Разработка рекомендаций по совершенствованию процедуры отбора медицинского персонала в мбуз «гссмп» г

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ..……………………………………………………………………...4
Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОРГАНИЗА-ЦИИ  ПЕРСОНАЛОМ ………………………………………………………….7
1.1 Отбор и найм персонала: сущность и факторы их определяющие…...7
1.2 Источники привлечения персонала..…………………………………..15
1.3 Этапы и методы отбора персонала.... …………………………………..20

Глава 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ, ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В МБУЗ «ГССМП» Г. ПРОКОПЬЕВСКА .……..37
2.1 Характеристика деятельности МБУЗ «ГССМП» г. Прокопьевска…….37
2.2 Кадровый состав медицинского учреждения…………………………42
2.3 Привлечение, отбор и найм медицинского персонала в МБУЗ «ГССМП» г. Прокопьевска………………………………………………...50

Глава 3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА МБУЗ «ГССМП» Г.ПРОКОПЬЕВСКА .…………………………………………………………….56
3.1 Рекомендации по повышению эффективности привлечения персо-нала…………………………………………………………………………...56
     3.2 Рекомендации по совершенствованию отбора на вакантную долж-ность…………………………………………………………………………..62 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...65
ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………..68
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..71

ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность темы исследования обоснована тем, что работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска, отбора и найма персонала. Отбор и найм кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят все экономические показатели и конкурентоспособность.
     Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям.
     Ошибки при отборе кадров — особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.
     Отбор и найм персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.
     От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
     В каше время разработано множество эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. В данной работе речь пойдет именно об этих технологиях и системах отбора персонала, их достоинствах и недостатках, в рамках решения основных задач в области поиска и отбора персонала.
     Большое внимание процедурам отбора и найма уделялось ведущими отечественными теоретиками: Дикаревой А.Л., Зотовой О.И., Ивановым  В.Н.,  Лобановым А.А., Кряжевой  И.К., Подмарковым   В.Г.,  Русалиновой  А.Л.
     Вместе с тем рыночные преобразования, изменение форм собственности, общее ухудшение экономического состояния страны привели к тому, что вопросы управления отбора   и   найма   как  способа   повышения   эффективности   использования персонала, отошли на второй план. Только в некоторых работах отбор и найм рассматривались как важнейший элемент системы управления персоналом (Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Олегов Ю.Г.). Среди отечественных ученых, исследующих   данную   проблему   в   настоящее   время,   можно   выделить Боткина О.И., Ерохину Р.А., Маслова Е.В., Некрасова В.И., Павлова КВ., Самочкина В.Н., Стрельца П.Е., Шабанову М.А, Шишкина М.И. и др.
     Объектом выпускной квалификационной работы является МБУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи» города Прокопьевска.
     Предмет исследования работы - привлечение, отбор и найм на вакантные должности в МБУЗ «Городская станция скорой медицинской помощи» г. Прокопьевска.
     Целью выпускной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию  процедуры  отбора  медицинского   персонала  в  МБУЗ «ГССМП» г. Прокопьевска. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     - показать значения отбора и найма персонала в системе управления персоналом;
     - охарактеризовать внутренние и внешние источники привлечения персонала;
     - рассмотреть этапы и методы отбора на вакантную должность в организациях;
     - охарактеризовать     медицинский     персонал     МБУЗ     «ГССМП» г. Прокопьевске;
     - выявить этапы и методы отбора на вакантную должность,
применяемые в МБУЗ «ГССМП» г. Прокопьевска.
	Выпускная работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.
     При написании выпускной работы был использован широкий круг источников:
- нормативные акты (Трудовой кодекс РФ);
     - локальные нормативные акты (должностные инструкции, трудовой договор);
     -	научные статьи по теме исследования в периодических изданиях
(журнал «Управление персоналом», «Кадры предприятия»);
-	учебные пособия по управлению персоналом организации.
     В ходе исследования были использованы следующие научные методы: наблюдение, анализ литературы по данной проблематике, метод сравнительного анализа.
     Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты и выводы могут быть использованы для улучшения отбора и найма персонала в медицинском учреждении.
	
       
       Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ  ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Отбор и найм персонала: сущность и факторы их определяющие

     Исходный этап в процессе управления персоналом - отбор и найм кадров. Оттого, как проведен отбор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.
     Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает1. 
     Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом. Обдумывая, какого человека необходимо нанять, получается более точное представление о том человеке, который нужен организации. Возникнет понимание того, что нужно делать при выборе именно такого человека. Можно присмотреться к тем правильным людям или «звездам» организации, которые уже хорошо зарекомендовали себя в компании. Есть ли у них какие-то черты, которые должны присутствовать в соискателе должности? Теперь соотнесите должностную инструкцию нужного сотрудника и профессиональные черты вашей «звезды». Необходимо определить, какими личностными характеристиками должен обладать будущий сотрудник, чтобы справиться с этой работой: экстраверт, человек, ориентированный на детали или командный игрок. Сегодня существует множество инструментов для проверки данных характеристик индивидуума: психологические тесты, деловые игры и т.д.
     Штатным расписанием большинства действующих организаций предусмотрена должность по работе с персоналом. В отдельных случаях штат соответствующих лиц укомплектовывается в самостоятельное структурное подразделение, как правило, отдел кадров, подструктура которого (единичный сотрудник) и ведает вопросами пополнения рядов компании. В функциональные обязанности таковых входит изучения лица с позиций его профессиональной пригодности (изучение и анализ документов, представленных с предшествующего места работы, соответствующая профессиональная подготовка, опыт работы по претендуемой специальности, должности, наличие определенных знаний, умений, навыков и т.п.). Вместе с этим в работе по подбору персонала есть и иная, «теневая» сторона, которая полностью возлагается на службу безопасности организации, в числе задач которых стоит обеспечение мер кадровой безопасности предприятия.
     Штатным расписанием большинства крупных компаний в числе полномочий сотрудников отдела кадров отмечаются:
* определение потребности в персоналe;
* изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;
* осуществление подбора кадров, проведение собеседования с
нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования и штата работников;
* осуществление проверки и оценки лояльности служащих охраняемого
объекта;
* организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;
* обеспечение комплектования предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций;
* организация обучения персонала, координация работы по повышению и квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;
* доведение информации по кадровым вопросам и важнейшим
кадровым решениям до всех работников;
* организация проведения оценки результатов трудовой деятельности
работников, аттестации, конкурсов на замещение вакантных должностей;
* разработка системы оценки деловых и личностных качеств
работников.
     Перед руководителем организации всегда одной из первоочередных задач является формирование профессионального коллектива. Эта задача решается путем отбора и соответствующей подготовки, принятых на работу работников. На стадии отбора решаются два основных вопроса: отсев заведомо непригодных работников и оценка личных и профессиональных качеств, принятых на работу.
     Различают понятия «набор» и «наем кадров». 
     Набор работников - это массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Он предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала2.
Этот процесс включает в себя следующие мероприятия:
* общий анализ потребности в кадрах;
* формирование требований к персоналу, точное определение того, кто нужен  организации, путем анализа работы  (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;
* определение основных источников поступления персонала;
* выбор методик оценки и отбора кадров;
* комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы
набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудника на работу.
     Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс, вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е., до того момента, когда новые сотрудники впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
     Найм на работу - это ряд действий, которые направлены на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
     Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
     План организационных мероприятий по подбору персонала охватывает следующие аспекты:
* оперативная цель подбора;
* организационный механизм реализации мероприятий по подбору;
* набор конкретных действий по подбору;
* совокупность материальных, денежных и других ресурсов,
необходимых для выполнения мероприятий.
     Для определения оперативных целей подбора персонала используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах. Совокупность необходимых данных формируется как результат   деятельности   по   соответствующим   направлениям   управления персоналом.
     Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
* сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
* структурная реорганизация или использование новых схем
производства;
* временный наем;
* привлечение специализированных фирм для осуществления
некоторых видов деятельности.
     Проблема отбора и надежности кадров имеет давнюю историю, и
возникла она с того момента, когда появились первые наемные работники. С течением времени, изменением законодательной базы, смещением морально-нравственных ценностей, перераспределением собственности
трансформировалась и работа по подбору и изучению кандидатов на работу.
     С учетом современных реалий времени формируются и постепенно входят в рабочий обиход новые средства, способы, методология подбора персонала. Вместе с тем ряд принципиальных положений, заложенных еще в эпоху первых производственных и технологических переворотов, сохраняет свою актуальность и в наше время. В их числе выделяют факторы, влияющие на набор кандидатов, источники формирования рабочей силы и как следствие методы подбора кандидатов.
     На процесс формирования кадрового состава организации оказывают воздействие две группы факторов: внешние и внутренние. К числу первых чаще всего относят:
* законодательные позиции и складывающуюся на конкретном
временном этапе правовую ситуацию в части касающейся вопросов
трудового права и правоотношений;
* состояние рынка рабочей силы;
* высвобождаемость людских ресурсов;
* наличие рабочего потенциала (количество учебных заведений по подготовке специалистов, ежегодные объемы выпуска специалистов, общее количество студентов и т.п.);
* местонахождение организации, развитие транспортной сети и системы коммуникаций и т. п.
К числу внутренних факторов рекомендуется относить:
* кадровую политику - принципы работы с персоналом, стратегические
кадровые программы, например, принцип должностного продвижения
работников, уже занятых в производстве, принципы найма;
* виды деятельности организации, насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
	Стадия развития организации - теория жизненного цикла, предполагает, что любая организация представляет собой живой организм. Она подвержена тем же законам развития, которым подчинено все живое: она существует от рождения до смерти. На каждом отрезке жизненного пути организация и, в частности, ее кадровая политика меняются, то, что было жизненно важно в одной фазе, теряется в другой. И, наоборот, второразрядные на одних этапах проблемы резко актуализируются на других этапах. Политика привлечения и отбора персонала обязательно должна учитывать эволюционный характер развития организации.
     В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов.
     В основе теории жизненных циклов организации лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, отмечают российские исследователи, «...следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако тоже нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации3…».
     К настоящему времени написано довольно много о теории жизненных циклов организаций. Подавляющая часть литературы носит, скорее, теоретический и концептуальный характер, нежели эмпирический. Обычно исследователи идентифицируют статичные характеристики организаций на разных стадиях или рассматривают, скорее, различные типы организаций, чем эволюцию их развития.
     Организации развиваются через четыре общих стадии: 
* зарождение;
* расширение (интенсивный рост);
* зрелость (стабилизация);
* упадок (кризис).
     Проходя через стадии развития, организации постепенно стареют и увеличиваются в размере. Предполагается, что темп роста является самым высоким на стадиях роста и возрождения, медленным на стадии зрелости и совершенно прекращается на стадии упадка. Структурная форма развивается от простой к функциональной и затем к дивизиональной, организация становится всё более и более формальной и специализированной, и принятие решения становится менее централизованным, когда организация растет. Однако следует отметить, что в литературе практически не дается обоснования выбора именно такого набора характеристик для выделения стадий   жизненного   цикла   организации.   Разнообразие   подходов   можно объяснить целями исследования. Для рассмотрения методов отбора и найма персонала наиболее подходит классификация, содержащая четыре стадии развития организации.
     Первая стадия развития организации - ее зарождение. На этой стадии в организацию   набирается      персонал   от   простых   рабочих   до   высшего руководства, используются всевозможные источники и методы подбора. Когда набран весь штат сотрудников и организация нашла свое место на рынке,   она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост. 
     На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений,    направлений    деятельности.    Если    организации   удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. 
     На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать   свою   деятельность.   Для   этого   она   старается   снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка   потребителя   цикл   жизни   товара,   предлагаемого   организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. 
     После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию   -   кризис,   который   характеризуется,    как   правило,   снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
     Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования,   интенсивного роста  и   стабилизации,   которые  неизбежно будут сменены новым кризисом. 
     В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.
     Выбор кандидатов той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата4.
     Таким образом, необходимо подчеркнуть, что на процесс отбора кандидатов влияет множество различных факторов. К таким факторам относятся внешние, связанные с внешней средой организации; внутренние, относящиеся к внутренней среде организации. Эти же факторы влияют на выбор источников привлечения и методов отбора персонала.
       
     1.2 Источники привлечения персонала
       
     Немаловажное место в системе обеспечения безопасности организации в процессе кадровой деятельности является определение источников пополнения персонала. С учетом имеющегося опыта и анализа складывающейся ситуации, позволительно объединить таковые в две самостоятельные группы: внутренние источники и внешние источники.
     Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Появившуюся в организации самостоятельную вакансию специалисты рекомендуют заполнять посредством проведения внутреннего конкурса среди сотрудников на ее замещение. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на ее замещение. Здесь значительную роль играют факторы экономичности подбора и работы с кандидатом. В большинстве случаев служба безопасности располагает довольно значительным объемом сведений в отношении предполагаемых претендентов на ту или иную должность, что может быть решающим факторов в окончательном решении вопроса о замещении высвободившейся должности (вакансии). Кроме того, считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. 
     При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
     Методы набора персонала в таком случае в полном объеме представлены нормами трудового законодательства и дополнены в свою очередь актами ведомственной принадлежности организации5. В числе таковых различают:
1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все
подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, востребовать соответствующие рекомендации и предложения от руководителей служб, иных структурных подразделений организации.
Целесообразность применения данного метода может иметь место:
* при стремлении к формированию минимальной численности
персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
* при перераспределении персонала;
* при      перемещении     персонала,     например,     уход     человека, находившегося    на    определенной    ступени    пирамиды,    компенсируется повышением на ступеньку персонала е низших уровней.
2. Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение
должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). 
3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно
находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
* повышение (или понижение) в должности с распределением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
* повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
* смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
     Вторая группа источников пополнения персонала - внешние (не связанные с организацией и ее структурными подразделениями). К ним относится неограниченный круг лиц, которые, по различного рода обстоятельствам, предположительно могут работать в данной организации, однако по ряду причин на данный момент времени в ней не работающие. Круг внешних источников колеблется в зависимости от требований, предъявляемых к вакантной должности. Здесь огромное значение играют половозрастные факторы, образовательный уровень, наличие специальной подготовки,   опыт прошлой  работы, деловая   репутация,  рекомендации  с предыдущего места работы  и т.п.  В большей степени они  играют роль негласных критериев подбора лица на конкретную должность.
     Также как и в первой группе, здесь характерны свои группы методов, которые признаны сыграть решающую роль в комплектовании штатного состава организации. Выбор конкретного метода зависит от опыта менеджера по работе с персоналом, кадровой политики, решения руководителя организации, источников и объемов финансирования затрат на поиск и работу с кандидатом и т.п. 
Превалирующими методами подбора выступают6:
1. Центры занятости. 
	Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
2. Агентства по найму (кадровые агентства). 
	Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка па специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. 
	Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
     Все перечисленные источники привлечения кандидатов на работу имеют как свои минусы, так и плюсы. 
     Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в Приложении 1.
     Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.
     Также установлено, что приход внешних специалистов на руководящие должности вызывает ненужную нервозность и ощущение несправедливости в сложившемся коллективе. Поэтому даже те фирмы, что проходили через эксперименты с приглашенными управленцами, в итоге от этой затеи отказывались. Атмосфера партнерства и семейности, важнее всего для качественного роста частной фирмы. И именно эта атмосфера и присутствует в большинстве российских фирм и предприятий. 
     Проблема в том, что человек со стороны не всегда способен понять внутренние убеждения и цели владельца. Отсюда конфликты и тот факт, что наемные менеджеры в частных компаниях, пусть и выросших до крупных размеров, не приживаются. 
     Если мы посмотрим на большинство крупных компаний, что выросли из малых фирм, то увидим, что на ключевых управленческих и оперативных позициях стоят те, что появились либо с первых дней, либо в начале большого роста. А на маркетинге и финансах, напротив, встретим специалистов извне.
     Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ему приносит (т.е. на число принятых работников).
                  
                          1.3 Этапы и методы отбора персонала

     Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
     Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий7:
* поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы;
* поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом;
* необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;
* необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность;
* ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных   кандидатов,   которых   в  природе   не  существует,  а  наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;
* отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
* обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
* ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
     По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
     Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом; абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.
     Критерии отбора. Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?
     Требования к критериям отбора. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования8:
1. Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.
2. Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
3. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
4. Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.
     Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):
* пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);
* другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);
* образование;
* специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);
* опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);
* медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);
* психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);
* деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).
     В настоящее время все громче раздаются голоса против всякого рода дискриминации при отборе кадров, а особенно против дискриминации по возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет, оказавшиеся по разным причинам без работы, не могут найти себе нового места только потому, что их «подводит» возраст. Хотя при этом не совсем понятно, почему коммерческий директор или бухгалтер в возрасте до 42 лет должен работать во всех отношениях лучше, чем его 45-летний коллега?
     Для того, чтобы отбор персонала был успешен, необходимо соблюдать не только критерии, но и способы организации отбора. Среди них наиболее важным является четко выделение и прохождение этапов отбора. Это обеспечивает минимум ошибок, а потому является обязательным условием при отборе кандидатов на ключевые должности. Рассмотрим содержание основных этапов9.
1. Этап 1 - рассмотрение представленных резюме. Эта процедура осуществляется в следующей .......................