Теоретико-методические аспекты разработки проекта по внедрению информационной системы управления SAP ERP в рамках компании

Содержание

Введение …………………………………………………………………………..
3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ …………………………………………...
6
     1.1. Управление проектами как составляющая менеджмента современных организаций ……………………………………………………………………….
6
     1.2. Проблемы в современной практике управления проектами и ключевые пути их решения ………………………………………………………
22
   1.3. Обзор рынка и перспектив развития проектов в нефтегазовой индустрии РФ ……………………………………………………………………..
25
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОВЫМ ПРОЕКТОМ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ТАТНЕФТЬ» ………
32
      2.1. Исследование организационного механизма управления и основных направлений деятельности ПАО «Татнефть» ………………………………......
32
      2.2. Анализ и оценка показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия ……………………………………………………….
47
      2.3. Анализ проблематики системы управления нефтегазовыми проектами на примере ПАО «Татнефть» ……………………………………….
66
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПАО «ТАТНЕФТЬ» …………………...
77
    3.1. Внедрение системы управления SAP ERP как инструмент повышения эффективности управления проектом «Энергошинсервис» в ПАО «Татнефть» ………………………………………………………………….
77
    3.2. Оценка экономической эффективности реализации проекта ………..
83
    3.3. Правовое обеспечение и анализ бизнес-рисков мероприятий в рамках реализации проекта внедрения SAP ERP в ПАО «Татнефть» ………...
87
Заключение ……………………………………………………………………….
91
Список использованной литературы ……………………………………………
95
Приложения ……………………………………………………………………..
101


Введение
     
     Ускорение темпов современной жизнедеятельности, меняющийся характер внешней среды способны усиливать нестабильность функционирования организаций, заставляя их прибегать к частым, быстрым изменениям и подстраиваться под изменения окружающих условий. Современное предприятие способно функционировать и успешно конкурировать на рынке только при наличии непрерывного развития и адаптации под меняющиеся условия ведения бизнеса.
     Тема данной работы: Пути повышения эффективности управления нефтегазовыми проектами  (на примере ПАО «Татнефть»). 
     Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в настоящее время, такие системы управления бизнесом, как ERP/ SAP, предоставляет компаниям не только эффективные современные инструменты по управлению бизнес-процессами, но и открывает новые возможности для расширения рынков сбыта, повышения конкурентоспособности и выхода на иной уровень развития.
     Практической базой исследования в данной работе выступает субъект рынка нефте-газопереработки и нефтехимии «Публичное акционерное общество «Татнефть».
     Объектом исследования являются организационный механизм управления проектами и бизнес-процессы компании.
     Предмет исследования: теоретико-методические аспекты разработки проекта по внедрению информационной системы управления SAP ERP в рамках компании. 
     Основной целью данной работы является разработка предложений по повышению эффективности управления проектами ПАО «Татнефть».
     Для достижения поставленной цели исследования, необходимо последовательно выполнить следующие задачи:
     1. Рассмотреть управление проектами как составляющую менеджмента современных организаций.
     2. Изучить проблемы в современной практике управления проектами и ключевые пути их решения
     3. Провести обзор рынка и перспектив развития проектов в нефтегазовой индустрии Российской Федерации.
     4. Исследовать организационный механизм управления и основные направления деятельности ПАО «Татнефть».
     5. Выполнить анализ и оценку показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
     6. Проанализировать проблематику системы управления нефтегазовыми проектами на примере ПАО «Татнефть».
     7. Обосновать внедрение системы управления SAP ERP как инструмент повышения эффективности управления проектом «Энергошинсервис» в ПАО «Татнефть».
     8. Дать оценку экономической эффективности реализации проекта
     9. Рассмотреть правовое обеспечение и анализ бизнес-рисков мероприятий в рамках реализации проекта внедрения SAP ERP в ПАО «Татнефть».
     К основным методам, которые использовались при написании данной работы, следует отнести теоретические методы логического обобщения результатов, метод формальной логики, индукцию и дедукцию, метод синтеза, метод сравнительного и системного анализа, а также эмпирический метод познания и методы количественного и качественного анализа данных.
     Методологическую основу исследования представляют методы оценки эффективности управления компанией, анализ, сравнение и пр.
     Теоретическую основу данного исследования составляют работы и публикации ряда ученых – в основном, отечественных, среди которых Ансофф И., Артюшина Е. В., Арутюнова Д.В., Олейник Е.Б., Белявский И.К.,  Шульга И.Е., Васильев Г.А., Голубков Е.П. и зарубежных – Дихтль Е., Хершген Х.  и др.
     Структура работы. Данная работа состоит из введения, основной части, заключения, списка использованной литературы и приложений. Основная часть исследования представлена тремя главами, первая из которых содержит теоретическое изучение основ управления проектами в современном менеджменте. Вторая глава работы посвящена исследованию и анализу эффективности управления нефтегазовым проектом на примере ПАО «Татнефть». Третья глава основного исследования содержит разработку мероприятий по повышению эффективности управления проектами ПАО «Татнефть».
     
     
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
     
     1.1. Управление проектами как составляющая менеджмента современных организаций
     
     Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата1. 
     Пирамидальная модель проекта представлена на рисунке (Рис. 1.1).
      
     Рис. 1.1. Пирамидальная модель проекта2
     Модель проекта.
     Совокупность организационных и технических условий, создаваемых для успешной и эффективной работы персонала проекта, называют системой управления проектом. 
     Проект не существует в организации сам по себе. Он вписан в рамки той или иной регулярной деятельности. Существуют три наиболее распространенных способа группировки работ. Наиболее распространенный способ – функциональное разделение, когда работающие по сбыту объединяются в одну группу, конструктора в другую, технологи – в третью и т.д. Второй способ – это группировка людей по территориальному принципу, когда работа персонала с различными навыками координируется в одном месте. Такой принцип обычно используется, когда организация имеет отделения, географически удаленные от управляющей компании (головного офиса). Распространенными примерами здесь могут служить сети розничных магазинов или отделения национальных банков. Наконец, третий способ группировки работ – на основании производимого продукта, когда различные навыки и знания объединяются в организационные структуры для достижения общей цели.
     На эти принципы накладывается степень централизации управления, что дает наиболее распространенные типы организационных структур (классическую – иерархическую, дивизиональную, матричную). Проект как форма уникальной (нерегулярной) деятельности, может быть некоторым редким прецедентом при классической иерархической модели управления или расхожим (повсеместным) случаем в организации с матричной организационной структурой, специально для одновременного осуществления многих проектов спроектированной. Задав такую ось по «степени проектности» организации, мы получим на крайних полюсах этой шкалы совершенно различную психологическую проблематику и феноменологию событий. Одно дело иметь дело с персоналом, специально подготовленным к тому, чтобы работать на многих проектах практически всегда, другое дело – с персоналом, привыкшим функционировать в рамках регулярной деятельности3.
     Крайние полюса однако встречаются редко. В отечественной бизнес культуре крайне мало организаций, последовательно воплотивших у себя матричный способ организации деятельности. Чаще речь идет о некотором совмещении: часть проектной горизонтальной структуры накладывается поверх существующей вертикальной. При такой организации, например, затребованный специалист может в среднем 40% своего времени работать по регулярным задачам, 60% – по проектным. Зачастую именно такую «промежуточную» организационную структуру и называют собственно «проектной» системой управления, отличая ее, таким образом, от исходных прототипов организационной структуры – иерархической и матричной.
     Ключевыми позициями для проекта являются: специалист (исполнитель), руководитель (менеджер) проекта, руководитель линейного (функционального) подразделения, проектный офис и спонсор проекта.
     Наглядно организационная структура проекта показана на рисунке (рис. 1.2).

     Рис. 1.2. Организационные структуры в проектах
     Специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют линейное подчинение руководителям своих подразделений (маркетолог подчиняется начальнику отдела маркетинга, технолог – начальнику технологического отдела, инженер – начальнику цеха или производственного отдела, программист – начальнику отдела информационных технологий и т.д.), в тоже время функционально на период проекта подчиняются руководителю (или менеджеру) проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом. Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда. Проектов может быть много, каждый специалист может работать в нескольких проектах, т.е. его подчинение еще умножается. Конкретный сотрудник может выступать в различных проектах в разных позициях (руководитель одних проектов и участник других), а проекты будут отличаться по своей привлекательности и выгоде.
     Перечисленные особенности организации проектных групп связаны со следующими основными психологическими характеристиками этой ситуации:
     1) Мотивация сотрудников к регулярной и проектной деятельности иметь противоречивый характер. Проектная деятельность может отрывать сотрудника от решения регулярных задач. С другой стороны, регулярная деятельность может быть рутинной, а проектная – задавать зоны развития, расширения полномочий, роста или решения нестандартных задач. Происходит сложное взаимное влияние мотивов, регулирующих проектную и постоянную деятельность4.
     2) Человеку приходится «удерживать» несколько позиций. Сотрудник научается шире рассматривать ситуацию, видеть в ней стороны, напрямую не связанные с его функциональной ролью. Однако при этом возникают конфликты интересов. Например, в качестве специалиста коммерческого департамента, продвигающего новый продукт, он может быть заинтересован в максимальном сокращении сроков выхода продукта на рынок. В качестве члена проектной группы по разработке этого продукта, он может понимать, что продукт «сырой» и необходима задержка проекта по срокам и дальнейшая доработка. Конфликты интересов усиливаются при участии в нескольких проектах, или при участии в выгодных и невыгодных проектах5.
     3) Сотрудник включается в новую для себя команду. Он в краткий срок должен вступить познакомиться с новыми для себя людьми, установить соответствующие контакты, достичь взаимопонимания и встроиться в систему новой деятельности зачастую с высокой степенью взаимозависимости. Происходит развитие и изменение горизонтальных связей в организации. Выстраиваются новые формальные и неформальные потоки коммуникации6.
     4) Возникает двойная (множественная) идентичность сотрудников (специалистов) с несколькими группами внутри организации. Участие в проекте может быть престижным или непрестижным. Исходя из этого переоценивается членство в собственном подразделении, строится соответствующее отношение к проектной группе. Поскольку проектная деятельность по определению имеет четко заданные рамки (сроки, ресурсные ограничения, требования к результату), создаются условия, оказывающие сильное влияние на самооценку сотрудника.
     Модели для комплектации и сыгровки проектных групп
     Проектная команда формируется не только на основе профессиональных и личностных характеристик сотрудников. Важным принципом подбора членов проектных групп является фактор взаимодополнения и взаимозамены специалистов в ходе работы.  В настоящий момент является бесспорным, что при прочих равных наиболее эффективно работают группы, подобранные не из сходных, а из различных, взаимодополняющих друг друга людей. Они способны охватить более широкий круг задач и устойчивей работают в динамично меняющейся среде и в условиях неопределенности. Т.е. риски, связанные с человеческим фактором, в них значительно ниже.
     При организации проектных групп целесообразно исходить из психотипов (модель Кейрси), а при работе с управленческими командами, являющимися постоянными и формальными элементами в организации, из ролевых моделей (Белбин, Марджерисон, Базаров)7. 
     Привлечение консультантов к комплектации и сыгровке резерва развития позволит:
     * Скомплектовать наиболее эффективные рабочие единицы;
     * Внутренне и внешне позиционировать участников, оптимизировать внутреннюю и внешнюю коммуникацию;
     * Разработать непротиворечивую систему мотивации для системы проектного менеджмента, снизить негативные эффекты внутренней конкуренции;
     * Минимизировать деятельностные конфликты между решением регулярных и проектных задач;
     * Отработать процедуры взаимодействия, обеспечить быструю сыгровку проектных групп;
     * Осуществить «обкатку» – отработать действия в условиях, имитирующих реальные, снизить риски раскола команд на продвинутых фазах проекта.
     * Осуществить обучение и/или сопровождение (коучинг) руководителей проектов.
     Проект обладает рядом характеристик, а именно:
     * Во-первых, всегда имеет целевую направленность.
     * Во-вторых, проект состоит из взаимосвязанных действий.
     * В-третьих, проект всегда уникален.
     * В-четвертых, проект имеет ряд ограничений, например, по времени, средствам, ресурсам и т.п.
     Жизненный цикл проекта  – последовательность фаз проекта, задаваемая исходя из потребностей управления проектом8.
     В рамках методологии Института управления проектами жизненный цикл проекта имеет 5 фаз, а именно:
     * Инициализация;
     * Планирование;
     * Выполнение;
     * Контроль и мониторинг;
     * Завершение
     Если подытожить вышесказанное, то все проекты могут классифицироваться так, как представлено на рисунке (Рис. 1.3):
     1) текущие проекты;
     2) проекты развития:
     Проекты развития бизнеса:
             *  уникальные проекты развития бизнеса;
             * типовые проекты развития бизнеса;

     Проекты развития системы управления:
             * уникальные проекты развития системы управления;
             * типовые проекты развития системы управления9.

 
     Рис. 1.3. Классификация проектов
     Если система управления проектами внедряется не в отдельном предприятии, руководители проектов могут подвергаться огромному давлению, требующему завершить проект к фиксированному сроку сдачи, установленному в силу неконтролируемых факторов. Это может быть маркетинговое требование, когда срок вывода нового продукта на рынок имеет решающее значение; это может быть требование инвестора или любое количество иных причин. Что бы это ни было, руководитель проекта должен считаться с этим. Но самое тяжелое – суметь втиснуть все необходимые задачи в график и ввести поправку на отставание по срокам10.
     Не стоит полагать, что не нужно учитывать непредвиденные обстоятельства в плане любого большого или маленького проекта. Что можно сделать, если все требуемые задачи просто не вмещаются в имеющееся время? При условии, что имеются приемлемые оценки для этих задач (и убедитесь, что они есть), лучший вариант действий – договориться со спонсорами проекта об уменьшении требований путем полного исключения некоторых компонентов или изменения конечного продукта. Намного лучше сдать работающий продукт без множества дополнительных компонентов, чем сдать продукт с кучей компонентов, но с неправильно работающими основными частями.
     Опросы людей, затрагиваемых выпуском нового продукта, показывают, что пользователей обычно интересует лишь работа основных частей.
     Всегда включайте в план резервное время на непредвиденные обстоятельства, и если график не позволяет этого, потому что проект слишком большой, договоритесь об уменьшении числа компонентов конечного продукта. То же самое распространяется на стоимость проекта – уместите ее в бюджет путем уменьшения числа компонентов, а не путем экономии на качестве и выпуска некачественного продукта или услуги.
     Планирование проекта – компромисс между получением высококачественного продукта или услуги в конце проекта и применением разумного и реалистичного подхода к задействованным срокам и расходам. Эти две составляющие не являются несовместимыми, и при наличии должных навыков могут быть эффективно уравновешены11.
     Успешный руководитель проекта может суметь сам выбрать членов группы, но чаще всего группа назначается ему. Это особенно верно, когда работа передается на выполнение субподрядчикам и партнерам.
     В обоих случаях ключевой элемент, влияющий на весь проект и на вашу способность эффективно управлять им –  степень заинтересованности членов группы. Для больших проектов вам придется назначить всего несколько человек, добиться их заинтересованности  и затем следить, чтобы они работали с дополнительными младшими членами групп для обеспечения заинтересованности всех участников12.
     Руководители проектов имеют разные навыки, особенности характера и методы работы, поэтому трудно определить один подход, работающий лучше, чем другой. Но решающий фактор для получения заинтересованности во всей группе – забота о людях в группе. То есть необходимо обращать внимание на сделанную ими хорошую работу и хвалить их за нее, проявлять интерес к их проблемам с проектом и следить за личными конфликтами между разными членами группы. Вы можете считать, что это не входит в задачи руководителя проекта, но попробуйте проявить личный интерес к ключевым членам группы в вашем следующем проекте и увидите сами, какое влияние оказывает формирование группы, ценящей друг друга, доверяющей друг другу и работающей сообща с реальной заинтересованностью.
     Как и в любом направлении деятельности сейчас, существуют пакеты программ, облегчающие работу руководителя проекта. Однако для получения максимальной отдачи от этих инструментов необходимо полное понимание основных принципов планирования проекта. Инструменты ровно настолько хороши, насколько хорош работник.13
     Чаще всего в планировании проекта применяются методы мозгового штурма, диаграмм причин и следствий, графика Ганта и анализа критического пути.
     Мозговой штурм одинаково полезен во время этапа бизнес-анализа и определения требований и на этапе планирования для выявления зависимостей между задачами, для генерации идей по эффективности и экономии затрат, для поднятия интересных вопросов и выделения потенциальных проблем.
     На этапе планирования графики и схемы полезны для наглядного представления всех указанных проблем и не только. Они помогают прояснить разные составляющие плана и, в зависимости от типа проекта, они могут использоваться для разных, но одинаково веских причин.
     Каждый из перечисленных четырех методов: мозговой штурм, диаграммы причин и следствий, графики Ганта и анализ критического пути  подробно описаны в других местах.
       В системном понимании проект представляется «черным ящиком» (рис. 1.4). Входом в этот «ящик» являются технические требования и условия финансирования, а результатом работы является достижение планируемых  и  требуемых результатов. 
     
     
     
     
     
     
       
       
       
     
     Рис. 1.4. Формализованное представление проекта
     Выполнение проектных работ обеспечивает наличие необходимых ресурсов: материальных и финансовых ресурсов (М), оборудование (Е), человеческий ресурс (Н).
     Эффективность проектных работ достигается путем управления (U) процессом реализации проекта, которое, в свою очередь, обеспечивает распределение ресурсов М, Е и Н, координацию выполняемого алгоритма работ и компенсацию влияния внутренних (V) и внешних (W) факторов.  
     На рис. 1.5 представлена функциональная схема проекта в определении замкнутых систем менеджмента. Данная схема подчеркивает значимость обратной связи по текущим показателям проекта и текущим потребностям ранка.
       
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рис. 1.5. Функциональная схема проекта
     С позиции теории систем управления, проект, как объект управления, должен быть контролируемым и управляемым. В этих целях определяются некоторые характеристики и показатели, по которым можно регулярно наблюдать состояние и процесс исполнения проекта [38].
     Свойство управляемости проекта тесно граничит с условиями неопределенности, которые сопровождают практически любой проект. Поэтому, в целях обеспечения управляемости целесообразно учитывать наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. 
     Характеристика проекта, перечень и требования к которой формулируется в техническом задании, используют для обоснования целесообразности и реалистичности проекта, а также для анализа процесса его исполнения и для итоговой оценки уровня достижения установленных целей проекта и сопоставления фактических результатов с плановыми. К главным из них относят технико-экономические показатели, а именно: объем работ, срок исполнения, себестоимость работ, прибыль (доход), качество, конкурентоспособность и прочие [2].
     Проекты между собой могут существенно различаться по сфере приложения, предметной области, составу, масштабам, продолжительности, количественному и качественному составу его участников, уровню сложности и т.п. Всю совокупность различных проектов можно классифицировать по различным критериям. Одна из наиболее популярных классификаций проектов представлена на рис. 1.6. 
       
     
       
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рис. 1.6. Классификация проектов
     По признаку «класс проекта» различают: монопроект (отдельно существующий проект различного рода и масштаба), мультипроект (комплексный проект, включающий ряд монопроектов), мегапроект (например, целевые программы территориального развития).
     По типу проекта различают: технический, экономический, организационный,  социальный и смешанный проекты.
     По виду проекта выделяют инвестиционный проект (создание или обновление основных производственных фондов), инновационный (разработка и внедрение новых технологий, обеспечивающих развитие системы), а также научно-исследовательские, учебно-образовательные и смешанные проекты.
     По продолжительности реализации проекта различают: краткосрочный (до 2-х лет), среднесрочный (до 5-ти лет), долгосрочный (более 5-ти лет) проекты.
     По масштабу проекта принято различать проекты, зависимо от размеров бюджета, количества участников и степени влияния на внешнюю среду. Среди проектов, по масштабу выделяют малые, средние и крупные.
     Классификация проектов в современном предпринимательстве по основным классификационным признакам приведена в таблице (табл. 1.1).
     Таблица 1.1
     Классификация проектов 
       Классификационные признаки
       Типы проектов
По уровню проектов
Проект
Программа
Система
По масштабу (размеру) проекта
Малый
Средний
Мега проект
По сложности
Простой
Организацион-но сложный
Технически сложный
Ресурсно сложный
Комплексно сложный
По срокам реализации
Краткосрочный
Средний
Мегапрект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения
Мультипроект
Монопроект
По характеру проекта/уровню участников
Международный (совместный)
Отечественный:
- государственный
- территориальный
- местный
По характеру целевой задачи проекта
Антикризисный
Реформирование/реструктуризация

Маркетинговый
Инновационный

Образовательный
Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности
Финансовый
Реальный

Инвестиционный
Инвестиционный
По главной причине возникновение проекта
Открывшиеся возможности
Необходимость структурно-функциональных преобразований
Реорганизация
       
Чрезвычайная ситуация

Реструктуризация
       


Реинжиниринг
     
     Кроме их базовых характеристик, можно выделить и некоторые отличительные особенности, разделяющие виды проектов один от другого.
     Инвестиционный проект – это  проект, для которого:
     – определена и фиксирована цель, бюджет, срок полного завершения или продолжительность реализации;
     – необходимые ресурсы и фактическая стоимость реализации проекта зависят, прежде всего, от процесса выполнения проектных работ и прогресса каждого отдельно взятого проекта;
     – необходимые мощности должны предоставляться согласно графику и сроков готовности этапов проекта.
     Научно-исследовательские или инновационные проекты – это проекты разработки новых товаров (услуг), а также по проведению научных исследований.  Научно-исследовательские или инновационные проекты характеризуются такими особенностями:
     – ключевая цель проекта строго определена, однако отдельные цели должны уточняться по мере выполнения работ и достижению результатов;
     – время завершения и продолжительность реализации проекта определено заранее и предпочтительно желательно их строгое соблюдение. Но и они также корректируются, зависимо от достигнутых промежуточных результатов и общего состояния проекта в целом;
     – планирование затрат на реализацию проекта зачастую  зависит от выделенных ассигнований и почти не зависит  от хода выполнения проекта;
     – главные ограничения вызваны с лимитированной возможностью использования мощностей проекта – оборудования и специалистов.
     В данном случае, как правило, именно мощности и определяют объем затрат на реализацию  проекта и срок его завершения.
     Организационные проекты – это проекты по реформированию предприятий, реализации концепций управления, созданию новой организации или проведению форума. Такие проекты характеризуются следующими особенностями:
     – цель проекта заранее определена, но количественные и качественные результаты определить весьма сложно, поскольку они тесно связаны с организационным улучшением существующей системы;
     – срок завершения проекта устанавливается предварительно;
     – ресурсы, необходимые для реализации, предоставляются по мере возможности.14
     Экономические проекты. Сюда относят проекты по приватизации предприятий, созданию аудиторской системы, введению новой налоговой системы и пр.
     Таким проектам присущи следующие особенности: 
     – целью проекта является повышение экономических результатов функционирования системы, в связи с чем их оценить гораздо сложнее, чем в ранее описанных случаях; основополагающие цели предварительно определяются, однако требуют корректировок  по мере реализации проекта;
     – ресурсы для реализации проекта, подобно организационным, предоставляются по мере возможности и  необходимости;
     – издержки устанавливаются на предварительном уровне, однако контролируются  и корректируются по ходу реализации проекта.
     Социальный вид проектов  представлен следующими проектами: по реформированию системы соц.обеспечения и защиты, здравоохранения, ликвидации последствий природных стихий и социальных потрясений). Данному виду проектов присуща наибольшая  неопределенность и специфика:
     – цель проекта только предварительно намечается и должна корректироваться по мере получения промежуточных результатов реализации проекта, а их количественная и качественная оценка весьма затруднена;
     – срок и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или же всего лишь намечаются, а, в дальнейшем, уточняются;
     – издержки проекта, обычно, ограничены бюджетным ассигнованием; 
     –  необходимые ресурсы выделяются по мере потребности.
     За последнее время управление проектами получило свое признание как один из наилучших методов планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящий момент существенная доля  деятельности предприятий и  организаций является проектной. «Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной»15.
     
     1.2. Проблемы в современной практике управления проектами и ключевые пути их решения
     
     В практике управления проектами есть множество примеров, когда в ходе реализации проектов были допущены перерасходы в разы, а ввод их в эксплуатацию был задержан на несколько лет, через короткий промежуток времени эти проекты становились национальными символами и считались наиболее успешными. 
     Достаточно часто встречаются проекты, которые завершаются с превышением бюджета, с нарушением сроков, неудовлетворенностью заказчика полученным результатом. Часть из проектов останавливаются на полпути и заканчиваются крахом.
     Ключевые проблемы в современной практике управления проектами и ключевые пути их решения, схематически, приведены на рисунке 1.7.
     
     Рис. 1.7. Ключевые проблемы в современной практике управления проектами и ключевые пути их решения
     Программное обеспечение (ПО) управления проектами позволяет снизить рутинность работы и максимально облегчить и ускорить обработку данных и отчетов в ходе работы над проектом. Компьютер поможет в составлении планов, сетевых диаграмм, подготовке отчетов и во многом другом. Но, несмотря на много положительных моментов, следует отметить главный недостаток – ПО не сможет за вас управлять проектом.16
     Большинство существующих программных средств предлагают планирование проектов по собственным методикам, зачастую не соответствующим общепринятым (стандартным) для проектного менеджмента – это и порождает множество серьезных проблем, таких как срыв сроков, перерасход бюджета и т.д.
     Понимание алгоритмов, лежащих в основе ПО, или хотя бы поверхностное знание методик, применяемых в управлении проектами, поможет вам избежать множества проблем.
     Следующим способом решения выше обозначенных проблем является активное использование системы вознаграждения. Участники проектов вознаграждаются при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций. Преимущество такой системы вознаграждения: сбалансированность, комплексность, прозрачность и понятность. 
     В настоящее время квалификация управленческого персонала на промышленных предприятиях не отвечает международным требованиям к компетентности специалистов по управлению проектами. В связи с этим возникает необходимость обучения сотрудников предприятий проектному менеджменту.17 Графическая иллюстрация понятий «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» приведена на рисунке 1.8.
     
     Рис. 1.8. Соотношение динамики требований проекта и квалификации проектных менеджеров
     Под понятием «квалификация руководителя проекта» понимается совокупный уровень знаний и навыков, которыми обладает руководитель проекта на определенный момент времени. Требования проекта и квалификация руководителя проекта – это динамичные характеристики. Квалификация же руководителя проекта в большей степени определяется личностными характеристиками. 
     
     1.3. Обзор рынка и перспектив развития проектов в нефтегазовой индустрии РФ
     
     Топливно-энергетический комплекс на сегодняшний день является важнейшей структурной составляющей экономики России, обеспечивая как текущую жизнедеятельность и развитие страны, так и значительную часть поступлений в бюджет государства. При этом нефтяная отрасль играет ключевую роль в развитии топливно-энергетического комплекса России [1].
     Российский нефтяной сектор в последнее десятилетие показывал уверенное развитие. Тому способствовали колоссальные инвестиции в нефтяной сектор экономики (иностранный и отечественный капитал), развитие технологий и высокие цены на «черное золото».
     2014 год ознаменовался новыми вызовами как для российского нефтяного сектора, так и для страны в целом, бюджет которой, как известно, в настоящее время примерно на 50 % формируется за счет поступлений от нефтегазового сектора.18
     В середине июля 2014 году в связи с напряженной геополитической обстановкой в мире в отношении России были введены финансово-экономические санкции со стороны некоторых западных стран. Санкции коснулись ряда российских нефтяных компаний и отраслевых проектов, в связи с этим в отдельных случаях потребуется пересмотр основных финансово-экономических параметров бизнес-планов этих компаний.
     Действующие отраслевые санкции затрагивают два основных направления – финансовое и технологическое.
     Первое предполагает запрет на предоставление финансирования или услуг по организации финансирования ряду российских компаний со стороны лиц в юрисдикции США на срок более 90 дней, в то время как Регламент Совета ЕС ограничил предоставление нового финансирования на срок более 30 дней. Так, иностранные банки сократили кредитование российских сырьевых компаний, за последние полгода ими было выдано 3,5 млрд. долларов США синдицированных кредитов, что на 82 % меньше, чем за аналогичный период 2013 года [5]. По итогам первого квартала 2014 года инвестиции в основной капитал снизились на 4,8 %.19
     Второе подразумевает запрет на поставку номенклатуры оборудования, а также на предоставление услуг, необходимых для ведения разведки и добычи на глубоководье, в Арктике и на «сланцевых проектах», целью которых может быть добыча нефти. При этом формулировки Минфина США оговаривают поименный список компаний, в отношении которых действуют ограничения, а запрет ЕС затрагивает непосредственно сами проекты.
     Однако в условиях относительно невысокого уровня долговой нагрузки нефтяного сектора России по сравнению с другими отраслями экономики страны, а также ограниченного влияния технологических санкций на действующие проекты, российская нефтяная отрасль в 2014 году продолжила устанавливать операционные рекорды.
     Так, в 2014 году добыча нефти (включая конденсат) в России увеличилась на 3,5 млн. тонн (+0,5 %) год к году, до 526 млн тонн (или 10,56 млн баррел.......................