Разработка направлений по снижению конфликтов в организации на примере АО «Альфа-Банк»

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ



























































СОДЕРЖАНИЕ



Введение…………………………………………………………………………..3



Глава 1. Теоретические основы управления организационными конфликтами……………………………………………………………………..5

1.1 Определение и характеристика конфликта; сущность организационных конфликтов………………………………………………………………………..5

Классификация организационных конфликтов……………………………6

 Основные причины и последствия конфликтов в организациях………...7

Методы разрешения конфликтов…………………………………………...9



Глава 2. Исследование процесса управления организационными конфликтами на примере АО «Альфа-Банк»………………………………12

2.1 Общая характеристика АО «Альфа-Банк»…………………………………12

2.2 Анализ социально-экономических показателей банка……………………14

2.3 Оценка влияния организационных конфликтов на эффективность деятельности банка………………………………………………………………17



Глава 3. Совершенствование процесса управления организационными конфликтами в АО «Альфа-Банк»…………………………………………..24

3.1 Совершенствование системы управления организационными конфликтами в АО «Альфа-Банк»……………………………………………...24

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий с использованием статистических методов анализа……………………………………………….26



Заключение……………………………………………………………………….28

Список литературы………………………………………………………………30

Приложения……………………………………………………………………...32



Введение



Актуальность темы  определяется тем, что для российских организаций и предприятий в сложившихся условиях рыночных капиталистических отношений необходимо поддерживать статус конкурентоспособных по сравнению с мировыми конкурентами. Сдерживать развитие организаций и фирм способны конфликты, воздействие которых проявляется на различных уровнях социальной системы и выражается в конкретных последствиях. При разрешении конфликта могут быть использованы насильственные методы, в результате чего возможны большие материальные потери. Кроме непосредственных участников, в конфликте могут пострадать и те, кто их окружает.

Цель работы – разработать направления по снижению конфликтов в организации на примере АО «Альфа-Банк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

определить сущность конфликтов и характеристика конфликтов в современных организациях;

выявить основные методы управления конфликтами в организации;

рассмотреть общие сведения и провести и анализ производственно-хозяйственной деятельности коммерческой организации (ресторанного предприятия);

рассмотреть совокупность проблем по разрастанию конфликтного поля в деятельности АО «Альфа-Банк»;

представить предложения по усовершенствованию системы управления персоналом в векторе снижения конфликтного поля.

Объектом исследования является компания АО «Альфа-Банк», предметом исследования – система управления конфликтами.

	В экономической литературе проблемы управления персоналом и разрешения конфликтов, в частности, нашли широкое отражение. Особо возросло исследование этих проблем в настоящее время в связи с посткризисным состоянием экономики России.

	Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых, исследующих широкий комплекс проблем менеджмента и управления в целом. Теоретической и методологической основой явились фундаментальные положения зарубежной и отечественной экономической науки в сфере управления персоналом, а именно, были использованы исследования и работы Анашкина О., Астахова О.Г., Анцупова А.Я., Говорова С., Майорова С., Парфенова Д.А., Селезнева Д.А., Шипилова А.И. и др.

	Практическая значимость исследования работы заключается в том, что проведенный анализ позволяет сделать вывод о сложившейся ситуации в работе с персоналом и управлении конфликтными ситуациями в современных организациях, а также сформулировать предложения по совершенствованию системы управления конфликтами в организации. Сформулированные предложения для исследуемой организации позволят повысить финансовые результаты деятельности на перспективу. 

	В работе использовались общие и частные методы исследования: методы количественной и качественной оценки и обработки информации, наблюдение, анкетирование, метод сравнительного анализа.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. 





















Глава 1. Теоретические основы управления организационными конфликтами



Определение и характеристика конфликта; сущность организационных конфликтов



Для современных организаций необходимо формирование эффективной системы управления персоналом и кадрового менеджмента, который представляет собой систему, ориентированную на управление трудовыми кадрами организации [15]. 

Повышению роли персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля над его деятельностью и повышение значимости самоконтроля. В современных организациях жесткий контроль руководства за работниками теряет актуальность. От персонала требуется скорее творческий подход, чем рутинная работа, роль каждого отдельного работника в достижении целей компании сильно возрастает. 

Еще один фактор обусловлен изменением характера потребительского спроса, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. В условиях быстро изменяющейся внешней среды на персонале лежит большая ответственность по оперативному выполнению задач и принятию решений. Все это требует повышения квалификации работы в своей сфере деятельности, а также развития у них способностей к творчеству и постоянному самосовершенствованию [16]. 

Третий фактор связан с изменением форм организационного труда. 

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с повышением общей культуры общества и отдельных работников в частности. 

Люди являются главным ресурсом любой организации. 

Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом группа оказывает на него огромное влияние.

В коллективах часто возникают конфликты, образуя тем самым психологические и материальные проблемы персонала.

Также можно сказать, что конфликт - это ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Конфликт - особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Конфликт обладает как деструктивными, так и конструктивными функциями [8].

Конфликт - это наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Конфликты являются предметом изучения науки конфликтологии [10].

Основными его признаками являются:

наличие противоречия между людьми;

взаимное противодействие, направленное на защиту кем-либо своих интересов, блокировку действий другого, нанесение ему ущерба;

формирование негативного отношения друг к другу в виде проявления негативных эмоций.



Классификация организационных конфликтов



Существует несколько различных классификаций конфликтов. Например, по общей проблематике взаимодействия людей конфликты делятся на социальный, психологический и социально-психологический. 

Социальный конфликт – это такой социальный процесс или ситуация, в которой одна социальная группа находится в социальной оппозиции по отношению к другой (другим), поскольку эти группы преследуют несовместимые цели, действительные либо кажущиеся.

Психологический конфликт – возникает на внутриличностном уровне, интерперсональное столкновение противоположно направленных личностных тенденций, структур, преобразующих, вызывающих борьбу, переживания и т.п.

Социально-психологический конфликт – явление на уровне межгруппового и межличного взаимодействия.

По уровню отношений, затронутых в конфликте, они делятся на межгрупповой, межличностный и внутриличностный. 

По характеру причин возникновения, конфликты бывают объективные, субъективные и спровоцированные. 

Объективные - предопределены объективными причинами, например, объективные возрастные кризисы человека могут сопровождаться внутриличностными или межличностными конфликтами.

Субъективные - предопределены субъективными причинами без объективных предпосылок, преломляются через сознание человека.

Спровоцированные - порождены конфликтами, в основе чаще лежит объективный конфликт, он разрешается, но формируются определенные отношения, которые в дальнейшем могут породить совершенно другой конфликт.

По процессу протекания конфликты бывают скрытые, когда конфликтующие стороны не признают, что конфликтуют; открытые – стороны понимают, что сейчас происходит столкновение интересов, и предпринимают открытые действия для достижения предполагаемых целей; а также враждебные, когда теряется исходная причина, а сам конфликт становиться целью. 

Итак, существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. 

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Также интересно отметить, что конфликт может быть реалистичным (или предметным) и нереалистичным (или беспредметным) [1]. 

Наиболее частыми в современных условиях являются конфликты между начальниками и подчиненными, составляющие до 75% всех межличностных конфликтов [11].



Основные причины и последствия конфликтов в организациях

	

	Конфликты часто вызваны причинами представленными на Рисунке 1.

	

	

	Рис.1. Причины конфликтов в организации

	

Несмотря на негативные последствия конфликтов, они также могут оказывать и положительное влияние. Например, конфликты могут [7]:

снять напряжение в коллективе;

работники имеют возможность лучше узнать друг друга;

конфликт способен повысить авторитет участника;

конфликт оказывает положительное влияние на взаимоотношения в коллективе организации;

конфликт в коллективе способствует повышению социальной ориентации проводимой в организации политики.

Определим основные причины возникновения конфликтного характера взаимоотношений в коллективе организации:  

Внутриорганизационные причины (несоответствие структуры организации и требований деятельности).

Функционально-организационные причины (неоптимальность связей между структурными подразделениями).

Личностно-функциональные (несоответствие личных качеств требованиям занимаемой должности).

Ситуативно-управленческие причины (ошибки, которые допускаются руководителями либо подчиненными) [12].

Динамика протекания конфликта зависит от поведения его оппонентов. Поскольку люди неодинаково ведут себя во время конфликта, то вопрос, который является предметом разногласий, может решаться как в форме советы, просьбы, так и в форме коренной ломки взаимоотношений [9]. 

Известны такие формы протекания конфликта: 

открытый конфликт, который характеризуется очевидным, ярко выраженным, эмоционально насыщенной столкновением сторон; 

скрытый конфликт (реальные различия скрываются оппонентами за внешне безупречными формами отношений); 

так называемый «слепой» конфликт (участники не осознают его наличии); 

«неизвестный» конфликт (реальные противоречия маскируются, а на поверхности отношений остается слабо выражена неприязнь) [2]. 

Одновременно каждая форма течения конфликта имеет свой специфический тип поведения и взаимоотношений людей. 

Далее необходимо определить особенности управления конфликтами в организации.



Методы разрешения конфликтов



Механизм разрешени конфликта представлен на Рисунке 2.





Рис.2. Механизм разрешени конфликта



На снижение конфликтного характера и положительный социально-психологический климат в коллективе оказывают влияние кадровые технологии. Основная проблема в снижении конфликтного поля – выбор наиболее оптимального набора кадровых технологий для той или иной организации [4].

Основными кадровыми технологиями являются отбор, наем, оценка, прием персонала.

Проблема в управлении деловыми конфликтами определяется необходимостью четкого и детального изучения конфликта конкретной организации, выявлении его причин, следственных связей и на основании сформированных выводов определения наиболее рационального вектора решения конфликта.

Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности [13].

В завершении отметим, что все больше управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического [2].

























Глава 2. Исследование процесса управления организационными конфликтами на примере АО «Альфа-Банк»



2.1 Общая характеристика АО «Альфа-Банк»



АО «Альфа-Банк» (в дальнейшем - Банк) является юридическим лицом, зарегистрированным на территории Российской Федерации и в соответствии с Федеральным законом от 08.08.2001 № 129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» Банк внесен в Единый государственный реестр юридических лиц. Основной государственный регистрационный номер 1027739326449. Банк имеет Генеральную лицензию Банка России от 23.04.2012 № 3292, лицензию Банка России от 23.11.2007 № 3292 на совершение банковских операций с драгоценными металлами, лицензии, выданные Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг: лицензия от 27.11.2000 № 177-02900-100000 на осуществление брокерской деятельности без ограничения срока действия, лицензия от 27.11.2000 № 177-03010-010000 на осуществление дилерской деятельности без ограничения срока действия, лицензия от 27.11.2000 № 177-03102-001000 на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами без ограничения срока действия, лицензия на депозитарную деятельность без ограничения срока действия от 04.12.2000 № 177-03176-000100, лицензия на осуществление деятельности специализированного депозитария инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов без ограничения срока действия от 27.09.2008 № 22-000-1-00084, лицензия биржевого посредника, совершающего товарные фьючерсные и опционные сделки в биржевой торговле без ограничения срока действия от 19.05.2009 № 1367, лицензии, выданные ФСБ России: лицензия на осуществление технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств от 28.02.2012 № 11869Х сроком до 28.02.2017, лицензия на осуществление распространения шифровальных (криптографических) средств от 28.02.2012 № 11870Р сроком до 28.02.2017, лицензия на осуществление предоставления услуг в области шифрования информации от 28.02.2012 № 11871Y сроком до 28.02.2017. Банк включен в реестр банков-участников системы обязательного страхования вкладов - свидетельство № 574 от 03.02.2005, выданного Государственной корпорацией Агентства по страхованию вкладов.



2.2 Анализ социально-экономических показателей банка



Численность персонала рассматриваемого филиала компании нестабильна. На данный момент в рассматриваемом отделении банка работает 35 человек. Весь персонал можно условно разделить на сотрудников,  которые работают длительный срок (около 5 лет и более) и на новых сотрудников, которые в компании зачастую не задерживаются, что существенно влияет на деятельность работников и психологический климат компании.

Из данных об образовании (Таблица 1)  видно, что все сотрудники имеют образование, большинство - высшее. Это характеризует персонал, как  компетентный и грамотный в своем деле. Кроме того, наличие образования не ниже среднего профессионального – одно из основных требований при приеме на работу в компанию.

 Таблица 1

Уровень образования сотрудников АО «Альфа-Банк»

Образование

Количество сотрудников

В процентном соотношении

Высшее

30

85 %

Неоконченное высшее

1

2 %

Среднее профессиональное

3

8 %

Начальное профессиональное

2

5 %

Итого:

35

100 %



Анализируя возрастной состав персонала (Таблица 2) можно сделать вывод, что работа в банковской сфере чаще привлекает молодых специалистов. 

Таблица 2

Возрастной состав сотрудников АО «Альфа-Банк»

Возраст сотрудников

Количество сотрудников

В процентном соотношении

старше 60 лет

0

0 %

от 51 до 60 лет

0

0 %

от 41 до 50 лет

5

14 %

от 31 до 40 лет

9

26 %

от 20 до 30 лет

21

60 %

Итого:

35

100%



Основную долю в общей численности персонала компании составляет исполнительный персонал (административный персонал, операторы, консультанты).

В компании АО «Альфа-Банк» присутствует высокая текучесть кадров (к примеру, число принятых сотрудников за 2014 год составляет 15 человек, число уволенных по собственному желанию и по инициативе работодателя составляет 13 человек). Высокий показатель текучести кадров требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, так как временные и материальные затраты на подбор и обучение новых сотрудников не выгодны компании. Среди уволенных сотрудников преобладает исполнительный персонал, от деятельности которого зависит деятельность всей компании.

Уровень квалификации сотрудников компании проверяется каждые полгода посредством разработки и проведения руководством различных видов тестирований в области информационных технологий.

Эффективность использования кадров на предприятии характеризуется показателями производительности труда.

Главная цель и идея деятельности компании - это непрерывное развитее персонала как основного источника доходов. На протяжении всей жизнедеятельности АО «Альфа-Банк» руководство проводит разливные тренинги, и курсы повышения квалификации, так как компания заинтересована в широкопрофильных и взаимозаменяемых специалистах. Именно кадровый потенциал является основным ресурсом компании. Однако ожидаемый результат можно достичь при условии, что каждый сотрудник,  нацелен на достижение наибольших результатов, имеет соответствующую мотивацию.

Деятельность по управлению персоналом организации осуществляю менеджер по персоналу, а так же директор компании.

Менеджер по персоналу компании АО «Альфа-Банк» в рамках своих должностных обязанностей:

Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

Осуществляет подбор кадров с целью комплектования штата работников.

Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

Составляет и оформляет трудовые договоры, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

В связи с высокими показателями текучести кадров на данном этапе развития компании деятельность по управлению персоналом в основном ограничивается процессами поиска, подбора, найма, обучения новых сотрудников, их высвобождения.

Поиск, подбор и найм сотрудников осуществляет менеджер по персоналу при помощи размещения объявлений о вакансиях на соответствующих сайтах (rabota.ru; 59.ru; hh.ru; job.ru и тому подобные).

Так как в организации остро стоит вопрос поиска необходимых сотрудников, поиск сотрудников и проведение собеседований производятся постоянно.

Напряжение, связанное с нестабильностью персонала компании существенно влияет на социально-психологический климат компании и на деятельность руководителей структурных подразделений.

Управлением профессиональным развитием персонала занимается непосредственно директор филиала АО «Альфа-Банк». Директор организует тренинги, лекции, семинары и тестирования в области информационных технологий. А так же руководителем компании, в целях повышения квалификации, было принято решение об организации проведения курсов иностранного языка в рабочие часы, оплачиваемые компанией.



2.3 Оценка влияния организационных конфликтов на эффективность деятельности банка



Основным экономическим методом управления персоналом в ресторане является мотивационный метод.

В АО «Альфа-Банк»  применяются как материальные методы мотивации, так и нематериальные.





Общая система мотивации «АРИСТОКРАТ»

Методы мотивации труда работников ресторана

Материальные методы (сформированная система оплаты труда, система премий и бонусов)

Нематериальные методы в аспекте социального пакета

	Рис.3. Общая система мотивации в АО «Альфа-Банк»



Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Для того, чтобы оценить эффективность используемых методов управления трудовыми ресурсами, будем ориентироваться на заработную плату.

На эффективность системы мотивации современных предприятий значительное влияние оказывает сформированный морально-психологический климат в коллективе, поэтому далее необходимо определить оценку его в АО «Альфа-Банк».

Для того, чтобы определить состояние  морально-психологического климата в коллективе в коллективе АО «Альфа-Банк» руководством было принято решение провести анкетирование.

Основная цель первого опроса – выявление психологического климата АО «Альфа-Банк».

Ответы на основные вопросы представим в Таблице 3 Приложения 1.

На Рисунке 4 представлены данные социологического опроса в компании.



Рис.4. Результаты социологического опроса мнения сотрудников относительно стиля управления в АО «Альфа-Банк»

Для определения особенностей удовлетворенности материальным стимулированием был проведен социологический опрос №2 среди сотрудников АО «Альфа-Банк».

Ответы на основные вопросы представим в Таблице 4 Приложения 2.

Было выяснено, что в связи с неравномерностью материального стимулирования труда персонала возросло число конфликтов в коллективе АО «Альфа-Банк». 

	Структура конфликтов АО «Альфа-Банк» определена на Рисунке 5.

	Рис.5. Структура конфликтов в АО «Альфа-Банк»

	

	Наиболее частыми АО «Альфа-Банк» в современных условиях являются конфликты между начальниками и подчиненными, составляющие до 75% всех межличностных конфликтов. Они вызваны следующими причинами: 

	качеством деятельности (38% от общего числа конфликтов), 

	внутригрупповой борьбой за роль лидера в коллективе (23%), 

	борьбой персонала за честь и достоинство (15%), 

	оценкой результатов деятельности (7,4%), 

	внедрением новшеств в отделы компании (5,2%).

Негативные последствия конфликтов для компании:

неудовлетворенность людей общим делом;

отход от решения назревших проблем; 

нарастание враждебности в межличностных и межгрупповых отношениях;

 ослабление сплоченности коллектива;

снижение результатов деятельности в целом.

Определю собственное отношение к конфликтным ситуациям в коллективе компании: конфликт может оказывать позитивные воздействия на его участников (отношения между ними) и социальную среду:

снимает психическое напряжение (разрядка);

позволяет лучше узнать друг друга;

улучшает самочувствие, а также индивидуальную (групповую) деятельность;

повышает статус (авторитет) участников;

нормализует взаимоотношения в коллективе (психологический климат);

вооружает социальным опытом разрешения проблемных ситуаций взаимодействия и др.

Конфликт, как было определено, связан с недостаточным удовлетворением системой мотивации и стимулирования (как в аспекте оплаты труда, так и сформированного социального пакета).

В АО «Альфа-Банк»  состоянию на 2015 года наблюдается рост конфликтного характера в коллективе, который подрывает морально-психологический климат и стремление у повышению результативности труда работников АО «Альфа-Банк». Указанная негативная тенденция связана с неудовлетворенностью в материальных и нематериальных поощрениях в компании, а также ростом конфликтов между работниками и руководством.

Сформированная система управления персоналом, ориентированная на экономические методы (мотивацию и стимулирование) оказывает существенное влияние на движение персонала. 

Формирование эффективной системы управления персоналом с ориентацией на применение экономических методов в перспективе может позволить снизить конфликтное поле и, как следствие, повысить финансовые результаты деятельности. Ответственными за формирование и совершенствование эффективной системы управления персоналом является кадровый отдел АО «Альфа-Банк».

























Глава 3. Совершенствование процесса управления организационными конфликтами в АО «Альфа-Банк»



3.1 Совершенствование системы управления организационными конфликтами в АО «Альфа-Банк»



Как выяснили во второй главе (в ходе проведения опроса работников АО «Альфа-Банк»), можем говорить, что конфликты преимущественно связаны с неудовлетворенностью оплатой труда, т.е. системой материальной мотивации. Для снижения конфликтов между руководством и подчиненными, таким образом, предложим новый механизм материальной мотивации.

Организация материального стимулирования качества труда в АО «Альфа-Банк»  должна предусматривать: 

разработку количественных и качественных показателей и условий оплаты труда, премирования, установления стимулирующих выплат за результаты производственной деятельности;

установление зависимости размера заработной платы отдельных работников и коллективов от уровня выполнения показателей качества труда;

систематическое информирование работников о достигнутых показателях качества труда;

корректировку показателей качества труда на основе их систематического анализа.

Помимо заработной платы и премий, которые являются основными формами материального стимулирования, рекомендуется использовать другие способы экономического стимулирования для усиления мотивации работников, повышения их жизненного уровня. В планы дополнительных выплат можно включить подарки работникам, покрытие личных расходов, связанных с работой.

На основе проведенного во второй главе анализа системы мотивации работников было выявлено предпочтение в направлении ориентации на совершенствование материальной составляющей (преимущество отдано необходимости роста заработной платы – 75% опрошенных).  Все же, в соответствии с анализом во второй главе, необходимо ориентироваться и на нематериальную составляющую системы мотивации. 

В целом, организация политики по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации, как было определено в главе 2, необходима ввиду роста конфликтного характера в коллективе ресторана.

Совершенствование мотивации посредством материальных и нематериальных инструментов в АО «Альфа-Банк» в 2017 году представлено в Таблице 5 Приложения 3.

Одним из направлений формирования стабильного коллектива АО «Альфа-Банк» является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации.

Материальная составляющая должна включать в себя:

рост и стабильность заработной платы; 

применение системы бонусов (премий);

оплата проезда.

Нематериальная составляющая должна включать в себя:

размещение фотографий на Доске почета;  

награждение билетами в театр (с семьей);  

использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т.д.);  

совместные коллективные мероприятия. 

Для решения проблемы конфликтов помимо ориентация на обеспечение результативной системы мотивации необходима также ориентация на нематериальную мотивацию (проведение совместных мероприятий, корпоративов, которые позволят наладить отношения внутри коллектива).



3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий с использованием статистических методов анализа.



Экономическая эффективность мероприятия по совершенствованию деятельности АО «Альфа-Банк» определяется следующим образом:

	Э = П / ЗП,

	где П – прибыль организации за период;

	ЗП – затраты на проект.

Определим необходимые ресурсы.

Таблица 6

 Единовременные и переменные затраты

Статья затрат

Сумма, тыс. руб.

Составление и проектирование плана (привлечение специалистов)

100

Тестирование системы

50

Обучение и переквалификация персонала

100

Дополнительные расходы

250

Итого

500

Статья затрат

Сумма в год, тыс. руб.

Стоимость поддержки

200

Заработная плата специалистов

100

Итого

300



Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов.

Предполагается рост чистой прибыли на 10% в 2017 году в результате предложенных рекомендаций: Э 2015 =(72300+72300*0,1)/800= 99,4 (>1).

	Полученное значение указывает на то, что разработанное нами решение является эффективным и необходимым.

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ

	

Все задачи, поставленные во введении, были решены. Первая задача - исследование теоретических аспектов сущности конфликтов и их характеристики в современных организациях. Выяснили, что конфликт в коллективе - это наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии служащих и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу. Конфликты чаще всего определены качеством деятельности, внутригрупповой борьбой за роль лидера в коллективе, борьбой персонала за честь и достоинство, оценкой результатов деятельности, внедрением новшеств в подразделении и проч.

	Необходимо было решить задачу определения особенностей снижения конфликтов и направления повышения эффективности системы управления в современных организациях. Несмотря на эффективно-сформированную систему управления персоналом, необходимо стимулировать развитие деятельности по всем направлениям. Причинами этому могут служить кризис (по состоянию на 2015 год – его последствия), который привел к снижению финансовых показателей деятельности, а также конфликтный характер внутри организации, связанный с неравномерным ростом заработной платы.

В качестве проекта по развитию системы управления персоналом можно определить следующее направление: совершенствование системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

К совершенствованию системы мотивации можно отнести как материальные, так и нематериальные инструменты, к основным из которых можно отнести: рост заработной платы, применение системы бонусов и премий, размещение фотографий на доске почета, награждение билетами в театр, оплата проезда и проч.). Таким образом, для стабилизации деятельности, проблемам совершенствования мотивированности персонала должно быть уделено немаловажное значение. 

	СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

	

Азаров О.Г. Управление персоналом.- М.: АСТ, 2013.- 399 с.

Амазин П. Управление персоналом.- М.: Дрофа, 2013.- 412 с.

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология в коммерческой компании // Вопросы социологического менеджмента.- 2015.- май.- №15.

Анашкин О., Лебедев О. Конфликты в коллективах// Ориентир.-2014.- № 5.

Афанасьев О. Управление персоналом на предприятии.- М,: Дрофа, 2013.- 199 с.

Базаров Т. Ю.,  Еремин Б. Л.  Управление персоналом: учебник. Изд. Перераб. – М.: - Дрофа, - 408 с. 

Бас Л. Как стать менеджером по корпоративной культуре // GEHARD.- 2015.- март

Брынцалов Я.Ю. Управление персоналом.- М.: «Пересвет», 2010.- 397 с.

Говоров С. Конфликты и основы их управления // Стратег.- 2011.- №12 (132).

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 480 с.

Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании //  // Психологический журнал.- 2009.- июль.- №8.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2010.- 509 с.

Игаров О.Д. Конфликты в коллективе.- М.: АСТ, 2013.- 399 с.

Игнатьева В.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.- 67 с.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.– М.:АСТ, 2009.-359 с.

Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Evolution.-2009.- №83

ПРИЛОЖЕНИЕ 1



Таблица 3

Ответы респондентов на основные вопросы анкеты

Вопрос

Ответ

Психологический климат (положительный или отрицательный)

Каким образом построения система принятия решений в компании?

Большинство респондентов (около 92%) ответили, что система управления построена по принципу единоначалия, при этом 8% респондентов затруднились дать ответ.

-

Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?

Отношения с м сугубо деловые в рабочем процессе – 100% голосов

-

Какое место вы бы отвели себе в коллективе?

80% респондентов – передовые позиции

3% респондентов – дискриминация в коллективе

17% - нейтральное положение

+

Какие бы вы охарактеризовали социально-псхологический климат в вашем коллективе?

90% респондентов – психологический климат положительный, дружеский

10% респондентов – негативный климат в коллективе

+

Составьте руководящий портрет вашего руководителя.

Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата, доверительные отношения с подчиненными – 99% респондентов

+

Какие наиболее яркие черты характера руководителя (директора) вы можете выделить?

Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата – 100% респондентов

-

Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?

Система штрафов – 100% респондентов

-

Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?

90% респондентов ответили, что отношения с руководством охарактеризовали бы как дружеские,

10% - как сугубо деловые

+















































ПРИЛОЖЕНИЕ 2



Таблица 4



Ответы респондентов на основные вопросы анкеты

Вопрос

Ответ

Отношение (положительное или отрицательное)

Есть ли у компании все необходимое для нормальной работы?

Большинство респондентов (около 98%) ответили, что в компании соблюдены все условия для рабочего процесса

+

Удовлетворены ли вы объемами материального стимулирования?

Около 60% сотрудников отметили необходимость повышения заработной платы

+/-

Удовлетворены ли вы об.......................