Разработка рекомендаций по совершенствованию управления лояльностью персонала ООО «СуперСтрой Челябинск»

4

ВВЕДЕНИЕ





Персонал является основным ресурсом любого предприятия, поскольку именно люди выполняют работу и реализуют существующие в компании процессы. Работа с людьми требует эффективной политики руководства, правильной организации управления кадрами. 

Важнейшее конкурентное преимущество современной компании – это сплоченная команда профессионалов, способная оперативно и качественно решать поставленные цели.

Лояльный персонал является стратегически важным ресурсом, который снижает риски предприятия, и тем самым открывает ему новые возможности. 

Чтобы выжить и преуспеть в современном деловом мире предприятию нужно уделять большое внимание не только развитию материально-технической базы, но и вопросам обеспечения лояльности персонала.

Проблемы лояльности персонала рассматриваются в работах таких авторов, как Верещагина Л.А., Гасанов Р., Иванова С., Карпова А.В, Соломандина Т.О; проблемы управления персоналом предприятия – в работах: Шапиро С.А., Кибанова А.Я., Алавердова А.Р, Веснина В.Р., Егоршина А.П., Лукашевич В.В.

Обзор имеющейся литературы по вопросам управления персоналом показывает, что проблема лояльности и приверженности персонала является актуальной для предприятий в настоящее время. Это интересует и зарубежных, и российских специалистов в области бизнес - психологии. 

Другое дело, что работ, посвященных конкретно лояльности персонала организации, очень мало. Однако лояльность персонала не раз привлекала внимание специалистов как сопутствующий аспект при изучении феномена лидерства, стилей руководства и формирования высокоэффективных команд.

Таким образом, мы можем сделать вывод о недостаточной разработанности проблематики управления лояльностью персонала, которая и выступает объектом исследования выпускной квалификационной работы.

Предмет исследования – процесс формирования и развития лояльности персонала современной организации.

Исследование практических аспектов управления лояльностью персонала будет проведено в ООО «СуперСтрой Челябинск», которое занимается розничной и оптовой торговлей строительно-отделочными материалами. 

Сложившаяся экономическая ситуация в стране повлияла на доходность компании. В 2015 году снизился потребительский спрос на строительно-отделочные материалы, в связи с этим произошло и снижение товарооборота на 25,45% и прибыли на 87%. Чтобы сохранить точку безубыточности, компании пришлось сократить операционные расходы на 24%, из которых 15% - снижение расходов на персонал, включая фонд оплаты труда (за счет оптимизации штата). Эти непопулярные меры позволили предприятию оставаться на рынке, но снизили лояльность персонала. Снижение лояльности повлекло за собой снижение производительности труда на 17% и повышение коэффициента текучести персонала на 4,4% по отношению к 2014 году. Количество уволенных по собственному желанию выросло на 22%. Уходят квалифицированные сотрудники с накопленным опытом, знаниями. Компания несет значительные финансовые потери. В планах на 2016 год – снижение коэффициента текучести персонала до 8% и увеличение производительности труда на 10%. Поэтому рассмотрение вопросов управления лояльностью персонала очень актуально для данной организации.

Цель написания выпускной квалификационной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию управления лояльностью персонала ООО «СуперСтрой Челябинск».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: 

рассмотреть содержание понятия «лояльность персонала организации»;

охарактеризовать инструменты диагностики лояльности персонала и перспективные направления ее развития;

изучить финансово-экономическую деятельность ООО «СуперСтрой Челябинск» на основе собранных в рамках преддипломной практики данных;

провести анализ лояльности персонала в ООО «СуперСтрой Челябинск» и выявить проблемы ее формирования и развития;

предложить необходимые к внедрению мероприятия по повышению уровня лояльности персонала в ООО «СуперСтрой Челябинск».

Информационной базой проведения исследования выпускной квалификационной работы послужили: учебные и научные издания по управлению персоналом и организационному поведению, материалы периодической печати, посвященные вопросам лояльности персонала. Для характеристики деятельности и персонала ООО «СуперСтрой Челябинск» были использованы внутренние организационно-распорядительные документы предприятия, кадровая документация, данные отчетных документов предприятия.

Методы исследования: общенаучные, обобщения и классификации, анкетирование сотрудников ООО «СуперСтрой Челябинск» на тему «Оценка лояльности персонала».








ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ





1.1. Понятие и сущность лояльности персонала организации





В системе управления персоналом предприятия в условиях изменений и актуализации человеческого потенциала в управленческий оборот вошел термин «лояльность» персонала, который лежит на стыке предметных областей социологии, психологии, менеджмента.

«Персонал - основной капитал компании». Эту фразу сейчас можно услышать из уст генеральных директоров, HR - менеджеров, руководителей отделов. Она встречается в формулировках миссий, конкурентных преимуществ. 

Зачастую именно в человеческом капитале содержатся основные преимущества, резервы или даже риски для компании.

Слово «лояльность» сравнительно недавно появилось в лексиконе российского бизнеса. Понятие «лояльность» можно объяснить более конкретными и понятными словами: преданность, верность, доверие, поведение определенного типа. [31]

Лояльный сотрудник – это стремление сохранить свое рабочее место; желание сделать свою работу наилучшим образом; осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. [8]

Специалисты HR-отдела компании «J.B.Chemicals&PharmaceuticalsLtd» получили основные (выделяемые чаще других) характеристики понятия «лояльность» согласно проведенному в компании опросу на тему: «Кто такой лояльный сотрудник?»:

1) понимание целей и задач компании; 

2) совпадение интересов работника и компании; 

3) адекватные и доброжелательные отношения в коллективе; 

4) отсутствие намерения перейти на работу к конкурентам;

5) соблюдение методов работы и этических принципов компании;

6) готовность пожертвовать чем-то личным для компании (свободным временем). [13]

Отсюда можно сделать вывод, что лояльность – это характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для компании. [7]

Такая характеристика понятия «лояльность» как «отсутствие намерения перейти на работу к конкурентам» является важной составляющей на пути к повышению уровня лояльности персонала к компании, уровня корпоративного управления. [42]

Предприятиям, которые хотят получить лояльный персонал необходимо приложить немало усилий, в частности, правильно определить мотивирующие факторы, влияющие на приверженность персонала. [4]

Автор Балашова Е.А. в своей статье «Управляя лояльностью» делает вывод, исходя из исследований зарубежных социальных психологов, о мотивирующих факторах, влияющих на лояльность персонала [44].

Вывод заключается в том, что хорошая зарплата и бонусы, приемлемые условия работы, статус, - снижают степень лояльности персонала, если в практике компании отсутствует такие инструменты, как поощрение достижений, профессиональное признание заслуг, повышение ответственности, интереса к выполняемой работе, возможность принимать самостоятельные решения, развиваться [44].

Светлана Баранская в своей статье «Новый взгляд на управление лояльностью персонала» высказывает следующую точку зрения, она заключается в том, что наиболее важным фактором лояльности традиционно считается правильная политика мотивации и стимулирования персонала. В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников. Принято считать, что наиболее важным в поддержании лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда [45].

По наблюдению С. Баранской, стремление к высоким заработкам часто объясняется нестабильной экономической ситуацией в стране и не может являться специфическим фактором для развития лояльности. Требование удобных условий работы чаще всего связано с компенсаторным механизмом: приоритет комфорта на рабочем месте часто подменяет другие запросы, которые компания не может выполнить. Тем не менее, такие потребности представляют группу базовых - их удовлетворение влияет на многие показатели корпоративного поведения [45].

В статье также говорится о том, что лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и соблюдении регламента работы. Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах и запретах, действующих в компании, а также о санкциях за их нарушение [45].

Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, то есть удовлетворение потребности в причастности. Формирование лояльности к компании предполагает долгосрочные стабильные отношения, которые не могут существовать вне налаженных формальных и неформальных коммуникаций с коллегами и руководством [45].

Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих на ее благо. В данном случае речь идет о необходимости признания вклада сотрудников в достижения и успехи компании [45].

Создание системы стимулирования и мотивации важно не только с точки зрения их содержания, но и с позиции справедливости процедур их разработки и проведения. [19]

Благонадежное, лояльное отношение всегда является ответом сотрудников на честное отношение организации к ним и различным аспектам их работы. [37]

Нужно признать тот факт, что без поддержания процедур справедливости даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности.

На уровень лояльности персонала, помимо мотивирующих факторов, большое значение оказывает корпоративная культура предприятия. [10]

Корпоративная культура - это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в компании. [7]

Лояльность персонала требует сильной, преемственной культуры с неизменными и четкими ценностными основами. Возникает вопрос, какие ценности важны именно для управления лояльностью?

Ответ мы можем получить, если обратимся к статье Баранской С., в которой она акцентирует внимание на ценностях японской культуры менеджмента: «…пример культуры японской школы менеджмента - ее эффективность в формировании лояльности персонала неоднократно доказывалась на примере компаний различных стран мира. Ключевыми для развития лояльности являются ценности коллективной направленности, уважения традиций, четкой властной иерархии и взаимной групповой ответственности. Эти ценности не являются ни новыми, ни сторонними для российской культуры…» [45].

Так, управление отношением персонала к предприятию невозможно без внимательного управления самой корпоративной культурой. Привлечение персонала к решению актуальных задач и проблем, поощрение инициативных идей и активное вовлечение в развитие компании приводит к значительному повышению уровня лояльности. [35]

Сотрудники предприятий хотят саморазвиваться, получать более высокий статус, поэтому предприятия, которые дают возможность своим сотрудникам делать карьеру (один из мотивирующих факторов лояльности), возможно, получат взамен лояльных сотрудников. [36]

Как говорил Конфуций: «Выберите себе работу по душе, и вам не придется работать ни одного дня в своей жизни».

Если работа человеку по душе, а еще и предприятие всячески заботится о нем, то, безусловно, приверженность персонала к предприятию будет высока.

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других — с ведущими мотивами их деятельности. [30]

С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.

Традиционно различают три вида лояльности [5,9]:

поведенческую, обусловленную приверженностью организации и стажем работы на предприятии («продолжительная лояльность»);

аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);

нормативную (приверженность).

1. Поведенческая лояльность формируется у работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя большую часть времени на работе, причем в одной и той же организации, начинает невольно отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет местоимение «мы. К тому же, вкладывая время и силы в достижение определенного уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формирование отношений с коллегами по работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в другую организацию. «Чем дольше люди остаются в одной организации, тем значительнее потери — то, что они вложили в компанию в течение длительного времени (например, пенсионные накопления или старая дружба), — они могут понести. Множество людей принимают решение остаться на своей работе только потому, что не хотят потерь подобного рода» [5].

В то же время Д. Шульц и С. Шульц поведенческую лояльность рассматривают более узко. Они пишут, что для поведенческой приверженности характерна связь работника и организации, основанная на периферических факторах — вроде «пенсионных» планов и стажа. Если работник уволится, они прервутся [9].

По данным зарубежных ученых, доля «продолжительной лояльности», как и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий работникам в пожизненной или хотя бы в продолжительной занятости. С другой стороны, изменяется отношение работников к организации. Статистические данные, приведенные Дж. Гринбергом и Р. Бэйроном, рисуют жалкую картину состояния лояльности американских работников по отношению к своим организациям. Корпорации США каждые четыре-пять лет теряют около половины своих сотрудников. Люди гонятся за более высокими заработками в ущерб приверженности предприятию. 44% работников технических специальностей заметили, что они соблазнились бы предложением другой работы с повышением жалованья в 20 и менее процентов по отношению к своей текущей зарплате. Наблюдения свидетельствуют о том, что похожие явления имеют место и в нашей стране [5].

2. Аффективная лояльность. Люди, обладающие высокой степенью аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в своей компании в силу положительных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением претворить в жизнь ее миссию. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда обнаруживается в случае поведенческой лояльности.

Ученые обращают внимание на то, что в процессе организационных изменений важно сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и претерпевших изменение организационных ценностей. Д. Шульц и С. Шульц сделали вывод, что работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «поведенческой» (продолжительной) лояльностью.

Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет благоприятный психологический климат на предприятии и в целом положительная, продуктивная корпоративная культура, стиль управленческой деятельности менеджеров. [11]

3. Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя и озабочены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они уволятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.

Описывая нормативный вид лояльности, или приверженности, ученые не дают сведений о том, насколько продуктивны работники, имеющие такую лояльность. Остается также открытым вопрос о том, есть ли необходимость формировать подобную лояльность у работников и каким образом это делать [5,9].

Конечно, на пути к лояльности персонала стоят множество факторов как материального, так и нематериального плана. Какой фактор будет превалировать в той или иной ситуации будет зависеть напрямую от человека, от того, что на данный момент времени ему важно.

Именно анализ потребностей сотрудников позволит понять, что на данный момент ставит работник на первое место: материальные или же нематериальные потребности. Сотрудник становится преданным только тогда, когда предприятие демонстрирует, что оно всячески заботится о нем.

Следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения лояльности будут различные моменты и факторы как материального, так и нематериального характера. [24]

Выявить и дать сотрудникам то, чего они хотят, это конечно, не самая легкая задача для предприятия, но никто и не говорил, что это процедура легкая, предприятие получит конкурентное преимущество, которое выражается в лояльных к предприятию сотрудниках.

Проблема лояльности персонала имеет как минимум три взаимосвязанных составляющих: кадровая, социально - психологическая и безопасность [18].

Все эти составляющие тесно переплетаются и взаимно дополняются, однако, каждая из них имеет свое направление (предмет работы):

1. Кадровая - работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка и обучение персонала.

2. Социально - психологическая - учет личностных факторов при подборе персонала, контроль за состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа;

3. Безопасность (лояльность) - выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий [18].

Помимо этих основных проблем на пути к лояльности персонала, существует ряд других. Обозначим наиболее актуальные проблемы в текущей ситуации на предприятиях.

1. Отсутствие осознания взаимосвязи управления лояльностью персонала и экономической эффективности предприятия. В настоящее время в организациях не существует осознания взаимосвязи экономической эффективности предприятия и лояльности персонала, а соответственно и нет заинтересованности в формировании модели управления лояльностью персонала.

2. Использование ограниченной системы способов диагностики уровня лояльности персонала. Лояльность персонала тесно связана с эффективностью корпоративного управления. В основе эффективного управления лояльностью персонала лежит анализ актуальных потребностей сотрудников. [1]

Обзор методик по данной теме рассмотрим в следующем параграфе.





1.2. Инструменты диагностики лояльности персонала организации





Из предыдущего параграфа ясно, что проблемы на пути к лояльности персонала на предприятиях существуют. Одной из таких проблем является ограничение системы способов диагностики уровня лояльности персонала.

Лояльность к компании – это сквозная характеристика сотрудников, позволяющая получить представление об их работе и организационном поведении. Ее диагностика представляет собой одну из самых проблематичных и спорных процедур. [27]

Диагностика организационной лояльности – процесс сложный и неоднозначный, он требует с особым вниманием выбирать методы, организовывать исследование и интерпретировать результаты. К сожалению, ошибки здесь неизбежны и далеко не всегда очевидны. Именно поэтому главными критериями качества исследования всегда должны быть комплексный подход и высокие требования к достоверности результатов. [6]

О таких инструментах, как опрос и анкетирование, все HR-специалисты вспоминают в первую очередь, как только заходит речь об оценке лояльности. И это правильно. Без опроса действительно не обойтись. 

По мнению психолога, эксперта по вопросам лояльности, Константина Харского, необходимо сначала изучить текучесть кадров – главный показатель удовлетворенности сотрудников условиями работы в компании. Затем провести опрос или анкетирование сотрудников, чтобы измерить уровень лояльности в целом и наметить, что, как и в каких подразделениях выяснять дальше. После этого организовать интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью наиболее сильны. Эти интервью и покажут, что не так в этих подразделениях. Затем следует наблюдать за поведением конкретных сотрудников (ключевых, ценных), при необходимости оцените их методом «360 градусов». Это нужно, чтобы выявить личностные особенности сотрудников, понять, учитывают ли руководители особенности своих подчиненных, поручают ли им то, к чему работники склонны. Если нет, то это может снижать их лояльность. [23]

Прежде, чем подчиненные начнут использовать какой-либо опросник или анкету для оценки лояльности, необходимо проверить, достаточно ли разнообразно и конкретно сформулированы вопросы и утверждения. [43]

Например, один из опросников, который легко найти в Интернете и который HR-менеджеры часто используют для оценки лояльности, состоит из утверждений такого типа: я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании, я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой компании. Подобные утверждения помогут лишь выявить, насколько высока или низка лояльность сотрудников компании в целом. Но показать, хотя бы приблизительно, в чем причина недостаточно высокой лояльности, они не смогут. Кроме того, утверждения слишком нарочиты, негатив и позитив в них сгущен, что настораживает сотрудников. Какой ответ будет правильным, часто как бы заложено в самом вопросе. [40]

Одной из довольно распространенных ошибок мониторинга лояльности является то, что оцениваются не те факторы, которые действительно значимы для сотрудников компании, а те, которые показались весомыми создателю опросника. Для того чтобы собрать актуальную и нужную информацию, следует определить, какие именно факторы наиболее значимы для сотрудников. Более того, внутри организации стоит выделить несколько групп и определить значимые факторы для каждой группы. Тогда будет возможность более выявить реальные показатели лояльности. [32]

Сейчас преимущество перед конкурентами имеют те компании, где высок уровень обслуживания клиентов. А он зависит от того, лоялен ли работник. Результаты анкетирования показывают, вовлечены ли сотрудники эмоционально в дела компании, воспринимают работу формально или личностно, пропуская ее через себя. Это ключевой критерий оценки лояльности. А вот опросы и анкетирование самих сотрудников, а также математические показатели лояльности, например, текучесть персонала, удовлетворенность работой и решениями руководства, считаю не всегда корректными. Ведь сотрудники стремятся показаться более лояльными, чем есть на самом деле. [23]

Для того, чтобы выявить причины невысокой лояльности необходимо переформулировать вопросы и утверждения в анкете:

устранить излишнюю прямолинейность и чрезмерную негативную или позитивную окраску утверждений. Сформулировать их более гибко и менее нарочито

ввести не только общие утверждения, которые способны выявить отношение сотрудников к компании в целом, но и более конкретные, позволяющие понять, что именно сотрудников устраивает или нет

при необходимости, ввести в опросник и несколько открытых вопросов, на которые сотрудник может дать развернутый личный ответ, объяснить свою точку зрения, а не ограничиться тем, что выбрать один из готовых вариантов ответов (как при закрытых вопросах). [32]

Опросы необходимо проводить анонимно, не указывая в анкетах фамилию и имя, тогда сотрудники будут отвечать более честно. Часть сотрудников не станут давать правдивые ответы, если не будут уверены в том, что соблюдается анонимность опроса. [20] Поэтому очень важно добиться двух вещей: обеспечить анонимность и убедить людей в том, что она гарантирована. Перед проведением опроса нужно обязательно рассказать людям о полной его анонимности, дать возможность задать вопросы и озвучить сомнения. Уверенность сотрудников в анонимности заметно повышает валидность полученных результатов. По результатам опроса следует определить, что надо исследовать более тщательно. [32]

Следующим шагом для определения уровня лояльности персонала является интервью с сотрудниками.

Во время интервью подразделений сотрудников следует разделить на группы: новички, отработавшие в компании меньше года; сотрудники со стажем свыше трех лет; увольняющиеся.

Беседу желательно начинать с общих вопросов: «Что Вам нравится в компании, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?». Но затем HR-менеджеры должен задать более конкретные вопросы, как бы прощупывая, в какой сфере взаимоотношений кроется проблема – с коллективом, с руководителем, а может быть, дело в недовольстве гигиеническими факторами (зарплатой, премиями), в невозможности развиваться. [34]

Так же возможно проведение проективного интервью. В этом случае специалисты HR-службы задают сотруднику отвлеченные вопросы, располагающие к размышлениям. К примеру, такие: «Почему, по-вашему, в одних компаниях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину?», «Что может заставить хорошего сотрудника уволиться?», «С каким руководителем сотрудникам работается лучше?». Размышляя, человек выскажет собственные представления и ожидания. Необходимо помнить, что три-пять факторов, которые человек назвал первыми, отвечая на вопрос проективного интервью, являются для него приоритетными. И если он не удовлетворен положением дел в компании, значит его внутренние установки не могут реализоваться в ней. [33]

Если необходимо создать всесторонний портрет сотрудника, оцените его методом «360 градусов». Этим методом оцениваются управленческие и корпоративные компетенции. Согласно данной методике, каждого участник оценивается несколькими специалистами. [27]

Это могут быть его функциональный и административный руководители, руководители смежных подразделений, коллеги. Также проводится самооценка участника. Оценки фиксируются в оценочных листах.

Методику оценки и оценочные листы предоставляет менеджер по персоналу в управляющей компании.

Важно проводить оценку лояльности на регулярной основе, отслеживая динамику изменений – в рамках компании достаточно делать это ежегодно, в рамках отделов - не реже двух раз в год. Это позволяет принимать целый ряд грамотных значимых управленческих решений. Вот лишь некоторые из областей, где без оценки лояльности не обойтись [39]:

Разработка/корректировка политики по персоналу

Разработка/корректировка системы мотивации

Оценка/корректировка корпоративной культуры

Прогноз текучести персонала

Разработка программ лояльности для лучших сотрудников

Поиск сфер развития: разработка планов обучения и развития персонала всех уровней и т.д.

Кроме того, любые значимые изменения в компании должны предваряться оценкой потенциальной лояльности к этим изменениям. [46]

Составляя опросник, следует учитывать уровни лояльности по Харскому, рисунок 1.1. 

Диагностику и оценку уровня лояльности сотрудников необходимо проводить периодически. Осуществляемый на основе оценочной шкалы мониторинг индикаторов уровня лояльности позволит вовремя распознать первые признаки негативных изменений в организационном поведении сотрудников и принять соответствующие меры по исправлению ситуации, то есть перейти непосредственно к формированию лояльности сотрудников. Для этого, опираясь на полученные данные, необходимо определить цель – что необходимо сделать в первую очередь: удержать существующих сотрудников, привлечь единичных дорогостоящих специалистов или же что-то другое. [48]

Но важно понимать: на опросе или анкетировании не должно все заканчиваться, если на самом деле нужно выявить, почему лояльность не так высока, как хотелось бы. Это только начало, отправная точка. [16] Мало того, что эти опросы сами по себе далеко небезупречны, они к тому же дают лишь общее представление об уровне лояльности сотрудников. На вопрос же о том, что именно снижает лояльность, что не так в компании с точки зрения сотрудников, большинство традиционных опросников и анкет не ответят, а для полноценной оценки лояльности персонала компании необходимо выявить именно это. [41]

Поэтому ограничиваться опросом и анкетированием нельзя. Нужно применять целый комплекс инструментов в определенной последовательности.





1.3. Перспективные направления формирования и развития лояльности персонала современной организации





Жизненный цикл каждой компании делится как бы на два этапа: первый этап – это борьба за известность и узнаваемость; второй этап – борьба за лояльность.

Оценить лояльность работника организации можно, измерив величину его личного вклада в достижении целей компании. Так, например, в качестве объективных показателей лояльности могут выступать следующие действия и поведение сотрудников: соблюдение установленного трудового распорядка, отсутствие опозданий, прогулов, своевременное и успешное выполнение производственных заданий, содержание в порядке рабочего места, соблюдение технологических требований и т.д. [29]

В качестве субъективных показателей лояльности могут выступать: оценка сотрудниками системы управления персоналом, системы компенсаций и льгот, системы информирования, сложившейся корпоративной культуры, взаимодействия с непосредственным руководителем; уровень потенциальной текучести, мотивированность и удовлетворенность работой, эмоциональная вовлеченность сотрудников. Выраженность субъективных показателей лояльности определяется опросными методами. [21]

При разработке внутрифирменных программ, направленных на понимание психологических основ формирования лояльности. А именно на то, что лояльность является следствием, результатом процесса идентификации, самоотождествления человека с организацией. [15] Напротив, когда в восприятии человека такая связь с организацией отсутствует, он ощущает отчужденность к ней, то есть является нелояльным по отношению к организации.

Лояльность сотрудников организации имеет три составляющие: нормативную, поведенческую (прагматическую) и эмоциональную (аффективную). Эти различные виды лояльности обеспечивают получение разных результатов: нормативная лояльность вызывает благонадежность персонала, поведенческая лояльность активизирует производительность, а эмоциональная лояльность приводит к желанию долго оставаться в компании. Оптимальным признается сочетание всех трех видов лояльности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с подкрепленной чувством долга потребностью оставаться в ней. [1]

Разработка мероприятий на повышение уровня лояльности должна опираться на модель развития лояльности, позволяющую учесть имеющийся у сотрудника индивидуальный тип лояльности. Рассмотрим на рисунке модель развития лояльности, представленную Картошовой Л.В. [17]

Она основана на учете параметров как со стороны организации, так и со стороны работника. Со стороны организации – это степень удовлетворения основных потребностей работника, а со стороны работника – это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой. Согласно представленной модели, чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворять, работая в данной компании, тем выше будет его лояльность. [17]

Ключевая роль в реализации программы управления лояльностью персонала принадлежит руководителям как основным агентам влияния. Пример лидера, лояльность самого руководителя, его отношение к работе и нелояльности, подчиненных очень влияют на лояльность сотрудников. [22]

Подчеркнем, что организационный процесс целенаправленного формирования благожелательного и приверженного отношения сотрудников к организации-работодателю предполагает также согласованность программ стимулирования, обучения и развития персонала на основе положительного организационного климата и информированности о личных чертах сотрудников (знаний особенностей их мотивов, установок). [43]

Лояльность персонала зависит от целого ряда факторов, которые можно подразделить на три группы:

факторы, связанные с объективными условиями труда в данной организации и на данном рабочем месте;

факторы, вытекающие из представлений и установок руководства относительно человеческих ресурсов;

факторы, связанные с личностными особенностями сотрудников.[3]

Для повышения лояльности персонала необходимо соблюдение следующих базовых условий:

- справедливая система вознаграждения за труд;

-удовлетворение личных потребностей работников в профессиональном, карьерном, личностном росте и развитии в организации;

- удовлетворенность содержание работы, выполняемой в организации;

- честные и открытые взаимоотношения «работодатель – работник» через построение эффективных систем обратной связи, выполнение всех условий контракта;

- комфортная обстановка на рабочем месте, благоприятная атмосфера в трудовом коллективе путем увеличения положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности;

- внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности;

- уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.[12]

В целом уровень лояльности персонала является следствием успешности или неуспешности процессов внутриорганизационной адаптации сотрудников, результатом работы всей системы управления персоналом.[49]

Ключевой составляющей программы формирования лояльности персонала является система информирования в компании. Она должна позиционировать принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации внутри компании и ее сотрудников. [14]

Необходимо также указать на важность проблемы нематериальных факторов формирования лояльност.......................