Разработка программы развития персонала в АСУСО «Нежинский геронтологический центр»

Разработка программы развития персонала в АСУСО «Нежинский геронтологический центр»
Содержание
Введение……………………………………………………
1 Теоретические основы развития персонала организации…………..
1.1 Развитие персонала в организации………………………
1.2 Обучение, как одно из составляющих развития персонала в организации..
1.3 Программа развития персонала. Коучинг………………………..
2 Анализ системы развития персонала в АСУСО «Нежинский геронтологический центр».
2.1 Общая характеристика деятельности организации…
2.2 Особенности системы управления организации..
2.3 Особенности качественной и количественной характеристики персонала..
3 Разработка программы развития персонала в АСУСО «Нежинский геронтологический центр».
3.1 Исследование системы развития персонала……….
3.2 Разработка рекомендаций по выявленным проблемам…….





1 Теоретические основы развития персонала организации
1.1 Развитие персонала в организации

  Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по РП следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации (но не собственники капитала) [4]. 
  Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры [4]. 
  Развитие персонала считается систематическим действием, нацеленным на составление сотрудников, соответствующих потребностям фирмы, и, в этот момент, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников компании. 
  Развитие персонала включает следующий комплекс мер:
- профессиональное обучение;
- переподготовка и повышение квалификации кадров;
- ротация;
- делегирование полномочий;
- планирование карьеры персонала в организации.
  Обучение персонала — совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках [5].
  Профессиональное развитие представляет из себя процесс подготовки работника к исполнению новейших производственных функций, занятию новейших должностей, решению новейших задач.
   К целям развития персонала можно отнести (рисунок 1):





Рисунок 1 – Цели развития персонала
- повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации;
- воспитание молодых способных сотрудников;
- достижение большей независимости рынка труда;
- адаптация к новым технологиям [7].
К задачам развития персоналом относятся (таблица 1):

Таблица 1 – Задачи развития персонала
 - Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
 - Способность к коммуникации, работе в группе.
 - Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.
 -  Критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.
 - Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.
 - Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний 
[6].
Также выделяют меры по развитию персонала (рисунок 2): 
  
  Рисунок 2 – Меры по развитию персонала
Основные принципы развития персонала:
- целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
- опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации;
- гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
- профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
- построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования [7].
   К факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях относятся (рисунок 3):
   
  
   
   	
  
  
  
  
  Рисунок 3 – Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях
- системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
- необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации [9].
 Развитие коллектива фирмы не есть значение неизменная. Наоборот, его количественные и высококачественные свойства повсевременно изменяются под действием не только лишь беспристрастных причин, да и управленческих решений. Понятно, собственно чем повыше трудовой потенциал компании, тем выше вероятные способности нанятой рабочей силы, тем более трудоемкие задачи имеют все шансы решаться коллективом. Но присутствие таковых превосходств никак не говорит про то, собственно основная задача управления персоналом – максимальное наращивание трудового потенциала.
   Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия [10].
   Анализ трудового потенциала можно рассмотреть в таблице 2:
   Таблица 2 – Анализ кадрового потенциала
Направление анализа
Методика анализа
Использование результатов анализа
Динамика количественных и качественных характеристик трудового потенциала
Сравнение показателей по отдельным составляющим трудового потенциала в отчетном и предшествующих периодах
Оценка результативности проведенных мероприятий по изменению характеристик трудового потенциала
Соответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому
По показателям, которые планируются путем сравнения фактической и плановой величины показателя и фактического
Управленческие решения по корректировке кадровой политики с целью изменения трудового потенциала в нужном направлении
   
   В аспектах рынка труда такой анализ в отличительные черты необходим, потому что его результаты служат базой для исследования прогнозов в сфере труда (возможностей потребности в рабочей силе, ее квалификации и так далее), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. 
   В этом отношении немаленький интерес представляют конфигурации структуры работающих вследствие перемещения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по иным признакам, определяющим доброкачественную сторону трудового потенциала).
   По итогам анализа таковых изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих подмены, планируются меры по решению соц проблем (для молодых людей, лиц пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров, квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и другие [13].
   Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:
- Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. 
- Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.
- Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.
 Недостаток у сотрудника знаний и способностей, нужных для успешного исполнения порученных ему задач, не только лишь приводит к неэффективной работе, да и понижает его удовлетворенность работой [14].
 1.2  Обучение, как одно из составляющих развития персонала в организации
  Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей [6].
  Обучение персонала считается важным инструментом, при помощи которого руководство получает вероятность увеличивать потенциал человеческих ресурсов и влиять на составление организационной культуры. В критериях стремительных конфигураций рыночной ситуации, как никогда, необходимы яркие дарования и свежайшие мысли, способные обеспечить высочайший уровень конкурентоспособности [18].
  Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Цель обучения с точки зрения работодателя:
  - организация и формирование персонала управления;
  - овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
  - воспроизводство персонала;
  - интеграция персонала;	
  - гибкое формирование персонала;
  - адаптация;
  - внедрение нововведений [21].
Цели непрерывного образования с позиции работника:
- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
- развитие способностей в области планирования и организации производства [ 17].
  Различают три вида обучения персонала:
   1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
   2. Повышение квалификации персонала - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
   3. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [19].
  Подготовка кадров осуществляется в целях получения профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.
Подготовка сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения. Обычно работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся. И если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий. Поэтому для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег [8].
  Подготовка работников к перемещению или продвижению по службе. Среди сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом, которые обеспечивают ее успешное поступательное развитие. Но прежде чем продвигать сотрудников, их надо обучить прежде всего навыкам управления, в том числе и руководства людьми. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к возможному продвижению [8].
  Создание и поддержание у персонала чувства причастности к деятельности организации, знакомство сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности [19].
  Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания. Соотношение знаний и навыков сотрудников с требованиями, предъявляемыми к должности, которую он занимает, можно иллюстрировать диаграммой. Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней [14].
  Поддержание профессионального уровня персонала и современных достижений технологии.
  Подготовка может происходить в виде ежегодного обучения руководителей и специалистов - для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ продолжительностью 1-3 дня [22].
  Повышение квалификации проводится для обновления практических и теоретических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями развития производства.
  Повышение квалификации включает следующие виды обучения:
  1)Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата.
  2)Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам организации. Обучение проводится образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам.
  3) Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими образовательным программам и учебным планам [23].
  Повышение квалификации может происходить в виде [11]:
  1)стажировки - формы обучения, закрепляющей на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организационных навыков с целью выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.
  2)профессиональной переподготовки, направленной на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение.
  3)переподготовки руководителей и специалистов, проводящейся для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования [11].
  Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала [12].
  При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений [23].
   В настоящее время:
- обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;
- обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы [25].
  Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях [25].
  Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод обучения вне рабочего места включает следующие методы: традиционные лекции, практические занятия, инновационные, ансамблевые, ролевые игры и др [24].
 Лекция - традиционный и один из самых древних методов профессионального обучения. Это монолог лектора, аудитория воспринимает материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема материала, в короткий срок, позволяет развить множество новых идей. Это метод чрезвычайно эффективен с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель работает с большой аудиторией. Ограниченность лекции - слушатели являются пассивными участниками происходящего, лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничена восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, лектор не контролирует степень восприятия материала и не может внести коррективы в ход обучения [32].
  Практические ситуации (кейсы) позволяют в определенной мере преодолеть недостаток лекции. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе лежат дискуссия, групповое обсуждение, в котором общающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование этого метода позволяет участникам обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки принятия решений, разработок стратегии и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения [24].
  Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся работников. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают глобальными (управление организацией) и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-планов и т.д.) Этот метод позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширять собственное представление об организации и взаимоотношениях работников [27].
  Инструктор может задавать участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделировать его. Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических навыков (составление планов, проведение совещаний, переговоров), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Менее эффективны они для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени. Разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, требует участия специально подготовленного инструктора [27].
Ансамблевые деловые игры требуют гораздо меньше времени на их проведение (до 3 дней), но больше времени на их подготовку, так как проводятся с ключевыми фигурами предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Их не надо погружать в искусственно созданный мир игровых переживаний, поскольку они находятся в реальном жестком мире [26].
  Существует несколько способов проведения ансамблевых игр. Ансамблевые деловые игры проводятся прямо на предприятии во второй половине дня, начиная со среды. Заканчиваются они в субботу вечером. Здесь следует учитывать то, что в среду и четверг участники игры не могут войти в нее целиком, поскольку им мешает груз ответственности за завтрашний день. Зато в пятницу наступает естественная расслабленность игроков. Они готовы обосновывать и принимать сложные управленческие решения. Ансамблевые игры проводятся обычно на выезде с четверга по воскресенье, когда ее участники полностью погружаются в игровой мир. Психологически выездная игра намного эффективнее других видов, поскольку на играющих не давит груз ответственности за завтрашний день. Они целиком могут погрузиться в игровой сценарий. Проводится серия малых игр, после которых проводится общая трехдневная игра с обязательным участием команды директора. Малые игры как бы заново прокручиваются на новом игровом витке. Это позволяет погрузить играющих в иную игровую систему так, чтобы управленческие решения, принятые ранее, были скорректированы на высшем уровне. Сначала проводится игра с руководителями служб, потом с их дублерами. Далее сравнивается качество принятых решений, и если у руководителей-дублеров оно выше, то тогда они могут претендовать на то, чтобы именно их управленческие решения были реализованы [20].
 В ансамблевой игре отрабатываются специальные приемы, снижающие отрицательный эффект (например, применяются приемы из ролевых игр: проигрывание ситуаций за других, освоение других ролей и пр.). Главным в ансамблевой игре является создание такого игрового ансамбля, который мог бы стать достаточно представительным для всей организации и перенести все результаты игры на практику без особых потерь времени и серьезных ошибок. Поэтому все игровые методы направлены, прежде всего, на глубокую и масштабную проработку психологических барьеров к нововведениям. Степень эффективности оценивается не по степени преодоления психологических барьеров к нововведениям, как это было в инновационных играх, а по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются самым эффективным средством создания команд, обучения людей работать вместе. Прежде всего, они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление. Такие переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной психологии, но и психологии экономической [28].
  К ролевым, или имитационным, играм относят такие, которые позволяют исследовать систему путем эксперимента с ее моделью, воспроизводящей функционирование системы во времени. При этом имитируются взаимодействия органов управления в тех или иных хозяйственных ситуациях. Смысл такой игры заключается в исполнении участниками заранее розданных ролей. Игра помогает лучше понять сотрудникам схему работы других подразделений, что уменьшает количество конфликтов на предприятии, связанных с запросами одного отдела и возможностями другого. Также игра может служить чисто образовательным целям, поскольку в игровом процессе вырабатываются навыки решения стандартизованных задач, соответственно, применяются стандартные методы. Таким образом, появляется возможность обучить сотрудника «имитировать» действия, соответствующие определенным должностям [30].
  Для проведения игры готовится техническая документация, включающая в себя: характеристику объекта имитации, пояснительную записку, техническое задание, материалы по изучаемой проблеме, сценарий проведения игры, описание игровой обстановки, программу эксперимента, отчета о нем [29].
В имитационной игре участники в предложенной руководителем ситуации принимают определенные решения, имитируя исполнение заранее розданных ролей, одновременно реагируя на действия соседей, исполняющих иные роли. Далее цикл повторяется [30].
  По результатам анализируется и обсуждается каждый игровой этап, восстанавливается порядок действия участников, оценивается правильность выбранных решений с различных точек зрения. Информация обобщается, выделяются цепочки причинно-следственных связей.
В имитационных играх, в отличие от инновационных, участники имеют дело с моделями, а не с реальными ситуациями, что накладывает определенные ограничения, т. е. решения, разработанные в ходе имитационной игры, носят больше теоретический характер и не могут применяться на практике без определенной адаптации [30].
  Следует отметить, что деловые игры являются самым эффективным и перспективным методом обучения персонала, поскольку гибкая конструкция игры (можем подобрать подходящую игру практически на любую поставленную задачу) и сжатые сроки вкупе с интенсивностью обучения представляются наиболее оптимальными с точки зрения компании. Плюсом деловых игр как метода обучения является развитие в персонале умения инновационно мыслить, что является очень важным для компании для того, чтобы выжить в условиях суровой рыночной конкуренции. Деловые игры также способствуют созданию эффективных команд и интеграции персонала как такового [30].
  В общем случае под тренингом персонала понимают систему обучения работников предприятиях целью выработки и последующего совершенствования их профессиональных качеств, обеспечивающих достижение работниками наивысшей эффективности в процессе повседневной деятельности. Таким образом, конечная цель тренинга созвучна цели управления персоналом и заключается в обеспечении наивысшей эффективности деятельности работников на основе соответствующей профессиональной подготовки [31].
  Тренинг представляет собой единую (интегрированную) систему подготовки персонала. В то же время организация подготовки различных категорий работников предприятия имеет свою специфику, что, в частности, находит отражение в дифференциации целей такой подготовки, а также в различии направлений и форм подготовки, в специфике программ профессиональной подготовки и т. п. [35].
  Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил [33].
  Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным.
  1.3 Программа развития персонала. Коучинг
  Основным документом, определяющим на основе настоящего Положения взаимоотношения администрации и персонала, является Программа развития персонала. Программа развития персонала представляет собой комплексный документ, определяющий инвестиции компании в развитие персонала и основные мероприятия по их освоению [16].
  Программа развития персонала включает:
- планирование обеспечения производства трудовыми ресурсами (с учетом необходимого пополнения и высвобождения работников);
- отбор персонала, формирование регионального банка трудовых ресурсов;
- наем персонала;
- профориентацию, обучение и переподготовку персонала;
- аттестацию персонала;
- организацию продвижения работников по службе и ротацию персонала;
- наставничество;
- обеспечение гарантий занятости;
- организацию труда и стимулирование его оплаты;
- правила поведения персонала и правила работы с ним;
- социальное развитие персонала;
- высвобождение персонала [15].
  Программа развития утверждается Правлением по представлению исполнительных органов и трудовых коллективов структурных подразделений [34].
В развитие персонала включают новое направление, как Коучинг.
  Коучинг предназначен для одаренных, везучих людей, которые ищут применение своим талантам.
  Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определённой цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе [2].
  В основе коучинга лежит идея о том, что человек является не пустым сосудом, который надо наполнить, а он более похож на жёлудь, который содержит в себе весь потенциал, чтобы стать могучим дубом. Необходимо питание, поощрение, свет, чтобы достичь этого, но способность вырасти уже заложена в нас.
  Существует множество определений коучинга, из наиболее известных представлены в таблице 3:
  Таблица 3- Наиболее известные определения коучинга
  - Коучинг — это интенсивное обучение при помощи инструктажа, демонстрации и практики.
  - Коучинг — это тренинг самореализации в форме бесед(ы), во время которой тренер (коуч) несёт ответственность за ход сессии (беседы), а клиент (игрок) за её содержание.
  - Коучинг — это искусство создания (с помощью беседы и поведения) среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение.
  - Коучинг — это процесс создания коучем условий для всестороннего развития личности клиента.
  - Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию человека.
  - Коучинг — это длительные отношения, которые помогают людям получить значительные результаты в их жизни (в карьере, бизнесе или в общественных делах). Посредством коучинга клиенты расширяют область познания, повышают эффективность и качество своей жизни.
  - Коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.
  Отличие коучинга от всех видов консультирования — ставка на реализацию потенциала самого клиента. Коучинг — это умение подвести человека к самостоятельным выводам.
  Существует четыре базовых этапа коучинга:
  1. постановка цели
  2. проверка реального положения вещей
  3. выстраивание путей достижения цели
  4. достижение (он именуется также этапом воли) [2].
  По области применения различают карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг.
  1. Карьерный коучинг в последнее время называют карьерным консультированием. Оно включает в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т.п.
  2. Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями фирмы и с командами сотрудников.
  3. Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения) [2].
  По участникам коучинга различают индивидуальный коучинг, командный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.
  С точки зрения формата коучинг может быть: очный (личный коучинг, фотокоучинг) и заочный (интернет-коучинг, телефонный коучинг). Приведенные выше направления коучинга неразрывно связаны между собой и органично вписываются в систему обучения клиентов.
  Коучинг — новое направление психологического консультирования, использующее современные психотехнологии, ориентированные на эффективное достижение намеченных целей. Хотя на самом деле коучинг — нечто большее, чем консультирование.
  Коуч не учит своего клиента, как что-либо делать. Он создает условия для того, чтобы обучаемый сам понял, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь цели, сам выбрал наиболее целесообразный способ действия и сам наметил основные этапы достижения цели.
  В коучинге идет обучение клиента достижению целей оптимальными путями в кратчайшие сроки. Коучи способствуют тому, чтобы их клиенты научились минимальными усилиями добиваться лучших результатов. В основе коучинга лежит использование психологии оптимизма и успеха. Именно поэтому этот вид консультирования активно развивается за рубежом и в нашей стране [2].
  В коучинге создается живая атмосфера сотворчества: со стороны коуча это в первую очередь следование интересам клиента и направляющие «волшебные вопросы», со стороны клиента — это смелость исследования своих выборов, творческий поиск и принятие решений, направленных на достижение желаемого, обретение радости от успехов и достижений, включение внутреннего «драйва».
  В настоящее время коучинг — одно из популярных и востребованных направлений психологической помощи.
  Основоположники коучинга.
  Тимоти Голви— автор концепции внутренней игры, лежащей в основе коучинга. Впервые концепция изложена в книге «Внутренняя игра в теннис» изданной в 1974 г. Суть концепции Голви состоит в том, что внутренний «противник в голове» спортсмена гораздо опаснее реального соперника. Голви утверждает, что если коуч поможет игроку устранить (смягчить) внутренние препятствия, это позволит игроку научиться самому достигать эффективности, и потребность в технических советах тренера отпадет [2].
  Джон Уитмор— Автор книги «Коучинг высокой эффективности», изданной в 1992 г. Развил идеи Голви в применении к бизнесу и менеджменту.
  Томас Дж. Леонард— основатель Университета коучей Международной Федерации Коучей, Международной ассоциации сертифицированных коучей и проекта CoachVille.com. [2].
  Существуют термины, используемые в Коучинге.
  Коуч — специалист в коучинге, индивидуальный тренер.
  Клиент — человек или организация, заказывающая коучинга. В терминологии, используемой британскими коучами, человека, проходящего коучинг, также называют игроком.
  Коуч-сессия или сессия коучинга — особым образом структурированная беседа тренера с клиентом/игроком.
  Формат коучинга — это способ взаимодействия между клиентом и тренером в процессе коуч-сессии, а также средства такого взаимодействия.
  Ключевым элементом в коучинге является осознание, которое становится результатом усиления внимания, концентрации и чёткости. Осознание — это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Ответственность — ещё одна ключевая концепция и цель коучинга [2].
  Индивидуальный коучинг.......................