Развитие предприятия на основе стратегического планирования

     ВВЕДЕНИЕ
     
     Управленческая деятельность в современных условиях является первостепенным фактором функционирования, выживания и устойчивого развития предприятия.
    Умение оперативно реагировать на изменения внешней среды, не упускать возможности, определять перспективы развития, - в современных условиях являются главными конкурентными преимуществами предприятия.
    Кардинальная реформа российской экономики позволила руководству предприятий по-иному взглянуть на роль стратегического планирования в управлении организацией. Базовая идея рыночной экономики состоит в том, что потребители осуществляю личный выбор, а предприятия подстраиваются под их предпочтения, при этом стараясь предложить уникальную продукцию от продукции конкурентов [27, c. 113]. Отсюда следует, что основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок – правильно адаптироваться под платежеспособный спрос и вести успешную конкурентную борьбу на рынке, что достигается благодаря разработке и реализации соответствующей стратегии [3, c. 245].
     Разработка стратегии развития предприятия как концепция стратегического менеджмента позволяет представить предприятие как единое целое, что объясняет развитие и процветание одних участников рынка, и угасание и грозящее банкротство других [29, c. 139]. 
     Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что от стратегического управления высшего руководства напрямую зависит развитие предприятия в условиях жесткой конкуренции при долгосрочной перспективе.
     Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования на ООО «Беан».
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• изучить сущность и теоретические аспекты стратегического планирования;
• провести комплексный анализ деятельности предприятия, оценить основные показатели его деятельности, выявить значимые тенденции развития ООО «Беан»;
• всесторонне изучить организацию стратегического планирования деятельности на исследуемом предприятии, выявить недостатки в организации стратегического планирования;
• проанализировать текущую стратегию развития предприятия;
• разработать мероприятия по совершенствованию стратегического планирования на предприятии;
• дать экономическую оценку от внедрения предложенных стратегий и определить их влияние на эффективность предпринимательской деятельности.
     Объектом исследования выступает ООО «Беан», основным видом деятельности которого является полиграфическая деятельность.
     Предметом исследования выступает организация стратегического планирования и пути его совершенствования.
     Теоретической основой написания дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.
     Методологической основой написания выпускной квалификационной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, исследования, экспертных оценок.
     Практическая значимость проведенного анализа определяется в формировании комплексной оценки состояния анализируемого предприятия на определенном этапе его деятельности и в разработке стратегий развития предприятия в перспективе.
     Объем и структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
     Введение содержит обоснование актуальности темы, предмет, объект, цель и задачи исследования.
     Первая глава посвящена теоретическим принципам стратегического планирования на предприятиях полиграфической промышленности.
     Вторая глава включает анализ технико-экономического и финансового состояния предприятия, а также описание и анализ стратегии развития предприятия.
     На основе данных, полученных во второй главе работы, и применяя теоретические основы первой главы, в заключительной главе приводятся рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на ООО «Беан».
     
     
     
     















1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Основные подходы к изучению развития предприятия на основе стратегического планирования.
     
     Становление менеджмента как науки началось в начале ХХ века. Тогда же первые школы менеджмента выделили планирование как основную функцию менеджера предприятия. Однако само планирование было краткосрочным и заключалось лишь в организации контроля и финансирования деятельности предприятия. Необходимость же в долгосрочном планировании  возникла благодаря научно-технической революции, появлению первых транснациональных корпораций  и обильному насыщению рынков товарами [28, c. 241].
     В рыночных условиях долгосрочное планирование на уровне предприятия в теоретическом и практическом плане сформировалось только в 50-х годах прошлого века. Большой вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли такие исследователи, как: К.Эндрюс, А. Д. Чандлер, и И.Ансофф, М.Портер, Г. Минцберг, Дж.Квин [15, c. 239].
     Благодаря экономическому росту середина 90-х годов прошлого века ознаменовала себя эрой новых идей в ключе стратегического развития предприятий. Более распространенными среди них оказались теории ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, ключевых компетенции Г. Хамела и К.Н. Прохолада, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора [7, c. 381].
     Касаемо отечественной экономической литературы вопросы стратегического планирования до 1992 года рассматривались только урывками, и в основном опираясь на опыт управления в капиталистических предприятиях. Примером тому могут служить работы А.Р. Стерлина, А.Л. Семенова, Ю.П. Васильева, М.М. Крейсберга.
     Особое место следует отвести работе В. М. Архипова «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» 1984 года, в которой автор обосновывает потребность в разработке стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях [9, c. 354]. 
     В 1992 году первыми работами в сфере теории стратегического планирования, изданными в России, являются исследования А.Н. Петрова и Ю. В. Гусева. В последующие годы отечественными исследователями публикуется лишь небольшое количество трудов в сфере стратегического планирования. Стоит отметить труды В.М. Архипова. С.П. Болотова, О.С. Виханского, А.П., А.Т. Зуба, В.С. Катькало, Градова, Р.А. Фатхутдинова, Э.А. Уткина [10, c. 329].
     Наиболее совокупной и тщательно обоснованной систематизацией подходов к процедуре разработки стратегии развития организации является систематика, представленная в работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента», опубликованной в 1997 году авторами Б. Альстрэндом, Дж. Лэмпелем и Г. Минцбергом, представим ее в виде таблицы 1.












Таблица 1. 
Научные школы стратегического менеджмента
№ п/п
Наименование научной школы
Сущность процедуры менеджмента
Исследователи
1

Дизайна
Стратегия как процесс осмысления


Ф. Селзник, А.Д. Чандлер, СР. Кристенсен, Дж.Л. Боуэр, Р.Г. Хамермеш, М. Портер
2
Планирования
Стратегия как формальный процесс

И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Мендель, С. Хофер, Р. Акофф).
3
Прогнозирования
Стратегия как аналитический процесс

М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс
4
Предпринимательства
Стратегия как процесс предвидения

Шумпетер, А. Коул, К. Найт
5
Когнитивная
Стратегия как ментальный процесс

М. Лайлс, Р.К. Регер, Э. Хафф, Г. Томас

6
Обучения
Стратегия как развивающийся процесс

Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Р. Нельсон, С. Уинтер
7
Власти
Стратегия как переговорный процесс

А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Петтигрю, Поуер, Й. Доза
8
Культуры
Стратегия как коллективный процесс
Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Ф. Ригер
9

Внешней среды
Стратегия как реактивный процесс
М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли
10 

Конфигурации
Стратегия как процесс трансформации
Хандавалла, Д. Миллер, Р. Майлс, К. Сноу
     Однако подробное изучение предложенной систематики ставит под сомнение необходимость выделения некоторых школ как обособленных, поскольку имеется многостороннее пресечение аксиом и положений различных школ.  Также, ни одна из предложенных исследователями научных школ не рассматривает процедуру разработки стратегии развития предприятия цельно, однако уделяет внимание важнейшим ее аспектам. На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что систематика научных школ стратегий исследователей Г. Минцберга, Б. Альстрэнда и Дж. Лэмпела, представляет из себя сложную и неоднозначную конструкцию [13, c. 229].
     
     

1.2. Сущность, основные методы и модели стратегического планирования

     Стратегическое планирование есть отдельное направление планирования, заключающийся в выработке стратегий, обеспечивающих эффективную жизнедеятельность организации в долгосрочном будущем и оперативное реагирование на изменение условий внешней среды [28, c. 251].
     Объект стратегического планирования -  любой субъект экономики.
     Стратегическое планирование как направление деятельности предполагает проработку целей развития любого субъекта экономики, основываясь на оценке процесса развития данного субъекта, а также его внешней среды, разработку направлений свершений поставленных целей и проблемы обеспечения их ресурсами [12, c. 321].
     Являясь функцией управления, стратегическое планирование представляет собой базис управленческой системы.
     Процесс стратегического планирования состоит из четырех функций: 
1) Распределение ресурсов. В данном случае подразумеваются финансовые, информационные, материальные, трудовые и т.д. ресурсы. Стратегия организации помимо прочего должна быть направлена на рациональное использование ресурсов и снижение производственных затрат.
2) Адаптация к внешней среде. Основная задача этой функции – приспособить организацию к условиям среды и конкурентной борьбе, предотвратить возможные угрозы и обеспечить выгодные возможности. 
3) Координация и регулирование. Эта функция подразумевает объединение  труда структурных подразделений организации для достижения целей. Для эффективной реализации стратегии цели фирмы должны быть разделены и закреплены за определенными подразделениями [16, c. 159].
4) Организационные изменения. Этот вид деятельности направлен на организацию отлаженной работы аппарата управления, сознания руководителей, а также применение накопленного опыта планирования [14, c. 185].  
	Сам процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов:
• разработка миссии организации;
• выделение целей и задач;
• анализ и оценка внешней среды;
• анализ и оценка внутренней среды;
• разработку стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.
Рассмотрим эти этапы подробнее:
1) Разработка миссии организации. Эта процедура предусматривает определение смысла создания организации, его роли в экономике. Миссия характеризует направление предпринимательства, по которому движется фирма, с учетом потребностей потребителя, особенностей производимой продукции, преимуществ перед конкурентами [17, c. 412].
2) Выделение целей и задач предприятия. Цели и задачи являются критерием, который фирма должна стремиться достигнуть. Цели – требуемое состояние или следствие деятельности объекта планирования в конкретный временной промежуток. Не всегда целей можно достигнуть в рамках планируемого временного отрезка. Задачами являются цели, которые необходимо осуществить на конкретный момент времени всей фазы стратегического планирования. В отличие от целей задачи обязательны к осуществлению в течение планируемой фазы [20, c. 221]. 
3) Анализ и оценка внешней среды организации. Данная процедура включает анализ влияния на предприятие факторов макросреды и анализ непосредственного окружения. 
4) Анализ и оценка внутренней среды организации. Эта операция позволяет выделить потенциал организации в конкурентной борьбе. 
5) Разработка и анализ стратегических альтернатив. Именно на данном этапе определяется каким образом организация будет достигать цели. Суть стратегии напрямую зависит от ситуации, однако можно выделить некоторые общие подходы разработки стратегий: завоевание первенства в сфере снижения производственных затрат; специализация производства на конкретный продукт; завоевание конкретного сегмента рынка [21, c. 139].
6)  Выбор стратегии. Стратегический выбор должен быть конкретным, понятным, однозначным и обусловленным. Для этого высшая администрация должна принять четкую, понятную, согласованную со всеми программу развития организации. На данном этапе отсекаются все стратегии, неудовлетворяющие потребностям организации, и остается одна, наиболее приемлемая. 
	Стоит отметить, что на стратегическое планирование оказывает влияние ряд факторов, а именно: форма собственности, размеры, отрасль функционирования, тип организации и существующая система управления.
     Помимо этого временной период планирования зависит от: временной разницей между зарождением идеи и ее реализацией, временного воздействия принимаемых управленческих решений, прогнозируемости будущего [11, c. 154].
     К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы, и модели стратегического анализа, широко освещенные  в зарубежной и отечественной литературе.
     Обширно используется метод разрыва. Его отличительной чертой является – выделение разрыва или несоответствия между целями организации и ее возможностями. При наличии разрыва следует определить как его заполнить. 
     Метод разрыва применяют:
* для определения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и условного будущего положения среды;
* выявления определенных показателей стратегического плана, пропорциональных основным целям предприятия;
* выявления несоответствия между возможностями реального состояния организации от показателей стратегического плана;
* разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.) [1, c. 258].
     Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) стоит в основе анализа динамики рынка и является ориентиром для выбора конкретной стратегии.
     Каждый этап ЖЦТ предполагает определенные проблемы в освоении рынка, поэтому конкретными стратегиями нужно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятия представлена в таблице 2.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

     Таблица 2.
     Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ
Фазы ЖЦТ
Стратегии
Рождение и внедрение на рынок
Стратегия, ориентированная на рост (небольшой сбыт, большие затраты, почти нет прибыли)

Стадия роста
Стратегия быстрого роста (увеличение спроса, рост прибыли)

Стадия зрелости
Стратегия, ориентированная на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль)

Стадия спада
Стратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли)

Примечание. Цель модели ЖЦТ заключается в определении стратегии бизнеса для каждого этапа ЖЦТ на рынке.
	Концепция ЖЦТ предполагает исследование руководителями деятельности предприятия с точки зрения текущего и с позиций его развития в будущем, т.е. предполагает проведение постоянной работы по планированию и освоению новой продукции [18, c. 236].
	Портфельный анализ основан на постулате о том, что ресурсы должны распределяться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности. Портфельный анализ обладает такими преимуществами, как: наглядность, качественные выгоды, простоту обработки информации [5, c. 451].
     Следуя методу матрицы BCG (Бостонской консультационной группы) вся сфера деятельности предприятия представляется как комплекс стратегических хозяйственных подразделений (СХП), представляющих собой хозяйственный «портфель» предприятия. Каждое СХП подразумевает свои цели, рыночные возможности и риски, может быть представлено рядом показателей [8, c. 125].
     Выделяют четыре категории продукции в СПХ и соответствующие им виды стратегий: 
     1. Звезда. Данное СХП предполагает большой доход, однако требует существенных вложений. Для такого подразделения характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.
     Высокая доля фирмы на быстрорастущем рынке приносит существенные доходы, однако их большая часть идет на поддержание текущего положения. Следствием данного факта являются постоянный недостаток средств. В качестве базовой стратегии предприятие использует завоевание новых рынков, освоение новых каналов сбыта.
     2. Дойная корова. Это СХП приносит большой доход при малых затратах, что связано со  стабильностью рынка. Основными характеристиками СПХ являются большая доля рынка и низкие темпы роста. Основная стратегия – усиление рыночных позиций [23, c. 358]
     3. Дикая кошка (Трудный ребенок). Это СХП характеризуется малым доходом, однако имеет перспективу перехода в «Звезду» при дополнительных вложениях. Данный продукт характеризуют высокий темп роста рынка и малая его доля.  Ключевая стратегия – вложение финансовых средств в рекламу, улучшение потребительских свойств продукта, закрепление позиций на рынке, создание стабильного рынка сбыта.
     4. Собака. Для данного СПХ характерна малая доходность и невысокие затраты, однако оно не имеет перспектив развития и подлежит ликвидации.   мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Продукт занимает малую долю на слаборастущем рынке. Два варианта развития: уход с рынка, поиск узкоспециализированного рынка и занятие в нем лидирующего положения [4, c. 252].
     Модель матрицы БКГ позволяет принимать решения о положении на рынке и распределении средств между СПХ. 
     Стоит отметить такой метод стратегического анализа, как Модель Мак-Кинзи. Данная модель является гибкой и учитывает специфику определенного предприятия при процедуре отбора критериев оценки стратегических зон хозяйствования (СЗХ) [16, c. 228].
     Модель Мак-Кинси «7С» представляет собой метод выделения основных внутренних факторов организации, влияющих на ее настоящее положение и будущее развитие. Название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура управления, системы, сотрудники предприятия, стиль [2, c. 128].
     Модель делового анализа PIMS была предложена  компанией «Дженерал Электрик» основана на оценке соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. 
     Метод SWOT-анализа позволяет выделить причины эффективной или неэффективной деятельности организации, на основе его делается вывод о направлении организации бизнеса предприятия и распределения ресурсов.  Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов [6, c. 321].
     Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, наиболее распространена среди моделей анализа конкурентных позиций предприятия [19, c. 118].
     М.Портер выделил пять сил конкуренции, оказывающих влияние на долю рынка и уровень прибыли предприятия, которые представлены в таблице 3.
     
     
     



     Таблица 3.
     Пять сил конкуренции
1
новые конкуренты, выпускающие подобные товары
2
существующие конкуренты 
3
угрозы появления товаров-заменителей
4
сила воздействия покупателей
5
воздействие поставщиков
     Модель Абеля определяет область бизнеса в трех измерениях: группы покупателей; потребности покупателей; технологии. Главным критерием оценки является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности организации, другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и конкурентоспособность [11, c. 365].
     Матрица Игоря Ансоффа, предназначена для определения возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. При  выборе направлений роста у организации есть несколько стратегических альтернатив, стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии разработка новых или совершенствование существующих продуктов, развития рынка, диверсификации [22, c. 258].
     Модель Г. Стейнера отражает уровни риска и степень возможности успеха в сочетаниях рынок-продукт. Данная модель используется:
* для выделения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;
* выбора между различными видами бизнеса.
     Подведя итог, отметим, что выбор модели анализа, а как следствие стратегического планирования в целом необходимо осуществлять учитывая особенности данного предприятия и доступности информации для проведения процедуры анализа. В некоторых случаях модели и методы комбинируются. 


1.3. Развитие стратегического планирования в полиграфической деятельности малого предпринимательства  РФ

     За последнее десятилетие вся печатная сфера и отечественная полиграфия, в частности, претерпели существенные изменения. Во-первых, это объясняется внедрением в полиграфию новых технологий и зарождением новых моделей бизнеса в области взаимодействия с заказчиками и организации производства. 
     Рынок полиграфической продукции является неустойчивой динамичной системой, которая зависит от соотношения и степени влияния пяти основных факторов: предпочтений заказчиков, внутренней конкуренции между субъектами рынка, появления новых участников, появления замещающих продуктов и воздействия объектов инфраструктуры полиграфического производства.
     Комплекс воздействия данных факторов формирует характер конкуренции на полиграфическом рынке и прибыльность его участников [24, c. 156].
     Сейчас многие эксперты отмечают тенденцию сокращения отечественного рынка печатной продукции, как и общемирового в целом. Рынок полиграфии уже пересыщен, поэтому в ближайшем будущем его не ждет существенный рост. 
     Отметим, что наиболее крупные продуктовые сегменты отечественного рынка полиграфических работ – коммерческая продукция общего назначения (каталоги, буклеты, открытки и конверты, этикеточно-упаковочная продукция, плакаты, календари и т.п.), газетно-журнальная и книжная продукция. Однако в настоящее время формируется новый сегмент – производство малотиражной персонализированной печатной продукции различного назначения на базе цифровых печатных технологий.
     Таким образом, можно отметить следующие тенденции в полиграфическом производстве:
1. Повышение конкурентоспособности предприятия для увеличения доли на рынке благодаря гибкости производства и рационализации использования материалов.
2. Создание дополнительных продуктов - новых печатных медиа изделий, включение в их состав интерактивных носителей, предназначенных для мультимедийного восприятия и связи с другими медиа.
3. Производство немедийной продукции: отдельных или комплексных изделий и компонентов, используя печатный принцип для выборочного нанесения материалов на основные поверхности (электроника, диагностические средства, оперативное создание прототипов и др.).
     Комплекс выделенных тенденций подтверждает вывод о постоянном изменении на полиграфическом рынке, адаптации к внешней среде и потребностям участников.  Также основным вопросом полиграфического производства остается распространение цифровых технологий и их воздействие на стратегию и тактику в полиграфическом бизнесе. Внедрение новых технологий и методов организации бизнеса в производстве полиграфической продукции существенно расширяют рынок полиграфических работ [25, c. 235].
	Этот факт нельзя не учитывать. Поскольку в связи с этим отечественные полиграфисты вынуждены искать перспективные направления сохранения и развития полиграфического бизнеса. Это, в свою очередь, делает актуальным необходимость постоянного мониторинга и анализа в сегменте малого бизнеса и определения вектора распространения новых потребностей в полиграфической продукции, с одной стороны, и стабилизации соответствия новых технологий, и бизнес-моделей возможным 
предложениям на полиграфическом рынке, с другой стороны. Здесь подразумевается расширение производства печатной продукции социально-культурного характера в соответствии с потребительскими предпочтениями населения.
	Естественно, что в бизнес-планах большого количества малых типографий продолжают существовать задачи по развитию традиционных видов работ для издательских и корпоративных заказчиков. Однако наряду с этим внедряются проекты освоения других смежных рынков: печать на тканях и швейных изделиях, разработка и производство эксклюзивной упаковочной продукции и дизайнерских материалов, и многое другое.
     На данный момент нельзя говорить, что стратегическое планирование полиграфического производства отсутствует. В той или иной форме оно осуществляется практически в каждой типографии. Однако в связи с развитием рыночных отношений стратегическое планирование постепенно уступило место оперативному реагированию на различные процессы рынка, а перспективные планы развития предприятий – краткосрочным бизнес-планам.
     И все же стоит отметить, что большая доля функционирующих на рынке полиграфических предприятий продолжает свою деятельность без конкретных стратегических планов. Как правило, они управляются ситуативно, основываясь на интуиции руководителей. Их рыночные прогнозы весьма условны и не содержат нужной маркетинговой проработки.
     В процессе анализа состояния полиграфического потенциала в период завершения 2015 г. Было установлено, что основной проблемой остается последовательное падение объема рынка полиграфических работ – нарастающая тенденция снижения масштабов производства полиграфической продукции и, как следствие, других существенных проблем, среди которых:
* несвоевременность платежей заказчиков;
* недостаток собственных оборотных средств;
* высокая процентная ставка на заимствованные финансовые ресурсы;
* высокие затраты производства;
* проблемы привлечения инвестиций и ряд других [32].
	По оценкам экспертов, в ближайшее время роста рынка полиграфической продукции не предвидится. Следовательно, в условиях падающего рынка ключевой стратегией полиграфических бизнес-структур должны стать мероприятия по увеличению доли рынка за счет конкурентов. 
	


	

     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
2. ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ТИПОГРАФИИ ООО «БЕАН»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Беан»
     
     Типография «Беан» является обществом с ограниченной ответственностью и действует с 29.10.2012, была организована как небольшое предприятие оперативной полиграфии.
     Предприятие  зарегистрировано по адресу г.Нижний Новгород, ул.Баррикад, д.1, 603003; тел. (831)282-16-62. 
     ООО «Беан» присвоен ИНН 5260342580, КПП 526301001, ОГРН 1125260015429, ОКПО 25543492.
	Организация имеет свой устав и уставной капитал в размере 20000 руб. Учредителями предприятия являются: Андрюнин Александр Викторович, доля в уставном капитале 50%; Бедный Игорь Борисович, доля в уставном капитале 50%. Также Андрюнин Александр Викторович является генеральным директором и управляющим организации ООО «Беан». 
	Предприятие оплачивает налоги по схеме УСН (упрощенная система налогообложения), имеет круглую и квадратную печать, бланки со своим наименованием, а также собственную эмблему.
     Расположилось предприятие в арендованном производственном помещении, площадью 300 кв.м.
     На момент образования типография имела в своем распоряжении  цифровой дупликатор (печатная машина, использующая метод трафаретной печати)  и ксерокс, с помощью которых возможно было изготавливать различные бланки, брошюры и малотиражные газеты.
     Поскольку предприятие было образовано фактически в конце 2012 года, а также некоторое время заняла собственно подготовка к открытию, непосредственно деятельность предприятия началась с 2013 года.
      В январе 2013 руководством организации были закуплены первые станки для шелкотрафаретной  печати. Типография начала принимать первые заказы. 
      В последующие три года на предприятии постепенно докупалось и обновлялось производственное оборудование, позволившее значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции. Также в 2013 году был сформирован основной кадровый потенциал предприятия из высококвалифицированных специалистов, претерпевший за три прошедших года лишь незначительные изменения.
      На данный момент предприятие предлагает услуги высококачественной печати и дизайна, а также располагает современным производственным оборудование и квалифицированым персоналом для проведения полного цикла операций начиная допечатной подготовков и заканчивая финишными процедурами и отделкой, с учетом новейших тенденций рынка полиграфии. Процесс производства в типографии организован беспрерывно, благодаря чему сокращается время выполнения заказов и увеличивается объём произведенной продукции.
      Предприятие ставит своей целью полное соответствие конечного продукта требованиям и ожиданиям клиента и получение благодаря этому прибыли. Поэтому работу с каждым клиентом ведет индивидуальный менеджер, в задачи которого входит: оперативное решение возникающих вопросов клиента, отслеживание процесса и качества выполнения заказа, организация взаимодействия между клиентом и типографией на каждом этапе сотрудничества  [31].
      Расчет суммы заказов также производится индивидуально для каждого клиента, с учетом объема тиража, материалов, отделочных операций и других параметров. Постоянным клиентам предоставляются скидки на продукцию. Также на типографии организована бесплатная доставка готовой продукции заказчику вне зависимости от суммы заказа.
      Миссия компании ООО «Беан»: «Максимально соответствовать требованиям современного бизнеса, оперативно снабжать наших клиентов высококачественной конкурентоспособной полиграфической продукцией, тем самым содействовать благосостоянию бизнеса наших партнеров».
      По цели и характеру деятельности ООО «Беан» является предпринимателькой (коммерческой) организацией. 
      В соответствии с особенностями используемых ресурсов предприятие относится к интенсивно использующим средства производства (фондоемким) и интенсивно использующие материалы (материалоемким). В соответствии с отраслевой принадлежностью ООО «Беан» относится к промышленным предприятиям.
	Направления деятельности ООО «Беан»:
1. Производственная деятельность (изготовление продукции, выполнение работ и оказание услуг, разработка номенклатуры и ассортимента адекватных спросу на рынке);
2. Коммерческая деятельность предприятия на рынке (организация и стимулирование сбыта произведенной продукции, услуг, действенная реклама).
	Представим направления деятельности организации ООО «Беан», зарегистрированные в едином государственном реестре юридических лиц и присвоенные им коды по ОКВЭД, в виде таблицы 4.







Таблица 4. 
Направления деятельности ООО «Беан»
Код по ОКВЭД
Направления деятельности ООО «Беан»
51.47.2
Оптовая торговля книгами, газетами и журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами
51.4
Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами
74.4
Рекламная деятельность
52.47
Розничная торговля книгами, газетами и журналами, писчебумажными и канцелярскими товарами
22.2
Полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области
     Основными конкурентами по данным видам деятельности предприятия ООО «Беан» являются: ООО «Рослюкс-картон», ООО «Новица-Упак», ООО «Идеал Формат-НН».
     Поставщиками расходных материалов для типографии явялются следующие фирмы: ООО «Гема», ООО «Арго», ЗАО «Марка-НН».
     Типография ООО «Беан» имеет линейно-функциональную организационную структуру, схема данной структуры представлена в приложении 1. 
     Следуя данной структуре, функциональные подразделения делятся на производственные, каждое из которых выполняет определенные функции. 
     На предприятии ООО «Беан» происходит непрерывный процесс взаимодействия всех структур. Отдел по работе с клиентами в результате взаимодействия с клиентом получает заказ. Отдел снабжения закупает сырьё, если его нет в наличии. Заказ поступает в дизайнерский отдел для разработки макета. Созданный дизайнерами шаблон согласовывается с клиентом и запускается в производство. Контроль всего процесса прохождения подготовки заказа отслеживается менеджером, закрепленным за данным заказом. По завершении производства отдел доставки доставляет продукцию клиенту.
2.2. Анализ финансового состояния и платежеспособности типографии ООО «Беан»
	
	Рассмотрим основные экономические показатели ООО «Беан» за последние 3 года, представленные в таблице 5.
Таблица 5. 
Основные экономические показатели предприятия ООО «Беан» за 2013-2015 годы
Наименование показателей
2013 г.
2014 г.
Темп роста
2015 г.
Темп роста
Выручка от реализации в сопоставимых ценах, тыс. руб.
10985,0
18125,0
165,0
25655,0
141,5
Себестоимость реализации, тыс. руб.
9261,0
15104,0
163,1
21653,0
143,4
Валовая прибыль, тыс. руб.
1724,0
3021,0
175,2
4002,0
132,5
Коммерческие расходы, тыс. руб.
641,0
939,0
146,5
1203,0
128,1
Управленческие расходы, тыс. руб.
315,0
654,0
207,6
869,0
132,9
Прибыль от реализации, тыс. руб.
768,0
1428,0
185,9
1930,0
135,2
Прочие          операционные доходы, тыс. руб.
187,0
271,0
144,9
287,0
105,9
Прочие          операционные расходы, тыс. руб.
135,0
193,0
143,0
232,0
120,2
Внереализационные доходы, тыс. руб.
291,0
371,0
127,5
497,0
134,0
Внереализационные расходы, тыс. руб.
219,0
353,0
161,2
430,0
121,8
Балансовая прибыль, тыс. руб.
892,0
1524,0
170,9
2052,0
134,6
Налог на прибыль, тыс. руб.
178,4
305
170,9
410
134,6
Чистая прибыль, тыс. руб.
713,6
1219
170,9
1642
134,6
     По данным таблицы мы можем судить о росте выручки от реализации продукции на 41,5 %, что привело к росту валовой прибыли на 32,5%. Однако, себестоимость также увеличилась на 43,4 %. В отчетном году чистая прибыль выросла на 423 тыс.руб., что на 34,6 % больше чистой прибыли предпрития за предыдущий год.
     Из таблицы 5 видно, что в 2015 году произошел рост управленческих расходов, они увеличились на 32,9 %, прибыль от реализации выросла на 35,2 %, рост же производства составил 41,5 % поэтому такое повышение является необоснованным.
     Повышение внереализационных и прочих операционных расходов уравновешивается ростом внереализационных доходов. 
     Проведем анализ показателей эффективности деятельности предпрития в таблице 6. 
     Таблица 6.
     Анализ показателей эффективности использования производственных ресурсов предприятия ООО «Беан»
Показатели
2014 г.
2015 г.
Изменение
Прирост 
в %
Выручка, тыс. руб.
18125,00
25655,00
7530,00
41,54
Общие затраты, тыс. руб.
15104,00
21653,00
6549,00
43,36
Прибыль от реализации, тыс. руб.
1428,00
1930,00
502,00
35,15
Чистая прибыль, тыс. руб.
1219,00
1642,00
423,00
34,70
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.
7345,00
10895,00
3550,00
48,33
Фондоотдача, тыс. руб.
1,98
2,03
0,05
2,46
Фондоемкость
0,50
0,49
-0,01
-2,40
Фондовооруженность
228,75
.......................