприятии «Ямалгазпромстрой», и их значимость в формировании мотиваций на увольнение этих работников с предприятия.

Исследование было проведено отделом кадров и социального развития предприятия «Ямалгазпромстрой» совместно с Академией труда и социальных отношений под руководством профессора, академика РАЕН Волкова Ю.Е. и носило поисковый, диагностический характер.

Под «молодыми» работниками подразумеваются работники, проработавшие на предприятии «Ямалгазпромстрой» менее 2-х лет независимо от их возраста. Именно эта категория персонала была предметом исследования. В качестве экспертов по данной проблеме было привлечено 117 руководителей и специалистов, представляющих основные структурные подразделения предприятия.

Было опрошено 285 рабочих со стажем работы на предприятии менее 2-х лет, что составило 36,6% от всех работников данной стажевой группы:

работники в возрасте до 25 лет составили в ней – 18,6%;

26 – 30 лет – 21,4%;

31 – 40 лет – 33%;

41 – 50 – 20,0%;

старше 50 лет – 4,4%.

Из них 78,1% мужчин и 21,9% женщин. Основу выборки составили рабочие, имеющие среднее специальное образование (46,7%).

Выборочная совокупность по своим основным социально-демографическим параметрам соответствует структуре генеральной совокупности и является репрезентативной.

Проведенное исследование позволило получить информацию о структуре основных социальных потребностей, ее динамике и дифференциации относительно различных социально – демографических групп.

Большое влияние на скорость и успешность протекания адаптационных процессов в трудовом коллективе оказывает качественный состав принятых работников, их прошлый опыт и знание специфики работы газодобывающего комплекса в условиях Крайнего Севера.

По мнению экспертов, наиболее квалифицированные специалисты и рабочие приходят в коллектив с предприятий газодобывающей промышленности. Согласно полученным данным, более трети (34,7%) принятых за последние 2 года рабочих до этого работали в других районах Крайнего Севера и почти треть (28,8%) ранее работали на предприятиях газодобывающей промышленности. Эти цифры не случайность, а продуманная кадровая политика предприятия.

Исследования показали, что важным фактором, влияющим на ход социальной адаптации, является субъективно воспринимаемая людьми возможность реализации своих потребностей («социальные ожидания»), с учетом времени их реализации.

Почти половина опрошенных работников (44,6%) считают, что они смогут удовлетворить свои основные потребности, работая на предприятии «Ямалгазпромстрой». Это, безусловно, положительный момент, однако 37,5% опрошенных затрудняются оценить свои перспективы в этом отношении.

Хотелось бы обратить внимание на то, что даже на таком благополучном предприятии в решении социальных вопросов, как «Ямалгазпромстрой», процент затрудняющихся оценить свои перспективы очень высок.

С легкой руки прессы принято считать, что на Севере много романтиков. В теле- и радиоинтервью ветераны и передовики предприятия, в зависимости от ранга телестудии, об одном и том же говорили по-разному. В телестудии своего предприятия еще упоминалась и зарплата, и квартира, и полученный от предприятия первый автомобиль «Волга», в интервью Тюменскому телевидению – речь больше шла о трудных буднях…, в Останкино – о любви к Северу, к его людям, о понимании сложных задач по освоению Крайнего Севера. Именно эти люди чаще других бывают в отделе кадров и социального развития, проверяя ход строительства коттеджей, интересуясь загранпутевками, наградами к празднику, при случае напоминая, что, мол, не за запахом тайги…

Исследования подтвердили: в настоящее время мало кто едет на Крайний Север случайно или в поисках романтики. Лишь 9,5% работников, среди основных своих потребностей указали возможность «испытать себя в условиях Крайнего Севера». Большинство отправляется на Север с конкретной, сугубо «материальной» целью: хорошо заработать, получить жилье, приобрести автомобиль т. п. Работники без четкой программы удовлетворения своих целей, находясь в состоянии «неопределенности», в конечном счете, ощущают неудовлетворенность от своей работы, что сильно влияет на весь адаптационный процесс.

Структура основных социальных потребностей работников предприятия, выявленная в ходе исследования не явилась неожиданной, однако содержит некоторые моменты, представляющие определенный интерес для администрации. Так, большинство респондентов (69,5%) надеются хорошо заработать в предприятии «Ямалгазпромстрой», каждый второй предполагает решить свои жилищные проблемы, 35,4% – планируют приобрести автомобиль, а 21,1% просто хотят заниматься любимым делом (т.е. каждый пятый работник!). Это позволяет говорить о наличии большой группы профессионально адаптированных «молодых» рабочих, для которых социальная адаптация – дело недолгого времени. Они благоприятно влияют на микроклимат в коллективе, быстро добиваются признания, редко участвуют в дестабилизационных процессах. Парные распределения показывают, что среди этой группы нет работников моложе 30-ти лет.

Существенным фактором адаптационного процесса является «временной диапазон реализации ожиданий». Чем дальше «во времени» конечная цель работника, реализация его наиболее важной социальной потребности, тем меньше уровень мотивированности на участие в совместной деятельности, труднее его «врастание» в коллектив. В таблице 2 приведены диапазоны времени реализации ожиданий по трем важнейшим для респондентов в 2001 г. социальным ценностям: заработной плате, жилью и приобретению автомобиля.

Таблица 3. Временной диапазон реализации социальных ожиданий работников

Наиболее значимые социальные факторы

Ожидаемое время их реализации на предприятии «Ямалгазпромстрой» (лет)



до 3-х

3–5

более 5-ти

1. Хорошо заработать

17,2%

17,2%

27,0%

2. Решение жилищной проблемы

12,0%

14,4%

25,6%

3. Приобретение автомобиля

10,1%

11,1%

0,7%




Из табл.3. видно, что большинство «молодых» рабочих предполагает решить свои социальные проблемы менее чем за 5 лет.

Фактически через 6–8 месяцев работник убеждается, что за такой короткий срок указанные проблемы решены не будут и, в этом случае, необходимо включение многих внешних факторов со стороны предприятия, чтобы убедить эту группу работников «смириться» с новыми сроками ожидания.

Следует отметить, что респондентам предлагался набор из семи социальных факторов, и такие факторы как «освоение новой профессии» и «повышение квалификации», оказались одинаково значимы с «возможностью приобрести путевки в санаторий и за границу».

Дальнейшее исследование показало, что с факторами повышения квалификации и освоения новой профессии конкурирует только заработная плата.

2.2 Факторы возможного увольнения работников

Крайне важным представляется вопрос о дальнейших планах работников: намерены ли они продолжать работать на предприятии в ближайшее время? Ответ на него позволил, во-первых, выявить категорию социально неадаптированных работников и, во-вторых, определить уровень потенциальной текучести кадров.

Подавляющее большинство работников (81,8%) намерены проработать на предприятии более 5-ти и 10-ти лет, и ситуацию, по закреплению кадров можно определить как достаточно стабильную. Однако, обращает на себя внимание группа работников, планирующих покинуть предприятие в течение ближайших трех лет. Суммарно эта группа включает в себя немногим более 13% «молодых» работников предприятия, однако проведенный статистический анализ двухмерного распределения позволяет говорить об «отторжении» коллективом и «социальном дискомфорте» работников возрастной группы до 25-ти и даже до 30 лет. В табл. 3 расположены по ранжиру причины увольнения «молодых» рабочих, указанные самими рабочими и экспертами.











Таблица 4. Негативные факторы, влияющие на текучесть кадров

Возможная причина увольнения

Рабочие

Эксперты

Разность рангов



%

Ранг

%

Ранг



Неудовлетворительная оплата труда

19,3

1

23,1

3

-2

Невозможность получить жилье

15,8

2

23,1

*5

-1

По семейным обстоятельствам, не связанным с работой

12,3

3

36,8

1

2

Сложно приобрести автомобиль

9,5

4

7,7

9

-5

Плохая организация вахтовых перевозок

8,4

5

4,3

11

-6

Неудобный режим перевахтовок

7,7

6

10,3

8

-2

По семейным обстоятельствам, связанным с работой

5,3

7

26,5

2

5

Плохие условия труда

5,3

8

3,4

2

-5

Из-за грубости руководителей

4,9

9

12,8

7

2

По состоянию здоровья

4,2

10

20,5

5

5

Тяжелые условия Крайнего Севера

3,9

11

13,7

6

5

Сложно приобрести путевки в санаторий или за границу

3,9

12

1,7

14

-2

Плохой производственный быт

2,8

13

1,7

14

-1

Невозможно повысить квалификацию

2,1

14

3,4

13

1

Плохие взаимоотношения в коллективе

1,1

15

7,7

9

-6

Отметим, что между признаками – возможными причинами увольнения, указанными самими «молодыми» рабочими, и оценкой возможных причин их увольнения, указанными экспертами, существует значимая статистическая взаимосвязь, однако непонятна столь большая разница в оценке такой возможной причины увольнения как «семейные обстоятельства, связанные с работой». Эксперты заявляли такую точку зрения: семейные обстоятельства, вызванные разлукой с семьей, в связи с вахтовым методом работы, являются одной из главных причин увольнения «молодых» рабочих. Убрать или смягчить эту причину могут только такие факторы, как большая зарплата или короткие сроки получения серьезных (значимых для работника) социальных благ: жилье, автомобиль, т.е. именно то, что «молодым» работникам не положено по всем законам предприятия…

Анализ двухмерного распределения выявил зависимость возможных причин увольнения от пола работников: мужчины в большей степени, чем женщины, неудовлетворены своей заработной платой (21,7% против 10,3%). У мужчин более важной причиной уволиться, чем у женщин (18% против 3,4%) является невозможность получения на предприятии жилья.

Обращает на себя внимание тот факт, что почти 14% мужчин, возможно, уволятся с предприятия по семейным обстоятельствам, не связанным с работой. В результате проведенного трехмерного статистического анализа было установлено, что почти половину (46,7%) этой группы составляют люди в возрасте 31 – 40 лет, т.е. наиболее активная и трудоспособная часть трудового коллектива. Каковы основные причины их возможного ухода с предприятия? К сожалению, невозможно сейчас ответить на этот вопрос: необходимо проведение дополнительного исследования данной категории работников.

Большое влияние на успешность социально-профессиональной адаптации в коллективе работника играет его удовлетворенность трудом. Большинству опрошенных работников предприятия нравится их работа. Вместе с тем, 10,3% женщин не удовлетворены своей работой на предприятии, и примерно столько же (10,5%) женщин готовы уволиться из-за грубости непосредственных руководителей.

Анализ материалов исследования дает основания утверждать, что, специфические женские вопросы не занимают значительного места в социальной политике предприятия.





2.3 Роль кадровой службы в организации адаптации молодых работников

Социально-психологический климат в трудовом коллективе «Ямбурггаздобыча» в целом благоприятен для социальной адаптации работников: на это указывают 36,5% опрошенных «молодых» рабочих и 41,9% экспертов. Значительная часть работников (37,5%), относительно недавно пришедших в коллектив, считает, что уже стали в нем «своими». 28,8% опрошенных считают, что пользуются уважением среди своих коллег, а 38,6% – хорошо владеют своей специальностью. Это свидетельствует об успешности их социально-профессиональной адаптации на предприятии. Однако так происходит далеко не всегда. Некоторым работникам все же приходится покидать предприятие… Что это за люди и каковы причины, побудившие их уволиться?

Сопоставим мнение об этом самих «молодых» рабочих и экспертов с использованием коэффициента ранговой корреляции Спирмена.

Таблица 4. Ранжирование причин увольнения молодых работников

Характеристики уволившихся работников

«молодые» рабочие

Эксперты

Разность

рангов



%

Ранг

%

Ранг



Я не знал этих людей

37,2

1

6,0

5

-4

Это пьяницы, нарушители дисциплины

27,0

2

51,3

1

1

Это хорошие, квалифицированные работники

8,1

3

13,7

3

0

Это, в основном, бездельники и лентяи

3,9

4

14,5

2

2

Это работники низкой квалификации

0,4

5

9,4

4

1




Полученные данные свидетельствуют, что мнение «молодых» рабочих и экспертов об основных причинах увольнения и личных качествах уволившихся работников существенно расходятся (многие вообще затруднились ответить на этот вопрос). Видимо, проблема качественного состава работников, вынужденных уйти с предприятия, нуждается в дополнительном, более тщательном изучении, возможно, с использованием психотехнических процедур. Это даст возможность, во-первых, уже на стадии оформления отсеять работников, по своим социально – психологическим характеристикам не подходящих для работы в экстремальных условиях газодобывающего комплекса Крайнего Севера и, во-вторых, определить наиболее оптимальные условия социально – производственной адаптации работника с учетом его личностных и профессиональных качеств. На это стоит обратить особое внимание кадровым работникам, занимающимся подбором персонала на предприятии «Ямалгазпромстрой».

Важным фактором, определяющим успешн.......................