Разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала посредством ротации в новом филиале ООО «ТрансТехСервис» в городе Оренбург

Инв. № подп

Подп. и дата

Взам. инв. №

Инв. № дубл.

Подп. и дата











Лист

5

XXX-XXX

Лит

№ докум.

Изм.

Подп.

Дата























ПЕРВАЯ СТРАНИЦА ОБЛОЖКА ВКР - ПИШЕТСЯ ОТ РУКИ























































ВТОРАЯ СТРАНИЦА «ЗАДАНИЕ» - ПИШЕТСЯ ОТ РУКИ

ТРЕТЬЯ СТРАНИЦА «КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН» - ПИШЕТСЯ ОТ РУКИ

ЧЕТВЕРТАЯ СТРАНИЦА  С ШИРОКОЙ РАМКОЙ



АННОТАЦИЯ



Пояснительная записка 62 с., 6 рис., 24 табл., 55 источников, 3 прил.



ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА, РОТАЦИЯ КАДРОВ, РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА ФИЛИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ



Объектом исследования является ООО «ТрансТехСервис».

Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию системы обучения персонала посредством ротации в новом филиале ООО «ТрансТехСервис» в городе Оренбург.

Проанализирована деятельность ООО «ТрансТехСервис». 

Проанализирована структура персонала компании и система обучения персонала нового филиала компании в городе Оренбург.

Разработаны предложения по внедрению ротации, как системы обучения персонала филиала.

Обоснована эффективность ротации, как предлагаемого метода обучения персонала филиала.



	

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……..……….…………………………………………………………. 

1. Теоретические основы процесса ротации кадров как одного из методов обучения персонала…………..…………………………………………………………. 

 Обучение персонала, его цели, виды и методы……………………………... 

 Сущность, виды и цели ротации кадров как метода обучения персонала……………………………………………………………………..

Принципы ротации как метода обучения, достоинства и недостатки ротации

2. Анализ системы обучения персонала в ООО «ТрансТехСервис» …………….… 

2.1. Общая характеристика организации ООО «ТрансТехСервис» ………………… 

2.2. Анализ структуры персонала в ООО «ТрансТехСервис» ………….….. 

2.3. Анализ структуры персонала в филиале г. Оренбурга компании ООО «ТрансТехСервис»  ……………………………………...…………………...………… 

2.4. Анализ процесса обучения персонала в компании «ТрансТехСервис». Обучение сотрудников новых филиалов …………………………..... 

3. Разработка рекомендаций и предложений по совершенствованию процесса обучения кадров с помощью системы ротации ……………………….…………… 

3.1. Разработка системы ротации персонала……………….....................................

3.2.  Разработка плана перемещений сотрудников при ротации в ООО ТрансТехСервис…………………………………………………………………..

3.3. Ожидаемые эффекты от внедрения процесса ротации персонала…………. 

Заключение ……………..…………………………………………….………….. 

Список литературы ……………………….………………………………….…. 

Приложения …………………….…………………………………………….…. 











ВВЕДЕНИЕ

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей организации, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по развитию персонала. Развитие персонала направлено на повышение уровня сформированности их компетенций, что достигается через процесс обучения. Обучение и обучающие технологии становятся основанием для развития персонала. Существуют различные методы обучения, как с отрывом от работы, так и без отрыва. Одним из эффективных методов обучения на рабочем месте является ротация.

Под ротацией кадров понимается система переводов и перемещений персонала внутри подразделения или компании на новые для него рабочие места на регулярной и формализованной основе. 

 При создании нового филиала компании через приобретение ранее функционирующего бизнеса в географически отдаленном месте необходимо обучить новых сотрудников корпоративной культуре компании, сформировать компетенции сотрудников таким образом, чтобы они могли выполнять свою работу в соответствие со стандартами основной компании. Компания ТрансТехСервис, являющаяся динамично развивающейся компанией в автомобильном бизнесе, оказывает продажи автомобилей и услуги по автомобильному сервису на высоком уровне. Приобретя бизнес на базе ранее, функционирующей автомобильной компании в городе Оренбурге, ТТС стремится в новом регионе работать на высоком уровне, как и во всех остальных городах, где у него есть филиалы. Однако, компетенции персонала, принятого на работу, работающего ранее в выкупленной компании не соответствуют требованиям ТрансТехСервиса.  

Целью данной выпускной квалификационной работы является формирование рекомендаций по совершенствованию системы обучения посредством ротации кадров в филиале ООО «ТрансТехСервис» в городе Оренбурге. Для достижения данной цели поставлены и решены следующие задачи:

1. Рассмотрение системы обучения персонала, ее целей, видов и методов, а также подробное рассмотрение процесса ротации кадров, как вида обучения.

2. Анализ системы ротации кадров в ООО «ТрансТехСервис»; 

3. Предложение мероприятий по усовершенствованию процесса ротации кадров; 

4. Описание усовершенствованной модели процесса обучения персонала посредством ротации; 

5. Расчет затрат на внедрение системы ротации кадров в ООО «ТрансТехСервис»; 

6. Расчет ожидаемых показателей экономической эффективности и  описание ожидаемых социальных эффектов от внедрения системы ротации персонала; 

7. Разработка презентации выпускной квалификационной работы.

Объектом выпускной квалификационной работы является компания ООО «ТрансТехСервис». Предметом выпускной квалификационной работы - система обучения персонала компании.





















1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА РОТАЦИИ КАДРОВ КАК ОДНОГО ИЗ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ



1.1 Обучение персонала, его цели, виды и методы

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются, цели представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Цели обучения

С точки зрения работодателя

С точки зрения работника

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.



поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.



Различаются три вида обучения: профессиональная подготовка, профессиональная переподготовка и повышение квалификации.

Профессиональная подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Профессиональная переподготовка кадров - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [1,7-12,18].

Обучение может осуществляться с отрывом от работы и рабочего места и без отрыва, т.е. непосредственно на рабочем месте. Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке. Обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать в своей работе и после завершения курса обучения. При этом обучаемый сотрудник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места в учебных аудиториях, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании - работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже [2, 4-6, 52-55].

При отсутствии необходимости в повышении уровня образования, необходимости повышения нескольких компетенций целесообразно выполнять обучение на рабочем месте. При обучении на рабочем месте используются методы, представленные в табл. 2.



Таблица 2 - Методы обучения персонала на рабочем месте

№

Методы обучения

Характерные особенности метода

1

Направленное приобретение опыта

Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения сотрудника

2

Производственный инструктаж

Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой

3

Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)

4

Использование работников в качестве ассистентов, стажеров

Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

5

Наставничество

Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический

6

Подготовка в

проектных

группах

Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет необходимости специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки [3, 8,13-15,44]. Методы профессионального обучения вне рабочего места представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Методы обучения персонала вне рабочего места

№

Методы обучения

Характерные особенности метода

1

Чтение лекций

Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта

2

Программированные курсы обучения

Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний

3

Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством

Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях

4

Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики

Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений

5

Деловые игры

Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения

б

Тренинг

Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности

7

Самостоятельное обучение

Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания

8

Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей

Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)

9

Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа

Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений



Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения [16,17,40-43].

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы [2, 30-36, 49-51]. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места сотрудника, на возможностях повышения его в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации сотрудников.



1.2 Сущность, виды и цели ротации кадров как метода обучения персонала

Под ротацией персонала понимается направленное и планомерное передвижение работника одной должности на равнозначную другую внутри подразделения предприятия или изменение его должностных обязанностей без изменения должности или перемещение сотрудника в другое подразделение на предприятии или на другое предприятие (рис. 1) [19-23, 45].





Рисунок 1 - Виды перемещения работников предприятия посредством перевода на другое место работы (должность) в пределах организации



Принципиальная схема ротации персонала приведена на рис 2.





Рисунок 2 – Принципиальная схема ротации персонала

Ротация применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, специалистам и служащим.

Ротация персонала проводится в целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей (подбор работы под способности человека).

Цели и задачи ротации персонала:

– приобретение работниками новых компетенций и развитие мотиваций к максимально эффективному труду, а также поддержание их на высоком уровне;

– сокращение численности персонала за счет расширения функциональных обязанностей и усложнения производственных задач в рамках занимаемой должности;

– приобретение сотрудниками организации четкого видения личных профессиональных перспектив;

– подбор мотивированных и лояльных работников, связывающих с организацией рост своей профессиональной карьеры.

Нормативные сроки пребывания на должности специалистов и руководителей устанавливаются в отношении основных должностных категорий, существующих в организации.

Ротацию персонала рекомендуется проводить:

• руководители высшего звена управления – один раз в пять-семь лет;

• все остальные категории персонала – один раз в три- пять лет;

• рабочие – по мере производственной необходимости, но не реже одного раза в год.

Ротация кадров позволяет, прежде всего:

1. Подготовить руководителей высокого уровня - компетентных, знающих специфику функционирования каждого структурного подразделения.

2. Работнику - понять и изучить деятельность компании в целом [46-48].

В то же время специалисты условно разделяют цели ротации на мотивационные и организационные (табл. 4).

Таблица 4 – Цели ротации

Мотивационные цели 

Организационные цели 

(определяются исходя из потребностей работников)

(ставятся в связи с необходимостью оптимально использовать персонал)

обеспечение профессионального развития;

обеспечение карьерного продвижения работников, которые "выросли" из занимаемой должности;

предотвращение профессионального выгорания;

смена рабочей обстановки  (актуально, если работник долго пребывает на одной должности и стремится получить новые знания и навыки);

формирование широкого кругозора;

подбор более подходящего работнику места в штате при низких результатах его деятельности в прежней должности.

подготовка служебно-профессионального продвижения и новых руководящих кадров;

оптимизация расстановки кадров;

повышение универсальности сотрудников, расширение их функционала;

обеспечение взаимозаменяемости людей на случай отпусков, болезней и т. п.;

повышение адаптационных способностей работников;

предупреждение внутренних конфликтов, коррупционного поведения;

упрощение внедрения изменений в организации.



Особенности ротации характеризует представленная в табл. 5 классификация [4, 37-39].







Таблица 5 - Классификация ротации кадров

Классификационный признак

Содержание

По периодичности перемещений

годовая; 

помесячная;

ежедневная

В зависимости от  траектории движения

кольцевая (работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность); 

безвозвратная (перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность); 

рокировка (два работника одного уровня меняются местами)

По уровню специализации

по другой специальности;

по смежной специальности; 

без изменения характера работы

По степени  мобильности

внутриорганизационная;

межорганизационная



Ротация широко применяется в зарубежных компаниях. Представим некоторые примеры вопросов, решаемых с помощью ротации на примере компании  Motorola [1]:

Обмен опытом и экспертиза. Например, в компании Motorola многие специалисты очень часто ездят в длительные командировки в другие подразделения компании. Если в нигерийском офисе необходим какой-либо специалист, то его, как правило, не нанимают со стороны, а делают запрос в специально созданный в компании Глобальный центр ротации.

Взаимодействие подразделений. Нередко подразделения одной и той же компании, которые должны, по идее, работать вместе ради интересов всей компании, действуют не согласованно. В этом случае ротация служит способом установления понимания между сотрудниками разных отделов. Поменявшиеся местами ведущие сотрудники отделов-антагонистов с помощью ротации получают возможность побывать в шкуре «врага». Сотрудник финансового отдела, который поработает несколько месяцев в отделе внутреннего аудита, гораздо лучше начнет понимать претензии своих дотошных коллег из другого отдела. Переход с должности на должность позволяет другим людям взглянуть на компанию с разных точек зрения, увидеть многое не только со своего рабочего места, а со стороны.

Развитие персонала. Менеджера инженерного отдела московского отделения Motorola компания собирается назначить руководителем отдела системной интеграции. Однако у него пока нет должного опыта руководства. Поэтому данный сотрудник был направлен в целях профессионального развития в польский офис компании, в Варшаву, руководить направлением сотовой связи в этом городе.

Мотивация и удержание персонала. Если сотрудник заявляет, что хочет уйти в другую компанию, его не стоит понимать буквально. Возможно, ему просто хочется перемен, изменений. В таком случае почему бы не устроить ему смену обстановки в его родной компании? И чем раньше работодателю удастся вычислить настроенного на уход сотрудника, тем будет лучше. Если человек заинтересован в переходе на другое место работы, значит он что-то ищет. Если ему не предложить иную сферу деятельности, то он может уйти в другую компанию, к конкуренту. В большинстве компаний ротация особенно полезна именно в этом плане. Возможность перемещения с места на место, возможность поездок – серьезный мотиватор. Важна смена обстановки.

Развитие корпоративной культуры. Смысл действующего в компании правила о замене руководителей предприятий через пять лет в том, чтобы руководители осознавали, что их компания меняется, и они должны изменяться вместе с ней. Ограниченный срок работы на одном посту также не позволяет руководителям создавать на предприятиях клановость, которая со временем может войти в противоречие с корпоративной культурой компании.





1.3	Принципы ротации как метода обучения, достоинства и недостатки ротации

Ротация кадров - достаточно сложный в применении инструмент управления персоналом. При ее проведении необходимо следовать некоторым принципам:

1. Принцип перспективности.

установление возрастных цензов для различных категорий должностей;

определение предельной продолжительности работы в одной должности;

допущение возможности изменения профессии или специальности;

систематическое повышение квалификации;

учет состояния здоровья перемещаемых сотрудников.

2. Принцип сменяемости кадров: необходимо обеспечить систематическую смену работников для предупреждения профессионального застоя, связанного с длительным пребыванием сотрудника на одной должности.

3. Принцип соответствия кадров: подразумевается наличие определенных профессиональных, деловых и личностных качеств у ротируемых сотрудников.

4. Принцип мобильности кадров: смена места работы обусловливается прозрачностью перспектив, необходимостью получить уникальный опыт работы в другом городе, регионе или другой стране.

5. Принцип регулярной отчетности: обязательна периодическая оценка эффективности ротационных мероприятий.

Кадровая ротация, как уже говорилось ранее, процесс управленческий. Он состоит из следующих шагов [2, 16,40]:

 Шаг первый - описать предмет ротации, то есть определить, для какого рода работ она нужна, и сформулировать задачи, которые с помощью ротации нужно выполнить. 

Шаг второй - определить требования к отбираемым и перемещаемым сотрудникам. 

Шаг третий - отобрать кандидатов для перемещения. 

Шаг четвертый - проконтролировать адаптационный период перемещаемого сотрудника. 

Шаг пятый - исследовать результаты ротации и оценить возможности их корректировки.

Рассмотрим достоинства кадровой ротации.

Работа на одной должности в течение длительного времени влечет за собой потерю интереса к обязанностям. Как правило, тогда сотрудник начинает искать другую работу, надеясь приобрести новые знания, навыки, новый опыт. Временная смена места работы служит хорошей профилактикой профессионального выгорания сотрудника. 

Ротация помогает сплотить коллектив, наладить взаимоотношения между обособленными подразделениями. Как правило, коллеги общаются внутри своего отдела, тем самым практически изолируются от других сотрудников и подразделений. При перемещении в другие отделы и филиалы работники учатся взаимодействовать с другими людьми, в новой команде учатся сотрудничеству и достижению компромиссов. Налаживается и связь между отделами и другими подразделениями компании. 

Эта процедура помогает подготовить универсальных специалистов - для обеспечения их взаимозаменяемости на случай больничных, отпусков, длительных командировок, а также при необходимости назначения на руководящую должность.

Незаменима ротация кадров для предотвращения и разрешения трудовых конфликтов. Если одну из конфликтующих сторон отправляют в другое подразделение, возможно, именно там сотрудник окажется среди своих единомышленников. Тогда от него будет больше пользы компании, чем при его работе в условиях конфликта. 

Ротация помогает возродить былой азарт или внедрить новые идеи в работе того или иного отдела. Работники, засидевшиеся на одной должности, достаточно настороженно относятся к нововведениям, выполняя свои обязанности традиционно, «как принято». В этом случае сотрудник с новым «незамыленным» взглядом способен привнести новую концепцию в работу отдела, увидеть ее с другого ракурса и, повысить ее эффективность.

Недостатки у ротации тоже есть. Но минусов в ротации кадров меньше, чем плюсов. Однако, принимая решение о ее проведении, необходимо заранее обдумать, подойдет ли данное мероприятие определенной организации и коллективу.

Очевидными минусами ротации являются:

Снижение производительности в период адаптации перемещенных работников, и их привыкания к новым должностям, коллегам, условиям работы;

Необходимость нести высокие затраты на обучение перемещаемых и внедрение самой системы перемещений;

Неготовность и нежелание работников покидать привычные места работы и должности;

Необходимость переезда (смена места жительства, климатических условий) или больший срок на то, чтобы добраться на рабочее место;

Отношение работников к кадровой ротации как к очередной «идее фикс» руководства.

И все же продуманный план мероприятий по проведению ротации может устранить данные трудности. Для этого необходимо понимать и соблюдать некоторые обязательные условия.

Качественной и успешной ротация может стать, только если она проводится на добровольных началах, по желанию сотрудников.

На место ротируемого сотрудника нужно заранее подготовить замену.

Работодатель, как и новый руководитель перемещенного работника, должен поддерживать его в период адаптации.

Ротация должна быть взаимовыгодной, перспективной и четко прописанной для обеих сторон трудовых отношений [3].

 Таким образом, ротация - это сложный механизм управления кадровыми ресурсами и для ее успешного проведения нельзя пренебрегать определенными принципами, необходимо соблюдать ряд условий и правильную последовательность действий. Грамотный, профессиональный подход к этому сложному процессу имеет большое значение. Следует документально закрепить цели, задачи, план ротации и ответственность лиц, которые будут ею заниматься. Ротация персонала полезна как руководству компании, так и самим работникам, поэтому важно обеспечить гласность проводимых мероприятий по ротации кадров.



2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТРАНСТЕХСЕРВИС»

2.1 Общая характеристика ООО «Транстехсервис»



Группа компаний «ТрансТехСервис» (ТТС) — крупнейший региональный автодилер. Компания основана Вячеславом Зубаревым 26 октября 1992 года в городе Набережные Челны Республики Татарстан. Сфера деятельности ТТС - автомобильный бизнес, продажа автомобилей, выполнение работ по автосервису.

Основными видами деятельности ТТС являются: реализация и техническое обслуживание на правах официального дилера автомобилей отечественного и иностранного производства. Деятельность компании подразделяется на несколько направлений: 

Розничное подразделение «ТрансТехСервис»;

 ТТС – Гарант, направление по продажам и закупкам автомобилей с пробегом.

Первой маркой в дилерском портфеле компании была «LADA» , это было в 1993 г. За несколько лет работы молодая компания вошла в число лидеров по продажам и обслуживанию автомобилей «ВАЗ» на территории Республики Татарстан.

В 1997 г. «ТрансТехСервис» становится первой в регионе компанией, заключившей прямой дилерский контракт на поставку иностранных автомобилей Hyundai корейского производства. В этом же году «ТТС» получает статус официального дилера марки BMW. В дальнейшем компания подписывает целый ряд контрактов с известными автомобильными брендами, а также существенно расширяет географию своего присутствия. Подписываются соглашения: с Daewoo в 1997 г., с Land Rover в 2000 г., с Renault в 2001 г., с Toyota и Mitsubishi в 2002 г., с KIA в 2004 г., с Audi, Jaguar, Mazda, Ford, Ssang Yong и Peugeot в 2006 г., с Porcshe, MINI, Chevrolet в 2007 г, с Opel, Subaru в 2008 г., c Lexus, Volkswagen в 2009 г, c GM-Avtovaz в 2010, Skoda в 2011 г., UAZ в 2013 г., Jeep в 2014 году.

С 1998-2004 гг. компания реализует собственную программу автокредитования, объем кредитного портфеля компании достигает 180 млн. руб.

С 2004 года «ТТС» активно сотрудничает с банками и страховыми компаниями, предлагая на территории автосалонов, наряду с подбором автомобиля и сервисом, выгодные схемы автокредитов и страхование рисков. По итогам 2006 г. компания занимает первое место среди автодилеров Татарстана с долей рынка 49% и четвертым местом в Башкортостане с долей рынка 19%. 

В 2007 г. компания «ТрансТехСервис» отпраздновала свое 15-летие. В этом году «ТТС» заняла лидерские позиции на региональном рынке России по продажам и техобслуживанию иностранных автомобилей. На тот момент действовало 33 автоцентра в восьми городах России: Казань, Набережные Челны, Уфа, Альметьевск, Ижевск, Чебоксары; Киров, Йошкар-Ола. В дилерском портфеле компании уже находилось 20 автомобильных брендов. В штате «ТТС» более 5000 сотрудников. 

В 2010 году «Forbes» в своем рейтинге «200 крупнейших непубличных компаний» определил  «ТТС» на 114-е место. В 2011 году по данным рейтинга профессионального издания «АвтоБизнесРевю» компания «ТрансТехСервис» уверенно удерживала статус регионального лидера продаж в России: по объему продаж автомобилей «ТТС» занимала 6 место среди ведущих автодилеров России. 2012 год - по данным ежегодного рейтинга Forbes «Крупнейшие непубличные компании России - 2012» «ТрансТехСервис» занял 84 позицию, забрав 2% всех продаж новых автомобилей в России. 

В 2012 году компания «ТрансТехСервис» отметила 20-летний рубеж. На тот момент «ТТС» являлся официальным дилером 23 автомобильных брендов, в 9 городах России работали 50 автоцентров и 4 автосалона автомобилей с пробегом. В штате компании более 4000 сотрудников.

В 2013 году согласно рейтингу журнала «АвтоБизнесРевю», «ТрансТехСервис» вошел в топ-5 по показателям выручки, став первым региональным холдингом, который добился такого масштаба. В 2013 году компания «ТрансТехСервис» заняла 111 место в рейтинге Forbes «200 крупнейших частных компаний России».

В 2014 году по данным ежегодного рейтинга Forbes «200 крупнейших частных компаний России» «ТрансТехСервис» занял 104 место. В 2014 году по данным «АвтоБизнесРевю» «ТрансТехСервис» занял 5 место в общероссийском рейтинге автодилеров по объему продаж новых автомобилей и по показателю выручки и 1 место  среди региональных автодилеров.

В 2016 году «ТрансТехСервис» открыл новый филиал в городе Оренбург. Автомобильный бизнес куплен у Оренбургской фирмы «Флагман Моторс». 

Филиал в Оренбурге оказывает услуги по следующим направлениям: салон по продаже автомобилей, ремонт, замена автоматических коробок передач, ремонт подвески, кузовной ремонт, покраска кузова. Филиал ТрансТехСервиса располагается по адресу: Россия, Оренбург, Оренбург-Орск трасса 12 км, 2

Таким образом, в 2016 году «ТрансТехСервис» занял место на Оренбургском автомобильном рынке. В актив холдинга перешли дилерские центры BMW и Renault местной компании «Флагман Моторс». «Открытие новых направлений в нашей деятельности – один из способов, который может предоставить дополнительные резервы для укрепления позиций на рынке. Именно поэтому было принято решение развивать новый для холдинга регион. Оренбург был выбран неслучайно, мы долго и тщательно изучали этот город и его возможности, и пришли к единому мнению, что сейчас у нас есть все шансы начать успешную деятельность именно в этом регионе, – прокомментировал вхождение на рынок Оренбурга председатель совета директоров «ТрансТехСервис» Вячеслав Зубарев. «Два новых автоцентра в рамках всей нашей компании – это немного, но при эффективной и слаженной работе они смогут положительно повлиять на экономическую устойчивость всего холдинга. Безусловно, все наши шаги в Оренбурге были и будут тщательно взвешены, чтобы свести к минимуму возможные риски. По этой причине мы отдали предпочтение нашим проверенным партнерам – брендам Renault и BMW, с которыми у нас многолетний опыт успешного сотрудничества». По словам главы «ТрансТехСервиса», ранее у компании уже были планы по работе в Оренбурге. В частности, проект по освоению региона разрабатывался накануне кризиса 2008 года, однако из-за ситуации, которая развернулась на авторынке, он оказался несостоятельным. «Тогда мы предполагали строить новые объекты для не самых популярных брендов, и это должны были быть очень серьезные инвестиции для нашего холдинга. Сейчас ситуация совершенно другая: мы приобрели готовые сооружения, состоявшийся бизнес, и нам не пришлось вкладывать огромные средства для возведения новых зданий. Единственное, что осталось неизменным с того времени – это наши оценки перспективы работы в Оренбурге. У нас есть уверенность, что этот регион принесет свои плюсы в общее дело нашей компании», – отметил Вячеслав Зубарев. 

На 2016 года в активе холдинга дилерские предприятия 24 марок в десяти городах России. По данным «АвтоБизнесРевю», продажи.......................