Анализ системы адаптации персонала на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	5
1 СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ	7
     1.1 Адаптация персонала: основные понятия	7
     1.2 Основные задачи и методы адаптации персонала	14
     1.3 Участники процесса адаптации, их задачи и особенности адаптации различных категорий персонала	23
2 ОЦЕНКА ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СТРОЙМАРКЕТ»	29
     2.1 Организационная характеристика предприятия	29
     2.2 Анализ финансового состояния предприятия	39
     2.3 Анализ системы адаптации персонала на предприятии	47
3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СТРОЙМАРКЕТ»	59
     3.1 Разработка системы адаптации персонала в ООО «Строймаркет»	59
     3.2 Внедрение наставничества в систему адаптации персонала в                                         ООО «Строймаркет»	68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	75
ВЫВОДЫ	78
ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ	79
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	80
ПРИЛОЖЕНИЯ	85








ВВЕДЕНИЕ

     Эффективность любой деятельности определяется, прежде всего, наличием и участием в ней компетентных исполнителей, поэтому профессиональная команда - первый шаг к успеху в бизнесе. В большей мере это относится к торговым компаниям, где продавцы фактически определяют их имидж и миссию и могут повлиять на общую стратегию.
     Вопрос адаптации персонала при всей кажущейся простоте является достаточно сложным. Несмотря на огромное количество специализированных книг, статей, методических рекомендаций, многих по-прежнему интересует эта тема. Если выражаться формальным языком, то мы будем говорить об одном из бизнес-процессов в области управления персоналом, существующем наряду с процессами подбора, кадрового делопроизводства, мотивации, оценки и развития сотрудников. Как правило, в компании вопросам адаптации уделяется мало внимания. В большинстве случаев эта функция является факультативной для специалиста по подбору персонала или сотрудника, занимающегося обучением, в должностной инструкции которых имеется соответствующая ссылочка. Хотелось бы сразу предостеречь: абсолютно бессмысленно перекладывать проблему адаптации персонала лишь на плечи HR-менеджера (впрочем, как и формирование корпоративной культуры или мотивацию персонала – согласно должностным инструкциям, эти обязанности также должны полностью выполняться этим специалистом). 
     Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что внедрение системы управления адаптацией в организацию представляет собой достаточно сложную стратегическую цель, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. 
     Объектом исследования является адаптация персонала на предприятиях, заинтересованных в эффективном управлении персоналом.
     Предметом исследования является процесс адаптации в ООО «Строймаркет». 
     Цель выпускной квалификационной работы – определить условия эффективной  адаптации персонала на предприятии ООО «Строймаркет».
     Цель выпускной квалификационной работы и выдвинутая гипотеза определили необходимость решить следующие задачи:
1. Раскрыть основы функционирования системы адаптации персонала на современных предприятиях;
2. Провести оценку процесса адаптации персонала на предприятии ООО «Строймаркет»;
3. Предложить направления совершенствования адаптации персонала на предприятии ООО «Строймаркет».
     Теоретической и методологической основой для написания работы послужили труды таких отечественных авторов как А.П. Чернышева [48], А.Я. Кибанов [40], В.П. Бычков [37], Н.Е. Куроленкина [17], А.А. Артамонова [4], И.С. Вихарева [7], Р.Н. Габдулов, [9], С.С. Лазарева [18], В.В. Чащин [45,46], и другие авторы. 
     Методами исследования являются: анализ научной литературы по теме выпускной квалификационной работы; сбор информации с использованием анкет для сотрудников; проведение структурированного интервью с руководителями подразделений предприятия ООО «Строймаркет».
     Базой исследования является предприятие ООО «Строймаркет».
     Выпускная квалификационная работа представлена на 85 страницах, включает в себя введение, 3 основных главы, заключение и список литературы, состоящий из 50 источников, 9-х приложений. Для наглядности изложения материала в работе представлены 26 таблиц, 7 рисунков.



1 СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

     1.1 Адаптация персонала: основные понятия

     Об адаптации принятых на работу сотрудников написано много статей, разработана масса положений, на форумах ведется невероятное количество дискуссий, но эта тема не теряет своей актуальности. Для начала разберемся с терминологией.
     Адаптация - это управляемый процесс активного приспособления нового сотрудника к нормам и ценностям компании, способам взаимодействия, формам и методам деятельности.
     Адаптационный период - период времени, за который работник достигает требуемой производительности и качества работы, включает период испытательного срока и имеет продолжительность от одного до шести месяцев в зависимости от должности и личных качеств нового сотрудника [14, с. 90].
     Адаптация имеет три основных аспекта:
     1) социальный (построение эффективного взаимодействия в команде, формирование положительного отношения коллектива к новому сотруднику);
     2) профессиональный (повышение производительности и качества труда нового работника, сокращение количества ошибок и периода низкоэффективной работы в целом, определение знаний, профессиональной квалификации, зон некомпетентности нового сотрудника, использование его рабочего потенциала с наибольшей выгодой для организации и для него самого);
     3) мотивационный (прежде всего это создание возможностей для самореализации и карьерного роста, поощрение по итогам прохождения испытательного срока) [14, с. 91].
     Несколько лет назад адаптационный период в организациях, как правило, начинался и заканчивался в один день, он носил, скорее, «галочный» характер: беглый осмотр офиса и знакомство с коллективом. Сегодня все больше и больше компаний используют принцип систематического контроля: служба персонала проводит адаптационные мероприятия, составляет инструкции, продумывает роли участников процесса, непрерывно контролирует выполнение закрепленных за участниками функций. Почему? Потому что так дешевле. Дешевле потратить время на нового сотрудника (причем потратить не «на бумаге», а действительно проведя соответствующие работы), чем снова искать кандидата, рассчитывать коэффициент текучести и т.д.
     В некоторых компаниях за адаптацию новичка отвечают сразу несколько сотрудников, что позволяет соблюдать баланс ответственности: линейный руководитель обеспечивает эффективность адаптации на уровне отдела, сотрудник службы персонала отвечает за эффективность адаптации на уровне компании, генеральный директор принимает участие в адаптационном процессе, если новичка назначают на руководящую должность. Нельзя забывать и про индивидуальный подход (т.е. учитывать особенности характера, статус, уровень ответственности нового сотрудника), поэтому для ключевых должностных лиц должен быть разработан специальный бланк [19, с. 230].
     Рассмотрим основные процедуры адаптации.
     Подготовительный этап адаптации, предшествующий первому дню работы нового сотрудника в организации. 
     На этом этапе непосредственный руководитель нового сотрудника и руководитель службы персонала вместе планируют сроки и содержание адаптационного периода:
     - назначают наставника - сотрудника подразделения, который персонально отвечает за деятельность новичка в течение адаптационного периода;
     - определяют список действий нового работника в рамках введения в должность, а также характер необходимой ему информации (перечень сведений, которые могут ему понадобиться, с учетом его статуса, должностных обязанностей и требований, предъявляемых к должности);
     - устанавливают даты выхода нового сотрудника на работу, прохождения им вводного обучения и т.п.;
     - определяют необходимость проведения специального обучения;
     - обозначают задачи, которые будет решать новый сотрудник в течение адаптационного периода;
     - определяют результат и формы оценки результатов [18, с. 212].
     В случае если куратора (наставника) не назначают, все процедуры адаптации выполняет руководитель подразделения, в которое приходит новичок. Следует отметить, что наставник получает единовременную надбавку в размере 20% от заработной платы сотрудника, которого курирует. 
     Первый рабочий день. Руководитель службы персонала встречает нового сотрудника в первый рабочий день, рассказывает о компании, подразделении, в котором тот будет работать, проводит небольшую экскурсию по отделам. Далее происходит заполнение необходимых документов (заявление, договор, контракт и т.д.), знакомство новичка с наставником, руководителем, коллегами. Наставник, в свою очередь, показывает сотруднику его рабочее место, оборудование, предоставляет необходимые для работы инструменты, сопровождает его во время обеда, знакомит с внутренними документами компании и подразделения (положения, должностная инструкция, правила, памятки и т.п.), дает различные поручения. В конце дня наставник, его подопечный и руководитель службы персонала проводят краткое обсуждение.
     Непосредственно адаптационный период может занимать от месяца до полугода, носит системный характер. Данный этап предусматривает:
     - реализацию программы «Введение сотрудника в должность»;
     - собеседования, которые еженедельно проводят с сотрудником руководитель службы персонала и линейный руководитель;
     - понедельное планирование работы сотрудника, регулярная постановка задач и оценка качества их решения;
     - обсуждение затруднений, возникающих у сотрудника во время выполнения заданий, устранение причин;
     - реализацию программы специального обучения, если такое необходимо; программу готовит и проводит руководитель подразделения или наставник [3, с. 62].
     Завершают адаптационный период собеседование руководителя службы персонала и непосредственного руководителя с новым сотрудником по итогам работы. Составляется заключение (отчет руководителя службы персонала и наставника) о прохождении адаптационного периода. Сотрудника поздравляют со вступлением в команду предприятия.
     Как было сказано ранее, системный контроль за ходом мероприятий адаптации осуществляют несколько лиц, а именно: руководитель подразделения, в котором работает новый сотрудник, руководитель службы персонала, генеральный директор. Участники процесса адаптации проводят беседы, в ходе которых подводят итоги первой рабочей недели (руководитель службы персонала совместно с наставником и руководителем нового сотрудника), первого месяца (сотрудник и наставник заполняют анкету), итоги трех месяцев работы (окончание испытательного срока), итоги первого полугодия (окончание испытательного срока специалистов руководящего звена). Если, по мнению наставника, испытательный срок нужно продлить, он совместно с руководителем подразделения разрабатывает дополнительные меры по адаптации нового сотрудника. Адаптация считается эффективной, если по ее окончании новый сотрудник демонстрирует:
     - правильное понимание своих задач, функций, должностных обязанностей;
     - развитые профессиональные навыки;
     - высокий уровень мотивации к труду;
     - заинтересованность в улучшении положения дел в подразделении;
     - понимание своей роли в успехе компании [3, с. 63].
     Рассмотрим пункты, которые может включать план адаптации.
     1. Организация рабочего места: определение пространственной зоны, обеспечение необходимыми инструментами и инвентарем, компьютерной техникой, средствами связи - всем тем, что требуется работнику для эффективного исполнения должностных функций. Производится в обязательном порядке. Рабочее место должно быть организовано до момента выхода на работу нового сотрудника. Ответственность в данном случае несет непосредственный руководитель, а задача HR-менеджера состоит в разработке форм заявок на обеспечение новичка всем необходимым, описание схемы взаимодействия подразделений / должностных лиц, а также обозначение сроков выполнения работ всеми участниками процесса [13, с. 18].
     2. Знакомство с коллегами и подчиненными (если это руководитель). Осуществляется в первые дни выхода нового сотрудника. Ответственное лицо – непосредственный руководитель. Менеджер по персоналу может оказать квалифицированную помощь в организации встречи, а также в заочном позиционировании новичка внутри коллектива. Этот пункт достаточно важен, поскольку признание социальной роли нового сотрудника коллегами составляет 50% успеха.
     3. Знакомство с инфраструктурой, расположением основных помещений, рабочих и сервисных площадок осуществляется в первые дни выхода сотрудника на работу. Ответственность несет непосредственный руководитель, который может делегировать эту функцию кому-либо из коллег новичка. В задачи HR-менеджера в данном случае может входить организация экскурсии на производство (для промышленных предприятий). Понимание того, что является конечным результатом работы всей команды (а именно выпуск качественного продукта), а также понимание технологии производства всегда способствует осознанию новым работником себя как части чего-то целого [13, с. 19].
     4. Знакомство с организационной структурой, знание Ф.И.О. ключевых сотрудников (коллег, руководителей, топ-менеджеров).
     5. Знакомство с информационной средой: программное обеспечение, средства связи и обмена данными, расположение справочной информации (локальные нормативные документы, телефонный справочник, шаблоны документов и т. п.).
     6. Знакомство с корпоративной культурой: принципы межличностного взаимодействия, миссия организации, ее структурные подразделения, корпоративные ценности и требования. Четвертый, пятый и шестой этапы осуществляются, как правило, в первые два-три месяца работы сотрудника в компании. Ответственное лицо - HR-менеджер, в задачи которого входит формирование соответствующего справочного пособия для новых работников, а также организация их встреч с ключевыми сотрудниками компании, в рамках которых проводится презентация их деятельности или деятельности вверенных им структурных подразделений. Особый интерес у новых работников всегда вызывает встреча с генеральным директором - носителем корпоративной культуры и лидером, способным сформировать видение текущих и стратегических целей компании, а также подчеркнуть важность миссии каждого члена трудового коллектива.
     7. Знакомство с нормативными актами, регламентирующими деятельность работника.
     8. Изучение приемов и методов работы и / или постановка задач на ближайшее три месяца / полугодие / год, определение показателей, по которым будет оцениваться эффективность (качество) работы.
     9. Участие в стратегических сессиях или обсуждение стратегических целей и задач компании в индивидуальном порядке. Седьмой, восьмой, девятый этапы осуществляются в течение первого месяца работы. Ответственность в этом случае несет непосредственный руководитель. Указанные мероприятия являются очень важными для новых менеджеров: чем быстрее состоится подобное «погружение», тем лучше, и проводиться они должны не позднее трех месяцев со дня выхода на работу. В противном случае руководитель начнет самостоятельно устанавливать цели себе и своим подчиненным уже, возможно, без привязки к общей стратегии [13, с. 21].
     10. Организация участия нового сотрудника в командообразующих мероприятиях. Это задача HR-менеджера на первые три-шесть месяцев. Командообразование можно (и даже нужно) сочетать с элементами обучения, о которых речь шла выше. Это очень эффективный способ адаптации и повышения лояльности к компании. Мы перечислили основные составляющие плана адаптации. От HR-специалиста требуется скомпоновать план для конкретного работника с учетом его предыдущего опыта и особенностей личности, а от всех участников процесса - контролировать исполнение разработанного плана адаптации [13, с. 22].
     В завершение хотелось бы сказать, что процесс адаптации не только важный, но и сложный, т.к. входит в производственный цикл бизнес-стратегии «Подбор, использование, высвобождение человеческих ресурсов» (приложение 1). Еще несколько лет назад основной целью адаптации было формирование позитивного отношения к работе, устранение чувства озабоченности и неопределенности у новых сотрудников. Адаптация имела социальный оттенок. В настоящий момент адаптация преследует цели экономического порядка: уменьшение стартовых издержек (пока новый сотрудник не освоился, он работает менее эффективно, возникают дополнительные затраты), снижение текучести рабочей силы (если новичок чувствует себя неуютно в течение длительного времени, он может принять решение об увольнении), сокращение временных затрат (в человеко-часах) руководителей и сотрудников организации. Таким образом, сегодня адаптация персонала, безусловно, является одной из самых важных инвестиций компании.
     Жизненный путь сотрудника внутри организации включает три этапа:
     1) не навреди;
     2) поддержи и сохрани;
     3) развей и улучши.
     Предлагаю считать периодом адаптации этап «Не навреди». На данном этапе работник большей частью аккумулирует и анализирует информацию, как бы примеряя на себя события, происходящие вокруг. При этом, очень осторожно выражая свое отношение к происходящему либо предпринимая активные действия (такое поведение свойственно молодым сотрудникам, не имеющим вовсе или имеющим небольшой опыт работы), он не всегда способен учесть важные детали и «подводные камни», что часто отражается на качестве выполненной работы или на отношениях с коллегами и даже руководством. Адаптация - достаточно стрессовый период для самого сотрудника. Так же как и компания, он искренне заинтересован в том, чтобы как можно быстрее приспособиться к новым условиям. Говорить о том, что человек успешно преодолел этап адаптации, можно в том случае, если:
     - он чувствует себя свободно на новом месте, справился со скованностью или растерянностью;
     - ориентируется в информационном пространстве: располагает каналами получения информации или ориентируется в источниках ее поиска;
     - знает организационную структуру компании, имена и фамилии топ-менеджеров, коллег по работе, ключевых сотрудников;
     - вовлечен в рабочий процесс и командную работу: знает цели и задачи компании, своего подразделения, а также собственные; имеет четкий план действий или формализованные задачи на ближайшие полгода-год, понимает критерии, по которым будет определяться эффективность его работы, работы подразделения и компании в целом;
     - знает и разделяет корпоративные стандарты поведения, принципы и политику;
     - его роль признана членами коллектива [15, с. 101].
     Таким образом, адаптация персонала - процесс превращения нового человека, пришедшего в компанию, в ее сотрудника. С одной стороны, это вовлечение работника в коммуникацию внутри организации, сложившееся информационное пространство, осознание собственных целей и задач, миссии на новом месте работы. Но с другой стороны, это перестройка привычного образа жизни, манеры поведения, стиля работы человека, оказавшегося в непривычной для него среде. Однако нельзя забывать, что компания тоже приспосабливается к появлению нового работника. И это тем более заметно, чем выше позиция новичка или степень оборачиваемости персонала в организации или в ее отдельном структурном подразделении. Не исключено, что с приходом нового генерального директора в задачи HR-специалиста будет входить помощь сотрудникам компании в адаптации к новым условиям ведения бизнеса, правилам игры [25, с. 104].
     
     1.2 Основные задачи и методы адаптации персонала
     
     Основные задачи адаптационного периода:
     - знакомство сотрудника с организацией, принятыми в ней нормами и правилами;
     - освоение сотрудником функциональных обязанностей, включение его в существующие бизнес-процессы компании;
     - проверка соответствия профессиональных и личностных качеств сотрудника должности, принятие решения о целесообразности его дальнейшей работы в организации.
     В соответствии с задачами адаптационного периода все методы, применяемые для их реализации, можно разделить на три группы:
     1) методы первичной адаптации (знакомство с организацией, условиями работы, коллективом, корпоративной культурой);
     2) методы профессиональной адаптации (освоение функциональных обязанностей, принятых технологий, используемых инструментов);
     3) методы, обеспечивающие обратную связь и принятие решения по результатам прохождения испытательного срока [39, с. 52].
     Для того чтобы выбрать наиболее подходящие методы первичной адаптации и донести до сотрудников актуальную информацию, необходимо разобраться, с какими же проблемами сталкивается новичок, придя в компанию. Можно выделить три ключевых компонента первичной адаптации: 1) корпоративная адаптация; 2) организационно-бытовая адаптация; 3) социальная адаптация. Вопросы, которые возникают у сотрудника, вновь пришедшего в организацию и приступающего к работе, объясняют суть каждого из них.
     Корпоративная адаптация. Поскольку каждый сотрудник действует не «сам по себе», а в рамках единой системы корпоративных целей и ценностей, новичку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с деятельностью компании в целом (см. таблицу 1) [39, с. 56].
     Таблица 1
Вопросы, связанные с деятельностью компании в целом для нового сотрудника
№ вопроса
Формулировка вопроса
1
Какое место занимает компания на рынке?
2
Каково реальное положение дел в компании?
3
Каковы ее стратегические цели и приоритеты?
4
Кто является ключевыми клиентами и основными конкурентами?
5
Какова структура компании (формальная и неформальная)?
6
Как организована система планирования и отчетности?
7
Как осуществляется управление компанией, кто принимает решения?
8
Какие действующие процедуры и регламенты являются общекорпоративными?

     Организационно-бытовая адаптация. Обычно мы проводим на работе большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть организовано в бытовом плане. Существуют множество формальных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни работы. Например, нужно понять:
     - где можно разместить свои вещи;
     - где находятся столовая, туалет и место для курения;
     - как оформить постоянный пропуск;
     - кто настроит компьютер;
     - как в компании пьют чай / кофе; нужно ли принести свою кружку, можно ли пить кофе на рабочем месте;
     - можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы, семейную фотографию, календарь с видами природы;
     - как заказать канцелярские товары, вызвать курьера, машину, в каких случаях использовать переговорную комнату;
     - где взять предусмотренный в социальном пакете корпоративный мобильный телефон, как получить медицинскую страховку (имеется в виду, что если по условиям договора работнику должен быть выдан мобильный телефон (или полагается компенсация мобильной связи), то ему потребуется и информация о том, где и как он его сможет получить);
     - к кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере;
     - как принято справлять дни рождения, сколько денег и кому сдавать на подарки;
     - во сколько следует уходить домой, можно ли утром опаздывать;
     - когда и где выдают зарплату и т.д. [39, с. 57].
     Социальная адаптация. Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с атмосферой в компании - корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы (см. таблицу 2).
     Для того чтобы этап первичной адаптации прошел быстро и успешно, необходимо дать ответы на все вопросы, волнующие новых сотрудников. С этой целью могут быть использованы различные методы первичной адаптации такие как вводная беседа, «Папка нового сотрудника», презентация компании, показ фильма о ней, экскурсия по предприятию [39, с. 58].
     Таблица 2
Вопросы на этапе социальной адаптации нового сотрудника
№ вопроса
Формулировка вопроса
1
Какой стиль общения принят в коллективе?
2
Как следует обращаться к сотрудникам, равным по должности, подчиненным, руководителям?
3
С кем можно наладить неформальные контакты (обедать, курить, у кого дети такого же возраста, подобное хобби, такие же домашние животные)?
4
Есть ли в компании неформальные группы, лагери, территории, какие между ними взаимоотношения?
5
Что можно / непозволительно обсуждать в «курилке», за обедом?
6
К кому можно / непозволительно обращаться за помощью, советом и др.?
     
     Рассмотрим каждый из методов подробнее.
     Обычно вводную беседу с новичком проводит руководитель HR-службы или сотрудник этого подразделения, ответственный за адаптационные процедуры. План беседы может включать в себя несколько разделов. Сотруднику нужно рассказать:
     - о компании, сегментах рынка, в которых она работает, ее достижениях, стратегических целях, ключевых партнерах и клиентах;
     - об организационной структуре: руководителях, целях и задачах подразделения, в котором будет работать новый сотрудник, о служащих этого отдела;
     - об офисе: расположении различных отделов и служб, туалетов, мест, выделенных для курения, столовой;
     - об основных правилах поведения в офисе: дресс-коде, требованиях к виду рабочего места, времени прихода и ухода, днях рождениях, питании;
     - о том, кто, когда и как обеспечивает организацию рабочего места, телефонную связь, работу компьютеров и программ; 
     - как заказать необходимые канцелярские принадлежности, как организуется курьерская доставка, каковы правила пользования служебным транспортом и такси;
     - ответы на вопросы, которые задаст новый сотрудник [49, с. 60].
     Вводная беседа может быть как основным, так и дополнительным методом первичной адаптации. Если информация о каких-то аспектах уже доведена до сведения новичка с помощью других методов, также используемых для решения задачи адаптации, то план вводной беседы может быть сокращен. Преимущества и недостатки данного метода приведены в таблице 3 [49, с. 61].
     
     
     
     
     
     Таблица 3
     Преимущества и недостатки метода «Вводная беседа»
Преимущества
Недостатки
1. Не требует предварительных финансовых вложений и временных затрат.
1. Задействован только один канал передачи информации - слуховой, что снижает эффективность ее усвоения.
2. Носит персонифицированный характер - новичку сообщают необходимую информацию подробно, не забывая сказать о тех деталях, которые пригодятся именно ему.
2. Высока вероятность передачи субъективных оценок и мнений сотрудника, проводящего беседу, которые могут не соответствовать «генеральной линии партии» или мнению будущего непосредственного руководителя нового работника.
3. В личной беседе проще рассказать о неписанных правилах корпоративной культуры, неформальных лидерах и внутренних политических течениях в компании.
3. Информация не сохраняется на внешних носителях, соответственно, невозможно в дальнейшем к ней вернуться, что-то восстановить в памяти или уточнить.

4. Объем передаваемых сведений существенно ограничен.

     «Папка нового сотрудника» - это материалы, необходимые для знакомства с организацией. Данная информация может быть представлена как на бумаге, так и в электронном виде. «Папка нового сотрудника» может включать в себя следующие разделы:
     - приветствие руководителя;
     - сведения о компании: видение, миссия, история создания, описание сегмента рынка, в котором она работает; позиция на рынке, основные конкуренты, клиенты и партнеры, победы и достижения, стратегические приоритеты и цели на текущий период, освещение деятельности в СМИ;
     - структура: схема организационной структуры, основные подразделения, их ключевые функции, сведения о руководителях;
     - продукты и услуги: технология работы компании (различные функции и их взаимодействие), описание продукта / услуги и его конкурентных преимуществ, ассортимент, ассортиментная политика, успешные проекты, технология построения отношений с клиентами, логистика;
     - политика в области управления персоналом: основная информация о том, как осуществляются подбор, адаптация, обучение персонала и оценка его компетенции / деятельности, политика вознаграждений, существующая система льгот;
     - локальные нормативные акты: правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда и материальном стимулировании работников, положение о коммерческой тайне и конфиденциальной информации, положение о персональных данных работников, об охране труда и др.;
     - корпоративная культура: основные положения корпоративного кодекса, сведения о символике компании, проведении мероприятий, поздравлениях, негласных традициях, стандарты в области дресс-кода и делового этикета;
     - справочная информация: карта-схема предприятия, телефонный справочник, дополнительные сведения об организации работы - алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, время посещения столовой и т. д.;
     - структура корпоративной системы хранения общей информации: в каких папках какие документы лежат [46, с. 134].
     «Папка нового сотрудника» является наиболее распространенным методом первичной адаптации. Затратив время на ее создание, можно быть уверенным, что все новые служащие получат актуальные сведения в полном объеме. Важно, чтобы текстовая информация была дополнена фотоматериалами, схемами, картинками, т. к. две-три фотографии смеющихся сотрудников, сделанные на корпоративном мероприятии, скажут новичку о культуре организации больше, чем страница текста, а фотографии руководителей и план-схема офиса позволят быстрее освоиться, приспособиться к новой обстановке.
     Применительно к рядовому сотруднику метод может быть дополнен анкетой-вопросником, помогающей проверить степень усвоения материала. Со специалистами и менеджерами после прочтения лучше побеседовать в свободной форме, ответив на возникшие вопросы и прокомментировав отдельные ключевые положения.
     Преимущества данного метода:
     - полнота и достоверность информации;
     - гибкость, т. к. модульная структура позволяет вносить изменения в отдельные разделы, не меняя без необходимости весь текст;
     - наглядность (фотографии, схемы, визуальные образы) значительно облегчает восприятие текста;
     - воспроизводимость - наличие информации на бумажном или электронном носителе позволит сотруднику возвращаться к ней по мере необходимости [46, с. 135].
     Недостатком данного метода являются значительные временные затраты на стадии подготовки. Кроме того, большой объем текстовой информации может вызвать у нового сотрудника отторжение и нежелание ознакомиться с ней внимательно.
     Фильм о компании - яркий и эффективный инструмент адаптации новых сотрудников. Фильм может содержать следующую информацию:
     - создание и процесс становления компании;
     - выпускаемый продукт / оказываемые услуги;
     - корпоративная жизнь (обычно демонстрируются фрагменты корпоративных мероприятий, праздников и спортивных турниров, а также рабочие моменты разных подразделений);
     - интервью с руководителями, ключевыми сотрудниками;
     - репортажи из удаленных филиалов;
     - обзорная экскурсия по компании с рассказом о деятельности отделов.
     В зависимости от поставленных задач это может быть как короткий трехминутный ролик, так и подробный полнометражный фильм. Продолжительность фильма, снятогоспециально (с целью адаптации), по рекомендациям профессионалов, должна составлять 20–25 минут. Съемки лучше всего проводить с привлечением специалистов. Преимущества и недостатки данного метода приведены в таблице 4 [40, с. 77].
     Таблица 4
     Преимущества и недостатки метода «Фильм о компании»
Преимущества
Недостатки
1. Появляется возможность показать различные аспекты жизни компании - будни и праздники, удаленные офисы, реальные отзывы клиентов.
1. Значительные временные и финансовые затраты на стадии подготовки.
2. Профессионально подготовленный фильм воздействует на различные каналы восприятия, помогая сформировать необходимые эмоции и соответствующее отношение.

3. Профессионально подготовленный фильм воздействует на различные каналы восприятия, помогая сформировать необходимые эмоции и соответствующее отношение.
2. В динамично развивающихся компаниях все настолько быстро меняется, что фильм может устареть уже к моменту окончания монтажа, а вносить изменения в готовый фильм довольно сложно.
4. Очень дешев в использовании; при необходимости регулярной адаптации большого количества новых сотрудников дает результат, не уступающий по качеству эффекту от проведения презентации, при этом не требует регулярных организационных и финансовых затрат.

     
     Экскурсия по предприятию. То, какие ответы будут получены на вопросы: «Необходимо ли провести экскурсию?» и «В какой форме она будет проходить?» - зависит от масштабов организации. Если предприятие занимает большую площадь, но при этом принято знакомить новых сотрудников со всей его территорией, то во время экскурсии можно провести вводную беседу об истории компании, ее структуре, основных продуктах и клиентах. В такой ситуации важно спланировать маршрут заранее таким образом, чтобы определенные части рассказа совпадали с посещением соответствующего подразделения. Например, в торговом или демонстрационном зале сообщить о продукции компании и ключевых клиентах, а говоря об истории последней, познакомить с кем-то из почетных сотрудников, давно работающих на предприятии. Если предприятие небольшое, то во время экскурсии можно представить нового сотрудника всем работникам и познакомить его с будущими коллегами, обратив внимание на тех, с которыми последнему придется взаимодействовать, рассказать о расположении основных подразделений, затронуть вопросы корпоративной культуры, дресс-кода, политики компании в отношении курения и т. д. Важно заранее обсудить с новым сотрудником, в какой именно форме будет проходить его знакомство с коллективом и компанией. Помимо базовой информации (Ф. И. О. нового члена коллектива, должность, которую он будет занимать), можно с его разрешения подробнее рассказать о предыдущем опыте работы, образовании или даже хобби. Такая экскурсия станет хорошим дополнением к вводной беседе и «Папке нового сотрудника» [34, с. 25].
     Если предприятие среднее или крупное, то экскурсия может быть проведена частично. Сотрудника обязательно нужно сопроводить до его рабочего места, по дороге можно в общих чертах рассказать о расположении подразделений и служб. В таком случае представляют новичка только служащим того отдела, в котором о.......................