Разработка стратегий развития предприятия на примере муниципального унитарного предприятия

Филиал государственного бюджетного образовательного учреждения
высшего образования Московской области
«Университет «Дубна» - 
Дмитровский институт непрерывного образования

Отделение высшего образования

Кафедра ______________________
                                   (наименование кафедры)




ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА



Тема: Разработка стратегий развития предприятия на примере муниципального унитарного предприятия «Талдомское домоуправление»





ФИО студента: ______________________________________________________________________
Группа _______ Направление подготовки: _____________________________________________
Направленность (профиль программы): _______________________________________________

Руководитель работы      __________________    /____________________/

Консультант                     __________________   /____________________/
 
Рецензент                        __________________   /____________________/

Выпускная квалификационная работа допущена к защите  «_____»  ___________20___ г.

Заведующий кафедрой _________________   /       _______             /











Дмитров, 2016
 

АННОТАЦИЯ

     Грибкова К.А. Разработка стратегий развития предприятия на примере муниципального унитарного предприятия «Талдомское домоуправление». Дмитровский институт непрерывного образования государственный университета «Дубна», 2016 год.
     В первой части работы рассматриваются теоретические аспекты стратегического менеджмента, методические основы формирования стратегии, технология и этапы разработки стратегических решений. Во второй части описывается краткая структура анализируемого предприятия, рассматриваются основные показатели его финансово-хозяйственной деятельности. В третьей главе разрабатываются стратегические цели предприятия, даны рекомендации по разработке стратегии развития предприятия и обоснование экономической эффективности предложенной стратегии развития.
     Выпускная квалификационная работа содержит: 80 страниц текста (без учета приложений), 16 таблиц, 8 рисунков, 3 формулы, 1 приложение, список использованных источников - 26 наименований.













ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение………………………………………………………………….………….…………………..4 
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия.............................................7 
           1.1.  Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию………………….………….......…7
           1.2.  Стратегический анализ. Оценка среды предприятия ……….............................................16
       1.3.  Проблемы проведения стратегических изменений……………………………...………23
Глава 2. Анализ деятельности предприятия «Талдомское домоуправление» ……………......28
           2.1. Общая характеристика предприятия…………………………...……………………………..28
           2.2. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия ……………………...………...33
           2.3.  Анализ внутренней и внешней среды предприятия ………………………………………….40
           2.4. Основные этапы разработки стратегии предприятия………………………………….....46
Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия  «Талдомское домоуправление»…………………………………………………………………………………….....53
           3.1. Рекомендации по разработке стратегии развития предприятия ………….………………53
           3.2. Разработка финансовых мероприятий в целях обеспечения реализации стратегии развития…………..……………………………………………………………………………………....63
           3.3. Экономическое обоснование мероприятий по стратегическому развитию предприятия
           3.4. Правовые аспекты стратегического  развития  предприятия……………………………..65
Заключение.……………..………………………………………………………………………..……..71
Список использованных источников……………………………………………………..................75 
Приложения……………………………..………………………………………………………………79









Введение

     В обстановке конкуренции и стремительно меняющейся ситуации предприятия должны не только сосредоточивать внимание на внутреннем состоянии дел, но и формировать долговременную стратегию поведения, позволяющую им следить и успевать за изменениями, которые происходят в их окружении.
      Раньше  большинство организаций могли благополучно функционировать, сосредоточивая внимание преимущественно на ежедневной работе и на внутренних проблемах, которые связаны с увеличением эффективности применения ресурсов. В современное время, хотя задача целесообразного применения потенциала в текущей деятельности не снимается, но исключительно значимым становится реализация такого управления, которое сможет обеспечить  приспособление предприятия к постоянно меняющимся условиям ведения предпринимательской деятельности. 
     Изменения в окружающей среде, возникновение новых запросов потребителя, рост конкуренции за ресурсы, возникновение новейших возможностей для ведения дел предприятия, развитие способов передачи информации, делающих возможным мгновенное распространение и приобретение информации, обширная доступность новейших технологий, а также другие многочисленные причины обусловили  резкий рост роли стратегического управления.
     Так же, как не имеется универсального стратегического управления, не существует и стратегии, подходящей для всех фирм. Так как каждая организация уникальна, процесс формирования стратегии для всякого предприятия уникален. Стратегия обуславливается позицией предприятия на рынке, его развитием, возможностями, конкуренцией, производимой продукции или оказываемых ею услуг, экономикой и еще рядом факторов. Вместе с тем, существуют несколько  центральных моментов, которые позволяют говорить об отдельных обобщенных принципах формирования стратегии поведения и реализации стратегического управления.
     В обстановке непрерывно меняющихся факторов внешней среды и внутренних условий реализации деятельности предприятия повышается возможность циклического возникновения кризиса, который может приобретать разнообразные формы. Вследствие этого, значительную актуальность приобретает исследования в области антикризисного руководства.
     Анализ финансово – хозяйственной деятельности организации можно считать основным средством руководства и контроля производственно – хозяйственной деятельности фирмы всякой организационно правовой формы. С его помощью разрабатывается тактика и стратегия развития организации, вырабатываются планы и управленческие решения, контролируется их выполнение, выявляются способы увеличения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности организации, ее подразделений и сотрудников.
     Как концепция стратегического менеджмента, разработка стратегии развития предприятия позволяет взглянуть на него как на единое целое, понять, почему отдельные предприятия развиваются, а грозит банкротство, то есть, почему происходит регулярное перераспределение ролей участников рынка.
     Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что от стратегического управления руководства зависит развитие предприятия в условиях конкуренции при долгосрочной перспективе.
     Цель выпускной квалификационной работы – изучение теории и практики разработки стратегии развития на уровне муниципального предприятия, а так же разработка мероприятий по увеличению эффективности стратегии развития предприятия.
     Объектом выпускной квалификационной работы является муниципальное унитарное предприятие «Талдомское домоуправление». 
     Предметом выпускной квалификационной работы является стратегия развития предприятия.
     Задачи выпускной квалификационной работы:
   1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии предприятия;
   2. Провести анализ деятельности на МУП «Талдомское домоуправление»;
   3. Разработать стратегические цели предприятия;
   4. Предложить рекомендации по разработке стратегии развития предприятия;
   5. Провести оценку экономической эффективности от внедрения предложенной стратегии.
     Теоретической основой выпускной квалификационной работы являются труды и исследования отечественных и зарубежных авторов по изучаемым проблемам и вопросам.
     Практическая значимость проведенного исследования заключается в формировании совокупной оценки состояния анализируемой организации на текущем этапе ее деятельности и в разработке стратегий развития предприятия в перспективе.
     Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целями и задачами и состоит их  введения, трех глав, выводов, заключения, списка использованной литературы и приложений. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации
1.1. Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию предприятия

     Стратегическое планирование - это действенное средство для своевременного реагирования фирмы на трансформации внешней среды и его внутреннего потенциала. Оно применяется с одной целью: увеличить результативность труда, то есть обусловить четкое осознание целей и задач всеми работниками организации, научить их наилучшему применению ресурсов, учитывать истинные возможности, точно реагировать на изменения в окружающих условиях. 
     Стратегия предприятия - это совокупность политических предписаний фирмы и перспективных программ актов, в рамках которых предполагается достижение цели [4].
     Цель предприятия - состояние будущей действительности, которой организация желает достичь своими стремлениями.
     Однако стратегию нужно анализировать с различных сторон [12]:
   * средство достижения итогового результата;
   * соединение всех долей предприятия в единое целое;
   * стратегия опоясывает все важнейшие аспекты предприятия;
   * обеспечение совместимости всех частей планов предприятия;
   * итог рассмотрения сильных и слабых сторон предприятия, а также установления потенциала и преград для ее формирования;
   * заблаговременно спланированная реакция организации на модификации внешней среды.
     Важнейшими компоненты стратегии [21]:
   1. Система целей, содержащая миссию, а также общеорганизационные и характерные цели. Главная тотальная цель организации - отчетливо сформулированное основание его существования - обрисовывается как его миссия. Формулировка миссии предприятия обязана обосновывать следующее: 
   * Вид деятельности, выбранный организацией? 
   * Каковы отличительные особенности этой деятельности? 
   * На каких потребителей рассчитана выбранная деятельность? 
   * Каким ценностным ориентирам будет следовать организация в своей деятельности?
   2. Политика, содержанием которой является комплекс определенных правил организационных актов, сосредоточенных на достижении установленных целей;
   3. Планы, то есть система конкретных актов по осуществлению принятой политики, сконцентрированной на решении задачи раздела ресурсов.
     Схема трех уровней стратегического решения изображена на рис. 1.1.
     
     Рис. 1.1. Уровни стратегических решений
     
     Первый уровень - корпоративная стратегия. Она устанавливает поведение отделов организации, товарные направления, комбинация коих позволяет воспринимать предприятие как единое целое, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается предприятие?
     Корпоративный уровень управления обычно представлен главным управляющим, советом директоров и прочим старшим персоналом, принимающим стратегические постановления для всего предприятия. Как правило, в обязанности этих стоящих во главе лиц входят: установление назначения, миссии и целей предприятия; раскрытие стержневых сфер деятельности; выделение ресурсов для всякого вида деятельности; формулировка стратегий, которые окружают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия содержит также проблемы финансового и организационного строения организации в целом.
     Второй уровень -  деловая стратегия. Фундаментальным тут является проблема: как и с кем, соперничать на конкретном рынке?
     Стратегические задачи на уровне организации обычно направлены на успех в конкурентной борьбе. Это может быть, в частности, задачи внедрения последней продукции или услуг, а также формирование отдела по проведению исследований и разработкам. Как раз благодаря этому деловую стратегию организации называют стратегией конкуренции.
     Конкурентная борьба в обстановке, не отдаленной от условий совершенной конкуренции, и в обстановке олигополии существенно разнится. Как раз на этом базируются почти все нынешние теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии.
     В том случае, если структура рынка, на котором работает то или иное предприятие, приближается к совершенной конкуренции (масса потребителей  продукции, значительное количество продавцов, отсутствие продуктов-суррогатов, наименьшие барьеры входа, все обладают равной информацией), то доминирующей конкурентной стратегией будет стратегия малых издержек. Она в особенности удачна, если гибкость спроса по стоимости высока, то есть потребители восприимчивы в своем поведении к стоимости покупаемой продукции. Те организации, которые будут изготовлять товар с наименьшими издержками, в этих условиях заработают основное конкурентное преимущество [17].
     Сущность преимущества в том, что у организации возникают две новые возможности: либо усиливать свою долю на рынке, предлагая продукцию по стоимостям ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой реализовать по стоимости соперников. В обеих вариациях организация приобретает значительную прибыль. Важнейшая угроза при этой стратегии заключается в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще меньше.
     Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее удачна при следующих условиях [24]:
   * ценовое соперничество среди продавцов особенно интенсивно;
   * изготовляемый продукт является типовым;
   * отличия в стоимости для потребителя значительны;
   * большинство потребителей применяют продукт равным образом, то есть  отсутствует дифференциация по способу применения продукции;
   * расходы потребителей на переход с одного продавца на иного довольно небольшие;
   * ценовая власть потребителей высокая (в частности, оттого что потребителей много).
     В таких ситуациях потребители останавливают свое предпочтение на том продукте, стоимость которого меньше. Тогда стратегия малых издержек ведет к успеху. Одним словом, если конкурентная борьба на рынке идет преимущественно вокруг стоимости, то самые малые издержки являются основательным конкурентным преимуществом.
     Сосредоточение усилий на уменьшении издержек делает организацию чувствительной перед более современными технологиями и вновь зарождающимися интересами потребителей в связи с возникновением новейших технических и технологических возможностей.
     Когда рынок глубоко сегментирован, когда усиливающееся многообразие продукции и потребительских выборов ломает однородные рынки стандартизированных продуктов, когда сами рынки делаются крайне неустойчивыми, конкурентные стратегии, сформированные для совершенной конкуренции, прекращают функционировать и давать положительный итог. В таких условиях начинает действовать стратегия дифференциации.
     Стратегия дифференциации - это стратегия построения монопольного положения организации с применением того, что никто больше не предлагает продукции с предоставленными конкретными характеристиками [7].
     Благополучная дифференциация позволяет предприятию определить увеличенную, фактически монопольную стоимость на товар, повысить объем продаж на этом основании, построить дополнительные барьеры входа для вероятных соперников путем вырабатывания собственного бренда.
     Объединение стратегий дифференциации товара и рынка приобрело название стратегии диверсификации. Она предполагает синхронное развитие и технологии, и маркетинга для достижения конкурентного преимущества.
     На базе стратегии наименьших издержек и стратегии дифференциации основываются реальные стратегии конкуренции подлинных предприятий. Крайне успешным порой является объединение этих двух подходов в целесообразном соединении.
     Зачастую на эти две стратегии накладывается еще один фактор – сосредоточение на специальном участке рынка, в рамках которого, получается, удовлетворить характерные нужды специфического состава покупателей. Подобная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент устанавливается по признаку дохода [11]. 
     Стратегия конкурентной борьбы - это основная часть стратегии организации в целом, которая охватывает не только проблему того, как достичь конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии.
     Третий уровень - функциональная стратегия. Функциональные стратегии вырабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегий. Их главными задачами являются разделение ресурсов отдела, поиск результативного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
     К функциональным стратегиям причисляются [14]: 
* инновационная стратегия, 
* производственная стратегия, 
* маркетинговая стратегия, 
* инвестиционная стратегия, 
* стратегия внешнеэкономической деятельности.
     Главные цели производственной стратегии [9]: 
* наилучшая загрузка мощностей; 
* уменьшение расходов на производство; 
* качество производственных поставок; 
* повышение качества производства; 
* соответствие производства спросу.
     Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи [2]:
   1. Обоснование для вероятных инвесторов наиболее результативных направлений вклада их капиталов;
   2. Обоснование для участников осуществления инвестиционных проектов, вариаций наиболее действенного применения вкладов.
     Важнейшее назначение инвестиций: развитие производства, повышение его сил, увеличение технологического уровня и конкурентоспособности.
     Инвестирование - это отказ от получения прибыли на сегодняшний день во имя ее получения в будущем. Для того чтобы принять решение о долгосрочном вкладе капитала нужно располагать сведениями, который свидетельствовали бы о следующих положениях [3]:
   * вложенные средства будут целиком компенсированы;
   * прибыль, приобретенная вследствие данной операции, будет довольно высока, дабы возместить расходы, а также риск, ввиду расплывчатости конечного результата.
     Целью инновационной стратегии является установление главных курсов научно-технической деятельности в таких сферах, как [19]:
* разработка и внедрение новых товаров;
* модернизация и улучшение выпускаемой продукции.
     При этом решаются следующие задачи:
   * организация условий и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и овладение нововведениями;
   * установление главных направлений инновационной деятельности, отталкиваясь из целей и задач организации;
   * уменьшение количества уровней в управлении с целью форсирования процесса;
   * наибольшее уменьшение сроков разработки и введения новшеств, формирование труда не по «эстафетному» принципу, а на базе одновременного решения инновационных задач.
     Маркетинг - это вид деятельности по рассмотрению рынка, разработке, разделению и продвижению продукции, с помощью которых достигаются задачи компании и удовлетворяются нужды потребителей [26].
     Следовательно, цель маркетинга можно описать так: с одной стороны, это полное исследование рынка, спроса и потребностей, а также ориентация на них производства выпускаемых товаров.
     С другой стороны маркетинг - деятельное влияние на имеющийся спрос, на вырабатывание новых потребностей и покупательских выборов.
     Маркетинговая система предполагает решение таких задач [1]:
   * комплексное исследование рынка;
   * раскрытие вероятного спроса и неудовлетворенных потребностей;
   * планирование товарного ассортимента и стоимости продукции;
   * разработка критериев для наиболее глубокого удовлетворения имеющегося спроса;
   * планирование и реализация сбыта;
   * разработка мер по улучшению управления и организации производства.
     Существует четыре блока функций маркетинга:
   1. Аналитический блок (исследование рынка, потребителей, строения предприятия, товарной структуры, рассмотрение внутренней среды организации);
   2. Производственный блок (формирование производства новой продукции, разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью товаров);
   3. Сбытовой блок (формирование системы товародвижения, обслуживания, системы организации спроса и стимулирования сбыта);
   4. Блок управления и контроля (информационное снабжение управления маркетингом, формирование системы коммуникации, образование контроля маркетинга).
     Динамизм происходящих модификаций на нестабильных рынках и потребность укрепить на них конкурентные позиции неминуемо подталкивает компании к увеличению внешнеэкономической деятельности и вырабатыванию установленной внешнеэкономической стратегии.
     Разработка данной стратегии обычно предусматривает такие позиции, как выход на интернациональные рынки, сбыта готовых конкурентоспособных товаров и поиска стратегических компаньонов. 
     Крайне большое количество факторов оказывают воздействие на установление стратегии предприятием. Взаимодействие данных факторов носит специфичный характер для любой области и предприятия и всегда изменяется во времени. Никогда предпочтение равных стратегий не происходит в похожих ситуациях. Факторы, обусловливающие стратегию, всегда разнились друг от друга.
     На рис. 1.2 представлены главные факторы, которые обусловливают подходы предприятия к стратегии.
      
     Рис.1.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

     Задача выработки стратегии предприятия соответствующей общественным запросам подразумевает [10]:
   * проявление деловой предприимчивости в рамках границ, обусловленных нормами нравственности и интересами общества;
   * положительное реагирование на социальные приоритеты и требования общества;
   * поддержка баланса между интересами акционеров и общества в целом.
     Привлекательность области и уровень конкуренции - основные факторы, обусловливающие стратегию. Оценка предприятием этих факторов воздействует на то, какую позицию ей необходимо занимать на рынке, и какой будет стратегия конкурентной борьбы.
     Потенциал организации и угрозы внешней среды являются центральными факторами, воздействующими на стратегию. Стратегию нужно создавать так, чтобы осуществлялось как можно больше возможностей, в особенности тех, которые соединены с постоянным конкурентным преимуществом и доходностью предприятия.
     Для того чтобы стратегия была удачной, нужно тесно согласовать ее с потенциалом рынка и угрозами внешней среды, что обычно обозначает разработку наступательных мероприятий по осуществлению наиболее заманчивых возможностей, предлагаемых рынком, и организацию оборонительных границ для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее рентабельности.
     Стратегия также обязана соответствовать сильным и слабым сторонам предприятия и конкурентным возможностям. Сильные стороны организации делают отдельные возможности и стратегии более приемлемыми, усиливая вероятность их проведения в жизнь.
     Слабые стороны организации и слабое конкурентное положение также накладывают отпечаток риска на конкретные стратегии, а время от времени вообще делают их несвоевременными. Одним из самых существенных вопросов для предприятия является вопрос наличия у нее сил и опыта для реализации предпочтенной стратегии.
     Индивидуальные амбиции, философия бизнеса и нравственные взгляды менеджеров крайне часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают. Отношение к риску тоже имеет значительное воздействие на предпочтение стратегии. Те, кто не любит рисковать, выбирают консервативные стратегии, уменьшающие уровень риска и предоставляющие возможность приобрести прибыль в короткий срок. Те, кто предпочитают рисковать, применяют выгодные стратегии, по которым есть вероятность заработать сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они постоянно выискивают новые виды бизнеса и отдают предпочтение стратегическому наступление  больше, чем обороняющемуся консерватизму [6].
     Предпочтение стратегии в одинаковой степени обусловливается ценностями и культурой, выработанными на предприятии. Стратегические действия организации  отображают ее культурные и управленческие ценности.
     
     
     
1.2. Стратегический анализ. Оценка среды предприятия
     
     Каждая фирма находится и функционирует в среде. Всякое действие компании вероятно только в том случае, если среда допускает его реализацию. Внутренняя среда компании является основой ее жизненной силы. Она содержит в себе возможности, дающие потенциал предприятию действовать, а, стало быть, существовать и выживать в установленном периоде. Однако внутренняя среда может также быть и ключом проблем и даже краха предприятия в том случае, если она не обеспечивает его нужного функционирования.
     Внешняя среда является источником, насыщающим предприятие ресурсами, нужными для поддержания ее внутреннего потенциала на соответствующем уровне. Так как ресурсы внешней среды не бесконечны, постоянно существует вероятность того, что предприятие не сможет приобрести необходимые ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления заключается в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее возможность на уровне, нужном для достижения ее целей, и тем самым предоставляло бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [22].
     Чтобы установить стратегию поведения фирмы и провести реализовать эту стратегию, руководство обязано обладать обширным представлением как о внутренней среде предприятия, его возможностях и тенденциях раскручивания, так и о внешней среде, тенденциях его развития и месте, занимаемом в нем предприятием. При этом внутренняя среда исследуется для того, чтобы раскрыть сильные и слабые стороны компании, а внешняя среда исследуется стратегическим управлением, прежде всего для того, чтобы раскрыть те угрозы и возможности, которые компания обязана учитывать при установлении своих целей и при их достижении.
     Стратегическое управление анализирует окружение как комплекс следующих сред [15]: 
   1. Среда макроокружения, 
   2. Среда непосредственного окружения 
   3. Внутренней среды организации. 
     Проанализируем более детально то, как анализируется каждая из сред.
     Анализ макроокружения организации.
     Исследование экономической составляющей макроокружения позволяет осмыслить то, как вырабатываются и распределяются ресурсы. Несомненно, что это является крайне важным для предприятия, так как доступ к ресурсам крайне сильно обусловливает состояние входа в предприятие. Исследование экономики предполагает рассмотрение ряда показателей [8]: 
* размера валового национального продукта, 
* динамика инфляции, 
* степени безработицы, 
* процентной ставки, 
* продуктивности труда, 
* норм налогообложения, 
* норм накапливания. 
     При исследовании экономической компоненты немаловажно сосредоточивать внимание на таких факторах, как общий уровень экономического развития, климат, добываемые природные ресурсы, тип и степень развитости конкурентных отношений, структура народонаселения, степень образованности трудовой силы и размер заработной платы.
     При исследовании правовой составляющей макроокружения рассматривается  уровень правовой защищенности, степень социального контроля деятельности правовой системы общества. Весьма значительными являются выяснение уровня обязательности действия правовых норм, а также осмысление того, насколько неизбежно использование санкций к предприятию в случае нарушения им правовых норм.
     Политическая компонента макроокружения должна осваиваться главным образом для того, чтобы иметь отчетливое представление о намерениях органов государственной власти в отношении формирования общества и о средствах, с помощью которых государство расположено провождать в жизнь собственную политику. Стержневым процессом политической составляющей макроокружения является борьба за власть. Власть же объединена с регламентацией того, как вращаются финансы. 
     Власть, с одной стороны, обусловливает то, как реализовывается доступ к финансам, и, с другой стороны, то, как и в каком величине отчуждаются финансы у предприятий на государственные потребности. Эти процессы являются ключом возможностей и угроз для функционирования предприятия.
     Проведение исследования социальной составляющей макроокружения обращено на то, чтобы осмыслить воздействие на бизнес таких общественных явлений и процессов, как отношение людей к труду и качеству жизни, как имеющиеся в обществе традиции и религии, как разделяемые людьми ценности, как демографическое строение общества, увеличение населения, уровень образования. Особенность социальной компоненты содержится в том, что она воздействует как на прочие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду фирмы. Социальные процессы модифицируются сравнительно медленно, но приводят ко многим важнейшим изменениям в окружении предприятия. Поэтому компания должна всерьез отслеживать вероятные социальные изменения [16].
     Анализ технологической составляющей позволяет вовремя заметить тот потенциал, который развитие науки и техники открывает для производства новейшей продукции, для улучшения вырабатываемой продукции и для совершенствования  технологии изготовления и сбыта товаров. Прогресс науки и техники несет в себе колоссальные возможности и в то же время основательные угрозы для предприятия. Многие компании не в состоянии заметить открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для реализации основных изменений главным образом организовывается за границами области, в которой они работают.
     Исследуя разнообразные компоненты макроокружения, весьма важно постоянно иметь в виду следующие моменты.
     Все составляющие макроокружения интенсивно воздействуют друг на друга. Трансформации в одной из компонент непременно приводят к изменениям в остальных компонентах макроокружения. Поэтому их исследование и рассмотрение должны вестись не по отдельности, а комплексно, с отслеживанием не только трансформациями в отдельной компоненте, однако и с осмыслением того, как эти изменения повлияют на остальные компонентах макроокружения.
     Уровень влияния отдельных компонент макроокружения на разнообразные предприятия различен. В частности, уровень воздействия зависит от величины предприятия, ее отраслевой принадлежности, территориального месторасположения. 
     Анализ непосредственного окружения.
     Исследование непосредственного окружения предприятия сосредоточено на рассмотрении состояния тех компонентов внешней среды, с которыми компания находится в прямом взаимодействии. При этом немаловажно подчеркнуть, что предприятие может проявлять значительное воздействие на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым энергично участвовать в вырабатывании добавочных возможностей и в предупреждении угроз ее дальнейшему существованию.
     Покупатели. Проведение исследования потребителей позволяет предприятию лучше осознать то, какой продукт в максимальной мере будет приобретаться, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере потребители привержены продукции именно этого предприятия, насколько можно увеличить область вероятных потребителей, что ожидает продукт в перспективе.
     При составлении профиля покупателя можно использовать следующие вопросы [13]:
   * географическое месторасположение;
   * демографические характеристики (возраст, образование, область деятельности);
   * социально-психологические характеристики (положение в обществе, предпочтения, стиль поведения, привычки);
   * отношение покупателя к продукту (отчего он приобретает этот продукт, как оценивает продукт).
     Существует ряд факторов, обусловливающих торговую силу потребителя, которые непременно должны быть раскрыты и освоены в процессе анализа: 
   * соотношение уровня зависимости потребителя от продавца со степенью зависимости продавца от потребителя;
   * объем покупок, исполняемых потребителем;
   * степень информированности покупателя;
   * цена перехода к другому продавцу;
   * восприимчивость покупателя к стоимости, зависящей от общей цены  выполняемых им закупок;
   * от ориентации покупателя на конкретный торговый бренд;
   * от размера дохода покупателя.
     Поставщики. Анализ поставщиков сосредоточен на раскрытии тех аспектов в деятельности субъектов, обеспечивающих предприятие разнообразным сырьем, информационными ресурсами, деньгами, от которых зависит результативность работы предприятия, себестоимость и качество изготовляемой продукции.
     Поставщики материалов и комплектующих изделий могут поставить организацию в весьма значительную зависимость от себя, если они располагают значительной конкурентной силой. Вследствие этого, при выборе поставщиков немаловажно углубленно и исчерпывающе изучить их деятельность и их возможность, для того чтобы суметь выстроить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы предприятию наибольшую силу во взаимодействии с поставщиками.
     При исследовании поставщиков главным образом следует устремлять внимание на такие характеристики их деятельности [25]:
* цена поставляемых материалов;
* гарантия качества поставляемых материалов;
* временной график поставки материалов;
* точность и обязательность выполнения соглашений поставки материалов.
     Конкуренты. Проведение исследования конкурентов, то есть тех, с кем компании приходится противоборствовать за покупателя и за ресурсы, которые она старается приобрести из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особенное и чрезвычайно важное место в стратегическом управлении. Подобное исследование обращено на то, чтобы раскрыть слабые и сильные стороны соперников и на базе этого создать свою стратегию конкурентной борьбы.
     Рынок рабочей силы. Рассмотрение рынка трудовой силы сосредоточено на том, чтобы раскрыть его вероятные возможности в снабжении предприятия кадрами, нужными для решения ею своих задач. Компания должна исследовать рынок рабочей силы как с позиции наличия кадров необходимой профессии и квалификации, уровня образования, возраста, пола и стоимости трудовой силы. Существенным направлением исследования рынка рабочей силы является рассмотрение политики профсоюзов, оказывающих воздействие на данный рынок, так как в ряде случаев они могут весьма ограничивать доступ к нужной для предприятия трудовой силе.
     
     Анализ внутренней среды
     Внутренняя среда организации — это та доля общей среды, которая находится в границах предприятия. Она оказывает устойчивое и самое прямое влияние на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в комплексе обусловливает тот потенциал и те возможности, которые имеет предприятие [5].
     Выделяются следующие срезы внутренней среды: 
1. Кадровый срез внутренней среды:
* взаимодействие менеджеров и трудящихся;
* набор, обучение и продвижение кадров;
* оценка итогов труда и стимулирование;
* организация и поддержание отноше.......................