Разработка проекта по внедрению систем в деятельности организации

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка проекта по внедрению систем в деятельности организации



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ	3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ	5
1.1 Определение понятия «проект» и его классификационные признаки	5
1.2 Анализ методов и стандартов управления проектами	6
1.3 Управление временем проекта. Методы и модели.	8
2 ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СИСТЕМЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ	12
2.1 Общие описание проекта внедрения информационной маркетинговой системы в деятельность предприятия, цели ее внедрения	12
2.2 Описание ограничений по внедрению данной системы	16
2.3 Составление сетевого графика проекта внедрения маркетинговой системы	17
2.4 Оценка рисков проекта и план управления проектом	22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	25
ПРИЛОЖЕНИЕ А Структура внедряемой информационной маркетинговой системы	27
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Карта рисков проекта	28
ПРИЛОЖЕНИЕ В План управления коммуникациями проекта	29



ВВЕДЕНИЕ

     Еще в середине ХХ века управление проектами не рассматривалась самостоятельной областью профессиональной деятельности менеджера, хотя существовала объективная потребность в применении методов управления проектами в деятельности современных организаций. На сегодняшний момент методология управления проектами (проектный менеджмент) основательно закрепилось как неотъемлемая часть функционирования больших и малых предприятий в таких важных отраслях национальной экономики как промышленность, энергетика, строительство. Основная причина применения методов управления проектами заключается в достижении преимуществ во временных и стоимостных показателях эффективности. 
     Грамотное применение методов управления проектами, контроль времени, ресурсов и рисков проекта позволяет получить конкурентное преимущество путем снижения издержек внедрения и поэтому является важнейшей функцией при осуществлении инновационной деятельности. Известно, что методология проектного управления включает ряд достаточно развитых методов управления временем проектов, которые основываются на сетевом планировании. Таким образом, подчеркнем, что тема курсовой работы является актуальной.
     Целью выполнения работы является разработка проекта относительно внедрения информационной маркетинговой системы в практику деятельности современного предприятия.
     Объектом исследования для курсовой работы выбрана компания, которая занимается производством одежды – предприятие легкой промышленности. Для легкой промышленности характерно наличие высокой конкуренции, поэтому маркетинговые мероприятия становятся основой для успешного функционирования предприятия на внутреннем российском рынке. 
     Предметом исследования является автоматизированная система управления маркетингом данного предприятия.
     Задачами работы являются:
     - раскрытие особенностей современного проектного управления, стандартов и методов управления проектами;
     - анализ методов управления временем проекта, методологии сетевых графиков;
     - анализ деятельности предприятия и обоснование необходимости внедрения автоматизированной системы управления маркетингом для него;
     - формулировку миссии проекта, определения внешнего и внутреннего окружения проекта;
     - построение сетевого графика внедрения, диаграммы Ганнта и оптимизация сетевой модели по числу исполнителей;
     - оценка рисков проекта и разработка плана коммуникаций.
     Теоретической базой выполнения работы являются нормативные документы относительно управления проектами [1-2], работы зарубежных и отечественных авторов – специалистов по управлению проектами [6-15], в которых раскрываются современные подходы к управлению проектами, а также требования международных стандартов.
     В работе использованы такие общетеоретические и эмпирические методы проведения исследования, как наблюдение, обобщение, анализ, синтез, а также специальные методы как проектный анализ, математическое моделирование, методы сетевого планирования.
     Практическая значимость курсовой работы является в закреплении знаний относительно проектного управления, а также непосредственная возможность применения полученных результатов в практику деятельности предприятия.
     Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, содержание которых соответствуют задачам исследования, заключению, списка использованной литературы, приложений.


1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
     
     1.1 Определение понятия «проект» и его классификационные признаки 
     
     Для того чтобы перейти к рассмотрению сущности управления проектом, в первую очередь необходимо определиться относительно сущности базового понятия - "проект" и его особенностей, ведь именно оно объединяет разнообразные виды деятельности, отношения, субъектов.
     В литературе выделяют такие элементы проекта [2, с.13]:
     - замысел (проблема, задача);
     - средства реализации (решение);
     - целевые реализации (результаты, решения).
     На основании анализа работ научных работников и исследователей данного вопроса среди основных особенностей, обязательных характеристик, которые присущи любому проекту, мы считаем можно определить следующие:
     - во-первых, каждый проект имеет задачу, цель, которые выражаются в определенном конечном результате;
     - во-вторых, каждый проект должен иметь начало и конец, промежуточные даты получения или достижение определенных промежуточных результатов;
     - в-третьих, каждый проект нуждается в разнообразных ресурсах - финансовых, кадровых, технических, технологических и т.п., которые иногда бывают крайне ограниченными, имеют определенный лимит.
     При этом, не каждая деятельность или дело могут быть проектом. 
     Понятие проекта в разных исследованиях, моделях и стандартах может трактоваться с учетом разных аспектов, позиций. В широком смысле, под проектами можно считать любую деятельность, которая приводит к определенным изменениям. Отдельные авторы, отмечают, что понятие проекта может меняться в зависимости от определенных задач, запланированных результатов, секторов экономики и т.п.. Анализируя, наиболее распространенные определения понятия "проект" , можно выделить такие основные критерии, которые положены в их основу:
     - проект как определенный продолжительный процесс;
     - процесс как совокупность определенных действий;
     - проект как определенный вид деятельности;
     - проект как определенное предприятие.
     Сделаем вывод, что проект - это задача, целью которой является достижения определенного неповторимого по своим характеристикам и особенностями результата, который осуществляется в заранее определенный срок, в пределах лимита необходимых ресурсов (финансовых, кадровых, материальных, и т.п.).
     Проект является сложной системой, которая имеет определенные этапы, элементы, которые нуждаются в качественном и эффективном управлении. Он имеет свой жизненный цикл, который состоит из ряда этапов.
     Для успешного управления проектом выделим его главные признаки, которые разрешат менеджерам увидеть объекты управления и применить требуемый инструментарий для реализации своего проекта. К основным признакам проекта принадлежат: 
     1.Количественная измеримость. 
     2.Временной горизонт действия. 
     3. Целевая направленность. 
     4. Жизненный цикл. 
     5. Системное функционирование проекта, элементный состав.

     1.2 Анализ методов и стандартов управления проектами
     
     Управление проектом - это деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, средств (и ресурсов), а также качества конечных результатов проекта [1].
     Выделяют три  уровня зрелости субъектов хозяйствования, которые ввели управление проектами (стандарт OPM3): 
     1) управление проектами (PM3 = Project Management Maturіty Model); 
     2)  управление программами и проектами (P2M3 = Programme and Project Management Maturіty Model); 
     3)  управление портфелями, программами и проектами (P3M3 - Port folіo, Programme and Project Management Maturіty Model).
     Компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня, т.е. для того, чтобы качественно управлять портфелем проектов, необходимо сначала освоить управление проектом и программой.
     В мире существует ряд профессиональных организаций по проектному менеджменту, которые разрабатывают стандарты и методологию управления проектами. В основе методов управления проектами лежат методы сетевого планирования, разработанные в конце 50- х гг. в США. 
     По материалам PM Expert в управлении проектами используются такие виды стандартов (рис. 1) и определенных ими методик.
     
     Рисунок 1 - Стандарты и методики управления проектами
     Первые четыре стандарта являются универсальными, т.е. распространяются на все виды проектов. На стандарт PMІ ориентируются все объектные менеджеры мира.
     Следующие три - фокусируются на разработке программного обеспечения, но также включают процессы по управлению проектами. 
     RUP - итеративная методология разработки (разработанная как дополнение к языку моделирования UML) с очень широким спектром процессов, ролей и артефактов. В унифицированном виде не внедряется, предусматривает адаптацию к конкретной организации. Предлагается как фундамент.
     MSF (Mіcrosoft Solutіons Framework) - пакет руководства по эффективному проектированию, разработке, тестированию и сопровождению программного обеспечение. Знания базируются на опыте MS, методология популярная среди MS- Разработчиков.
     Методика AІ разработана для внедрения набора средств для автоматизации бизнеса компании Oracle E- Bussіnes Suіte (OEBS). Эта система использует СУБД Oracle, но не является специфической, и может быть использованная для внедрения любой ERP или системы, которые автоматизирует бизнес-процессы.
     При выборе подхода к управлению проектами для конкретной организации необходимо учитывать, что сегодня существует достаточный выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик.
     
     1.3 Управление временем проекта. Методы и модели.
     
     Управление временами проекта содержит ряд основных процессов [10].
     Определение операций или работ проекта - идентификация определенных работ, которые должны быть выполнены для получения результатов и отдельных элементов снабжения за проектом.
     Определение операций - это процесс идентификации и документирования перечня элементарных работ, которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в иерархической структуре работ [9, 11, 14].
     Входная информация определения операций проекта разделяется на такую информацию:
     Историческая информация. В процессе определения состава операций следует учитывать историческую информация, т.е. состав операций аналогичных проектов, которые выполнялись в прошлом.
     Рассмотрим используемые при этом методы и средства [8].
     Декомпозиция. Для определения состава операций декомпозиции подвергают пакеты работ, определенные в WBS. Если используются несколько WBS, необходимо, чтобы каждая операция входила только в один пакет работ любой WBS.
     Рассмотрим типичные решения. Перечень операций или его фрагменты из предыдущих проектов могут оказаться полезными в новом проекте как типичное решение.
     Так же перечень операций элемента WBS может оказаться полезным при определении операций другого аналогичного элемента WBS.
     Определение взаимосвязей операций является процессом определения и документирования взаимосвязей операций проекта. В этом процессе важно быть предельно аккуратным, иначе можно получить нереалистичные расписания выполнения проекта. Хотя этот процесс можно провести с использованием программ управления проектами, полезно хотя бы часть работ провести вручную - это разрешает более тщательно продумать логику проекта.
     Рассмотрим используемые методы и средства [11, 14].
     Диаграммы "операции в узлах". Этот метод построения сетевых графиков отображает операции в вершинах (узлах), а взаимосвязи - в виде направленных дуг, которые соединяют соответствующие вершины 
     Метод отображения взаимосвязей операций проекта "операции в узлах" использует большое количество современных программных пакетов управления проектами.
     В этом методе обычно отображают такие типы взаимосвязей операций [8]:
     - финиш-старт - предыдущая операция должна завершиться к началу следующей;
     - финиш-финиш - предыдущая операция должна завершиться к завершению следующей;
     - старт-старт - предыдущая операция должна начаться к началу следующей;
     - старт-финиш - предыдущая операция должна начаться к завершению следующей.
     Диаграммы "операции на дугах". Этот метод построения сетевых графиков отображает операции на направленных дугах, а в узлах отображаются "события" - такие, как начало или завершения операции. Этот метод разрешает отображать и взаимосвязи, но значительно сложнее, часто используются фиктивные работы [11].
     Сетевой график проекта - это схематическое отображение операций проекта и логических взаимосвязей между ними [9]. 
     На сетевом графике или в объяснениях к нему должны указываться типы взаимосвязей операций и задержки на этих взаимосвязях. Сетевой график должен также сопровождаться объяснениями, которые включают использованный подход к установлению последовательности операций и обоснование всех директивных, внешних и необыкновенных взаимосвязей операций проекта.
      Оценка продолжительности операции является определение рабочего времени, необходимого для ее выполнения. Такие оценки обычно даются или подтверждаются теми членами команды проекта, которые наиболее близко знакомые с предметной областью проекта. Понятие рабочего времени требует уточнения - продолжительность одних операций определяется возможностями ресурсов, предназначенных на их выполнение, других - только календарным временами, для третьих операций существуют дополнительные ограничения.
     Таким образом, в первой теоретической части курсовой работы рассмотрены теоретические основы управления проектом по временным показателям, рассмотрены основные методы и модели управления временем проекта. Предложено использовать сетевые графики для управления проектов по временным показателям, которые позволяю определять резервы времени и маневрировать ограниченным ресурсом (финансовым, трудовым, ресурсом материалов). Полученные теоретические обобщения позволили перейти к рассмотрению практической части работы – управление проектами на примере предприятия легкой промышленности.


2 ПРОЕКТ ВНЕДРЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СИСТЕМЫ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ЛЕГКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

     2.1 Общие описание проекта внедрения информационной маркетинговой системы в деятельность предприятия, цели ее внедрения

     Миссия проекта – «проект должен найти нам наших клиентов и обеспечить понимание их потребностей».
     Данная миссия относится к типу миссии – цели и позволяет выделить его назначение и прогнозируемый результат.
     Понимание проекта.
     Успешность работы предприятия связана с продвижением продукции на рынке, поскольку в сегодняшней конкурентной среде только то предприятие способно быть успешным на рынке, которое постоянно внедряет инновационные технологии в маркетинг, прогнозирует рынок и адекватно сложившейся ситуации планирует продажи.
     Предпосылками для реализации проекта является:
     - понимание необходимости топ-менеджментом предприятия проводить комплексную автоматизацию предприятия;
     - необходимость освоения новой, конкурентоспособной, инновационной продукции, для которой необходимо реализация проекта исследованию рынка, повышения эффективности маркетинговой деятельности;
     - наличие свободных средств, которые можно вложить в коплексную автоматизацию предприятия.
     Заинтересованные стороны проекта (стейкхолдеры):
     - директор предприятия в части реализации стратегии инновационного развития;
     - главный инженер в части повышения качества и расширения ассортимента производимых товаров;
     - начальник экономико-планового отдела – заместитель директора в части получения дополнительной прибыли:
     - заместитель директора по маркетингу и сбыту в части расширения рынка сбыта продукции, повышения точности прогнозов;
     - начальники цехов в части обеспечения большей выработки;;
     - рабочие предприятия в части увеличения заработной платы за счет дополнительной выработки.
     Информационная система для автоматизации деятельности отдела маркетинга должна иметь вид, представленный в приложении А.
     Сформулируем требования к функциям, которые должна выполнять информационная система:
     - анализ маркетинговой деятельности и рынков сбыта;
     - планирование маркетинговых мероприятий и ассортимента;
     - выполнение маркетинговых планов;
     - контроль за выполнением маркетинговых планов.
     Маркетинговая система необходима данному предприятию для таких целей как:
     - увеличение объема продаж одежды и, соответственно, объема производства с целью увеличения прибыли предприятия;
     - расширение ассортимента продукции, выход на рынок с новыми (оригинальными) предложениями;
     - снижение себестоимости продукции путем наращивания производства наиболее востребованных на рынке ассортиментных позиций.
     Вышеуказанные цели могут быть решены путем внедрения в практику маркетинговой деятельности предприятия легкой промышленности, маркетинговой информационной системы.
     На предприятии нас сегодняшний день существует отдел маркетинга и организации продаж в составе 9 человек:
     - начальника отдела маркетинга и продаж – 1 чел.;
     - маркетолога (по исследованию рынков сбыта) – 3 чел.;
     - маркетолога (по исследованию ассортимента) – 3 чел.;
     - рекламного менеджера – 1 чел.
     - дизайнера (креатив-менеджера) рекламы – 1 чел.
     Руководство предприятия легкой промышленности посчитало, что автоматизация и информатизация работы отдела маркетинга и организации продаж позволит повысить эффективность и оперативность решения задачи планирования продаж и управления ассортиментом компании.
     Оценим цели внедрения системы с позиции критерия SMART, результат сведем в таблицу 1.
     Таблица 1
     Соответствие целей внедрения системы критериям SMART
Буква, значение
Вопрос
Ответ
«S»
Specific (Конкретный)
что именно необходимо достигнуть?
Повысить точность маркетинговых прогнозов и эффективность принимаемых решений
«М»
Measurable (Измеримый)
в чем будет измеряться результат?
Увеличения объемов продаж, повышение прибыли, снижение себестоимости
«А»
Attainable, (Достижимый)
за счёт чего планируется достигнуть цели?
Собственных и заемных средств
«R»
Relevant (Актуальный)
истинность цели?
Цель будет достигнута в случае получения заемных средств и безупречного выполнения последовательности работ, согласно WBS
«Т»
Time-bound (Ограниченный во времени)
когда должна быть достигнута цель (выполнена задача)?
Через 20 недель после начала проекта
     
     Внедряемая маркетинговая информационная система в качестве базового элемента обязана исследования трансформирующиеся потребности внешней среды в одежде, как продукции предприятия, а в качестве основного информационного контура использует систему управления маркетингом и продажами предприятия легкой промышленности. 
     При этом управление на основе маркетинговой информации предусматривает нахождение количественных пропорций и зависимостей между рыночными (маркетинговыми) явлениями и факторами, которые на них влияют, что позволяет получить обоснованные рекомендации относительно направления развития отдела маркетинга и продаж. 
     Основываясь на полученных статистических данных выводов и рекомендаций, имеется возможность провести стратегическое планирование маркетинга в компании, уточнить задачи и структура комплекса маркетинговых мероприятий, а также выполнить оценку соответствия полученных фактических и прогнозируемых показателей.
     Рассмотрим внутреннее и внешнее окружение проекта.
     Во внутреннем окружении проекта находятся условия по его реализации:
     - стиль руководства (для выбранной компании – демократический);
     - команда проекта (начальник отдела маркетинга, начальник отдела автоматизации и ИТ, инженеры по внедрению);
     - коммуникации проекта (совещания, обмен документацией, формализованные документы);
     - информационное обеспечение проекта – это документация на информационную маркетинговую систему, техническое задание на внедрение, план комплексной автоматизации предприятия.
     Во внешнем окружении рассмотрим два слоя:
     - ближнее окружение;
     - дальнее окружение.
     Ближнее окружение проекта это:
     - руководство компании, которое понимает необходимость внедрения рассматриваемой маркетинговой системы;
     - финансовый ресурс на его реализацию;
     - работы по установке и наладке оборудования маркетинговой системы.
     К дальнему окружению проекта относится:
     - государственное регулирование отрасли и законодательное поле, в котором работает предприятие;
     - общественные отношения, в рамках которых функционирует предприятие;
     - технологическое окружение (развитие технологий, патента, ноу-хау), связанные с маркетинговой системой;
     - экономическое окружение, которое определяется общим экономическим состоянием в стране и платежеспособностью клиентов.
     
     2.2 Описание ограничений по внедрению данной системы
     
     Для реализации процесса автоматизации деятельности отдела маркетинга и продаж предприятия легкой промышленности по пошиву одежды предусмотрены разовые инвестиции в объеме 130 000 руб.
     Ориентировочные затраты на внедрение системы составляют:
     - приобретение информационной системы 55 000 руб.
     - приобретение компьютеров и другой необходимой техники 50 000 руб.
     - обучение (повышение квалификации) персонала – 25 000 руб.
     Временные ограничения.
     Обоснованный руководством предприятия срок на внедрение информационной системы для автоматизации деятельности отдела маркетинга и продаж с учетом необходимости обучения персонала не должен превышать 5 месяцев.
     Влияние человеческого фактора.
     Поскольку внедрение информационной системы для автоматизации деятельности отдела маркетинга подразумевает обучение сотрудников отдела пользованием данной системой и предполагается направление сотрудников на курсы по обучения пользования данной системой сроком на 1 месяц. Пользование системой требует стандартных компьютерных компетенций на уровне базовый пользователь персонального компьютера. При этом могут возникнуть проблема непринятия новой информационной системы, что характерно для коллектива, который информационной системой о этого не пользовался. Руководство предприятия должно провести разъяснительную работу относительно преимуществ внедрения и управлять возможными конфликтами. Неэффективный персонал, который не в состоянии освоить новую систему должен быть заменен.
     При закупке необходимых технических средств необходимо пользоваться спецификацией оборудования, утвержденной разработчиком информационной системы.
     
     2.3 Составление сетевого графика проекта внедрения маркетинговой системы
     
     Перечень временных показателей внедрения проекта (WMS) представлен в таблице 2.
Таблица 2
Перечень мероприятий и времен проекта

Непосредственно
Ожидаемое
Потребнос-
Описание
предшествующие
время
ти в

операции
выполнения,
персонале


недель 

Первичные разработки 
— 
5 
3 
Исследование состояния автоматизации
—
3 
2
Разработка технических стандартов 
А
2
2
Апробация образца 
А 
5 
5 
Подготовка базы 
А
3 
3 
Расчет стоимости 
С 
2 
2 
Испытание продукта
D 
4 
5 
Выборочный контроль 
В, Е 
6 
4 
Оценки цены 
Н
2 
1 
Итоговый отчет
F,G, I 
6 
2 
     Построим сетевой график выполнения работ. Далее в соответствии с методологией построения сетевых графиков (см. п.1.3 курсовой работы) необходимо:
     1) рассчитать временные параметры сетевого графика;
     2) выделить ранние и поздние сроки наступления событий, а также критический путь;
     3) построить ресурсный профиль проекта (в данном случае ресурсами являются люди);
     4) оптимизировать сетевой график, исходя из ограничений ресурсного профиля.
     Построим сетевой график проекта (рис. 2), дуги обозначим временными показателями.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Рисунок 2 – Сетевой график проекта с временами

     Для определения резервов времени по событиям сети рассчитывают наиболее ранние tp и наиболее поздние tп сроки свершения событий. При определении ранних сроков свершения событий tp(i) двигаемся по сетевому графику слева направо При определении поздних сроков свершения событий tп(i) двигаемся по сети в обратном направлении, то есть справа налево (см. табл.3)
Таблица 3
Расчет резерва событий
Номер события
Ранний срок tp(i)
Поздний срок tп(i)
Резерв времени, R(i)
0
0
0
0
1
5
5
0
2
3
12
9
3
7
12
5
4
10
10
0
5
14
14
0
6
9
18
9
7
20
20
0
     
     Для оптимизации сетевого графика построим таблицу 4. 
Таблица 4
Анализ сетевой модели по времени
Работа (i,j)
Количество предшествующих работ
Продолжительность tij
Ранние сроки: начало tijР.Н.
Ранние сроки: окончание tijР.О.
Поздние сроки: начало tijП.Н.
Поздние сроки: окончание tijП.О.
Резервы времени: полный RijП
(0,1)
0
5
0
5
0
5
0
(0,2)
0
3
0
3
9
12
9
(1,2)
1
3
5
8
9
12
4
(1,3)
1
2
5
7
10
12
5
(1,4)
1
5
5
10
5
10
0
(2,6)
2
6
8
14
12
18
4
(3,5)
1
2
7
9
12
14
5
(4,5)
1
4
10
14
10
14
0
(5,7)
2
6
14
20
14
20
0
(6,7)
1
2
14
16
18
20
4
     
     К критическому пути относятся все работы, которые не имеют резервов времени (см. табл. 4). К таким работам относятся (0,1), (1,4), (4,5), (5,7). Их суммарная продолжительность составляет: 5+5+4+6=20 дней.
     Составим таблицу  – продолжительности всех путей в сетевом графике. Для ее построения используем изображение сетевого графика на рисунке 2
Продолжительность всех путей сетевого графика
     
№ пути
Работы
Продолжительность 
1
0-1-3-5-7
15
2
0-1-4-5-7
20
3
0-2-6-7
11
4
0-1-2-6-7
16
     
     Построим диаграмму Ганнта (рис. 3), на данном рисунке заштрихованы работы критического пути, а для работ не критического пути показаны возможные времена их нахождения, исходя из резервов времени. Данная диаграмма является основанием для нахождения ресурсного профиля и оптимизации графика по критерию «число исполнителей».
     На рисунке 4 приведен ресурсный профиль проекта, построенные по ранним временам наступления событий. 
     Как видно на рис. 4, в период времени с 5-го по 9 дней численность персонала превышает максимально возможную численность в 9 исполнителей.
     Перенесем работы, исходя из их резервов выполнения событий, и построим новую диаграмму Ганнта (рисунок 5) и ресурсный профиль (рис. 6).

     Рисунок 3 – Диаграмма Ганнта

Рисунок 4 – Ресурсный профиль проекта по ранним срокам свершения событий

     
       
     Рисунок 5 – Диаграмма Ганнта для оптимизации ресурсного профиля
     
       
     Рисунок 6 – Оптимизированный ресурсный профиль проекта
     
     Анализ рисунка 6 позволяет сделать вывод, что максимальное число исполнителей – 9 будет использоваться только с 12-ю по 14 неделю, в остальное время проекта число участников не превысит данного числа.
     Достижение такого результата стало возможным после применения методов сетевого планирования и оптимизации сетевого графика выполнения работ.
     
     2.4 Оценка рисков проекта и план управления проектом
     
    Выделим систему рисков проектов товаров и построим граф связей данных рисков (см. приложение Б). Каждому риску присвоим свой код (показано в скобках), данный код будет использовать во всей курсовой работе.
    - риск усиления федерального регулирования рынка товаров и давления на игроков рынка со стороны федерального законодательства (Р1);
    - риск ухудшения экономической ситуации в стране, внедрения новых санкций, эмбарго на поставку товаров (Р2);
    - риск резкого обострения конкурентной борьбы; (Р3);
    - риск неэффективной политики имортозамещения, неспособность отечественных предприятий – производителей обеспечить спрос; (Р4);
    - риск снижения платежеспособности населения, ориентации на самые дешевые товары (Р5);
    - риск отсутствия эффективного персонала для расширения ассортимента и объемов производства (Р6);
    - риск системности в стратегии развития рынка в России (Р7);
    - риск отсутствия доступного капитала для развития предприятия(Р8);
    - риск регионального давления на рынок одежды (Р9);
    - риск перехода рынка в виртуальную сферу, резкая и всеобъемлющая активизация On-line продаж (Р10);
    - риск отсутствия необходимой логистической инфраструктуры, способной обеспечить рост и развитие продаж, в том числе и в условиях виртуализации сбыта (Р11). 
    Анализируя рисунок, приведенный в приложении Б, можно сделать вывод о том, что все риски группируются на два класса: 
    1) риски, связанные с регулированием рынка со стороны государства и неэффективной государственной политикой (Р1, Р2, Р4, Р7, Р9, Р11); 
    2) риски, связанные с работой самого предприятия (Р3, Р5, Р6, Р8, Р10).
    Риск Р2 является пограничным, обеспечивающий связь между двумя группами. Риски Р1 и Р2 имеют наибольшее число связей (6 и 5 соответственно), поэтому являются наиболее важными в данной системе рисков. В таблице 5 приведем количественный анализ рисков проекта (основываясь на качественном анализе, проведенном выше). 
Таблица 5
Матрица «вероятность – ущерб» рисков проекта
Большой ущерб (1,0)
0,30 (Р2, Р5)
0,70 (Р7)
1,0 (Р4)
Средний ущерб (0,7)
0,21 (Р6)
0,49
(Р3, Р8, Р11)
0,70 (Р1, Р9)
Малый ущерб (0,3)
0,09
0,21
0,30 (Р10)

Низкая вероятность (0,3)
Средняя вероятность
(0,7)
Высокая вероятность
(1,0)
     
     Как видно из таблицы 5, все риски имеют либо средний, либо большой ущерб от их проявления. За исключением риска Р10, который имеет высокую вероятность, но малый ущерб за счет того, что маркетинг современного предприятия уже готов к переходу в виртуальный сегмент.
     В приложении В приведем план управления коммуникациями проекта.
     Организационная структура проекта представлена на рис. 7 и включает в себя:
     - директора предприятия (координатора проекта);
     - начальника отдела маркетинга (ответственного за реализацию проекта);
     - начальника отдела автоматизации и ИТ (консультанта проекта);
     - начальника организационно- планового отдела (консультанта проекта);
     - отдела маркетинга (исполнители проекта).
     

Рисунок 7 – Организационная структура проекта

     Периодичность отчетности участников проекта составляет:
     - начальника отдела маркетинга – раз в неделю;
     - консультантов проекта – раз в месяц.
     - иных участников – по необходимости.
     Таким образом, во второй части работы был рассмотрен конкретный проект внедрения ИС автоматизации маркетинга в практику деятельности конкретного предприятия. Приведен сетевой график работ и его оптимизация по числу участников, выделены риски проекта и оценены количественно, разработан план коммуникаций проекта и организационная структура проекта.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
     
     В курсовой работе был рассмотрен проект внедрения информационной маркетинговой системы в деятельность отдела маркетинга промышленного предприятия. Выяснено, что целями внедрения данной системы стали: 
     - увеличение объема продаж одежды и, соответственно, объема производства с целью увеличения прибыли предприятия;
     - расширение ассортимента продукции, выход на рынок с новыми (оригинальными) предложениями;
     - снижение себестоимости продукции путем наращивания производства наиболее востребованных на рынке ассортиментных позиций.
     Важной особенностью реализации проекта стал тот факт, что маркетинговая ИС должна являться частью системы более высокого уровня управления предприятием, следовательно, данный проект необходимо было согласовывать с начальником отдела автоматизации и ИТ предприятия. В работе представлен сетевой график выполнения работ, критический путь которого составил 20 недель. Оптимизация сетевого графика по числу исполнителей с использованием диаграммы Ганнта позволил не выйти за установленное число исполнителей – 9 человек. Для этого работы, которые не находятся на критическом пути необходимо было перенести, исходя из резервов времени.
     Отдельным параграфом были проанализированы риски, с которыми сталкивается предприятие при введении маркетинговой ИС, построена карта рисков и оценен риск с использованием подхода «вероятность» - «ущерб».
     В заключение работы приведен план управления коммуникациями проекта и организационная структура управления проектом. Таким образом, можно сделать вывод, что поставленная цель исследования в курсовой работе достигнута, а указанный проект позволит повысить эффективность деятельности предприятия.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     1. ГОСТ Р 54869-2011 Национальный стандарт  «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
     2. ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту» (ISO 21500:2012 «Guidance on project management»)
     3. Ахметов К.Л. Практика управления проектами. – М.: Русская Редакция, 2004. – 272 с.
     4. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 486 с.
     5. Иванов А.В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 544 с.
     6. Кемп Сид Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2013. – 372 с.
     7. Клиффорд Ф.Грей, Эрик У.Ларсон. Управление проектами. – М.: Дело и Сервис, 2015. – 608 с.
     8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Полковников А.В. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2004. – 960 с.
     9. Никонова И.А. Проектный анализ и проектное финансирование. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 160 с.
     10. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – 538 с.
     11. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. – М.: Синергия, 2012. – 816 с.
     12. Управление проектами: учебное пособие / М. В. Тихонова. – СПб.: издательство СПБГУЭФ., 2012. – 83 с.
     13. Харрингтон Дж., Макнеллис Т. Совершенство управления проектами. – М.: Стандарты и качество, 2014. – 232 с.
     14. Ципес Г.Л., Товб А.С. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 480 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А
Структура внедряемой информационной маркетинговой системы





ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Карта рисков проекта





ПРИЛОЖЕНИЕ В
План управления коммуникациями проекта
Тема
Дата
Метод
коммуникации 
Ответственный
Приглашенные стороны
План обсуждения
Материалы
1. Обоснование необходимости внедрения информационной маркетинговой системы
05.04.17
Совещание
Начальник отдела маркетинга
Директор, начальник планово – экономического отдела, главный инженер, начальник отдела автоматизации и ИТ систем
1. Цели автоматизации.
2. функции, решаемые системой.
3. Тип автоматизаци.......................