Разработка концепции внедрения автоматизированной системы kpi в оао «башкортостанская пригородная пассажирская компания»

Данилов Анатолий Владимирович

«разработка концепции внедрения автоматизированной системы kpi в оао «башкортостанская пригородная пассажирская компания»

  




































Уфа,2018


ОГЛАВЛЕНИЕ

       ВВЕДЕНИЕ	2
       1	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНЦЕПЦИИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI	5
       1.1	ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ KPI	5
       1.2	МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ КОНЦЕПЦИИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI	9
       1.3	МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI	12
       2	АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОО СОСТОЯНИЯ И ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «БППК»	14
       2.1	ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «БППК»	14
       2.2	АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «БППК»	16
       2.2.1	Описание рынка пассажирских перевозок	16
       2.2.2	Конкуренты ОАО «Башкортостанская ППК»	16
       2.2.3	Основные поставщики	17
       2.2.4	Альтернативные виды транспорта (товары-заменители)	17
       2.2.5	Потребители	19
       2.2.6	Глобальные факторы	21
       2.2.7	Входная логистика	25
       2.2.8	Производство	26
       2.3	АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ  ОАО «БППК»	28
       3	КОНЦЕПЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI В ОАО «БАШКОРТОСТАНСКАЯ ПРИГОРОДНАЯ ПАССАЖИРСКАЯ КОМПАНИЯ»	36
       3.1	ОПИСАНИЕ СЦЕНАРНЫХ УСЛОВИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ С УЧЕТОМ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI В ОАО «БППК»	36
       3.2	ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИЙ	40
       3.3	ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI	45
       3.4	РАЗРАБОТКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ KPI	47
       3.5	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ	50
       ЗАКЛЮЧЕНИЕ	54
       СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	56

     


     
     
     
ВВЕДЕНИЕ
     В данный период времени компании изучают не только российский опыт управления производственной деятельностью, но и достаточно часто интересуются и применяют достижения зарубежных экспертов в области управления. На сегодняшний день тенденции менеджмента таковы, что и формирование стратегии компании, и оценка ее эффективности все чаще реализовываются при помощи систем показателей. 
     Стратегия организации, определение ее целей и задач являются прерогативой и обязанностью высшего управленческого звена предприятия, в то время как реализовывать стратегию требуется сотрудникам компании на уровне структурных подразделений. Существенной угрозой для развития предприятия является недостаточный обмен информацией между его руководством и работниками. Это связанно с информационной загруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать поступающую информацию и, в итоге, делает невозможным осуществление контроля за исполнением стратегических задач сотрудниками компании. Проблема в отсутствии системы согласования стратегических задач компании и оперативно-тактических действий нижнего и среднего звена управления.
     Руководству предприятия нужен инструментарий, с помощью которого можно было бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Этим инструментом является система KPI. 
     KPI расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности. Оценка эффективности –инструмент, который дает возможность определить, в какой мере управление компанией отвечает степени достижения стратегических целей, в частности, укреплению и росту рыночной стоимости предприятия. 
     Данная методика – инструмент, упрощающий процедуру принятия управленческих решений с помощью обеспечения руководства необходимой информацией. Эта методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений. Задача системы KPI заключается в переводе стратегии предприятия в комплексный набор показателей и мероприятий его деятельности, устанавливающий необходимые параметры системы измерения и управления. 
     Набор показателей включает количественные характеристики для информирования персонала об основных условиях успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, предприятие ставит цель и формирует условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение вопросов долгосрочной перспективы. 
     Предмет исследования – система KPI. 
     Объект исследования – ОАО «БППК».
     Цель исследования – разработка и внедрение системы KPI в ОАО «БППК». 
     В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
     * изучить понятие системы KPI;
     * рассмотреть методику разработки концепции внедрения системы KPI;
     * изучить методы оценки эффективности реализации концепции внедрения системы KPI;
     * провести анализ внешней и внутренней среды ОАО «БППК»;
     * проанализировать финансово-экономическое состояние ОАО «БППК»;
     * описать концепцию внедрения системы KPI в ОАО «БППК»;
     * разработать показатели KPI;
     * расписать этапы внедрения системы KPI;
     * оценить эффективность внедрения системы KPI в ОАО «БППК»	.
     Теоретической основой работы послужили: исследования отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического менеджмента, мотивации персонала, управления бизнес-процессами; учебные и методические пособия; практические рекомендации специалистов по эффективному внедрению системы KPI; материалы периодической печати. 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНЦЕПЦИИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ KPI
1.1 Понятие системы KPI
     Первоначальным, основным условием преуспевания любой организации является наличие в нем высококвалифицированного сплоченного персонала и компетентно управляющего руководства. Также необходима слаженно организованная система (концепция управления), обеспечивающая результативное взаимодействие между двумя данными контингентами, и определение показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение единых целей компании; работники на всех уровнях непременно должны понимать, ради каких целей они работают, и что, собственно, они могут сделать для воплощения общей стратегии организации. 
     В большинстве ситуаций применяются финансово-экономические показатели, такие как прибыль, рентабельность. Однако с целью достижения успеха в бизнесе в перспективе, важно использовать и нефинансовые аспекты (такие как лояльность клиентов, качество обслуживания и др.). Финансовые и нефинансовые показатели называются ключевыми показателями эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии Balanced Scorecard, или по-русски – «Система сбалансированных показателей» (ССП) (в литературе также встречается название – «Система взаимосвязанных показателей»). 
     Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) представляют собой концепцию оценки, которая может помочь предприятию установить результаты стратегических и тактических (операционных) целей. Их применение дает предприятию возможность оценить собственное состояние и помочь в оценке исполнения стратегии.
     Если разобрать сущность указанного определения, то KPI – это система характеристик, которые дают возможность измерить действенность и эффективность движения организации к запланированным целям. Особенность данной системы заключается в том, что индивидуальные показатели результативности отдельных работников предприятия строятся таким образом, чтобы обеспечить наилучшие показатели KPI предприятия в целом. 
     Грамотно разработанная система ключевых показателей эффективности предоставляет шанс руководителю оценить бизнес в целом, построить систему управления прибыльностью компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
     Применение системы ключевых показателей дает возможность сотрудникам понять общую цель предприятия и ясно продемонстрировать, что каждому необходимо сделать для ее достижения. 
     KPI дают возможность контролировать деловую активность персонала, подразделений и предприятия в целом. 
     На рисунке 1 представлено соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей. 

     Рисунок 1 – Место системы KPI в структуре бизнес-процессов
     На рисунке 2 показан непосредственно процесс построения целей.

     Рисунок 2 – Процесс построения целей
     Всеобщее руководство качеством – подход к руководству предприятием, ориентированный на качество товаров и услуг, базирующийся на участии всех ее членов и устремленный к достижению долговременного положительного результата посредством удовлетворения потребителя и извлечения выгоды. 
     Система KPI является результативной по ряду причин:
     * адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за определенным индивидуумом либо группой в сфере бизнеса, осуществляющим обязанности за конкретные результаты деятельности;
     * точная направленность. Ключевые показатели эффективности, как правило, привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития;
     * достижимость. Утвержденные характеристики и нормативы должны быть досягаемы. Достижение цели должно быть связано с приложением существенных стараний, но в то же время возможность ее достижения должна быть не меньше 70 – 80%;
     * открытость к действиям. Расчет значений ключевых показателей эффективности производится в соответствии с актуальными данными, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы для того чтобы повысить итоги деятельности;
     * несложность понимания. Ключевые показатели эффективности должны быть простыми для восприятия;
     * сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом;
     * инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны побуждать на предприятии цепную реакцию позитивных перемен, в особенности, если за ходом процесса наблюдает управление предприятия;
     * легкость измерения. Ключевые показатели эффективности функционируют в процессном контексте, в котором применяются целевые и пороговые значения, и пользователи должны обладать возможностью периодически количественно производить оценку видимого прогресса;
     * подкрепленность надлежащими индивидуальными стимулами. Предприятие может укрепить влияние ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом стимулов определенного работника;
     * релевантность. Влияние даже весьма хороших ключевых показателей эффективности со временем слабеет, в связи с этим их необходимо иногда менять и преобразовывать;
     * сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, для того чтобы одни и те же показатели можно было сопоставить в двух аналогичных условиях. 




     
     
1.2 Методика разработки концепции внедрения системы KPI
     
     Управление стоимостью предприятия наступает с установления стратегических целей и внедрения системы KPI, обеспечивающей руководителей четкими данными об итогах деятельности их менеджеров. Результат управления находится в зависимости во многом от того, насколько грамотно руководство сумеет расставить ценности и установить ключевые факторы стоимости верхнего уровня. В основном, начальным этапом в указанном процессе делается определение финансовых факторов стоимости (финансовых KPI).
     Цель установления финансовых факторов стоимости и организации концепции финансовых KPI может показаться элементарной и не требующей толкования. На данный момент времени существует множество схем финансового анализа, к примеру, схема или модель факторного анализа Дюпона, модель или коэффициент рентабельности инвестированного капитала ROIC (Return On Invested Capital), который рассчитывается как отношение чистой операционной прибыли предприятия к среднегодовой суммарного инвестированного капитала) и т.д.
     Подбор основополагающих финансовых факторов (Моделей KPI) реализовывается в соответствии со следующими критериями (рис. 3): 

     Рисунок 3 – Основные критерии выбора финансовых факторов
     1. Рост – это этап, который компания проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги на указанном этапе имеют существенный потенциал роста. С целью того чтобы капитализировать данный потенциал, следует привлечь существенные средства для развития и продвижения новых продуктов и услуг; создать и увеличить производственные мощности; вложить средства в системы, инфраструктуру и распределительную сеть, организовывать и раскручивать клиентскую базу. На данном этапе развития денежный поток может иметь отрицательное значение, а рентабельность инвестиций быть невысокой (ресурсы либо идут на инвестирование в нематериальные активы, либо капитализируются для внутренних целей. Всеобщая финансовая цель на указанной стадии развития бизнеса заключается в процентном росте дохода и объемов продаж в целевых секторах. 
     2. Чувствительность EVA к экономическим факторам стоимости демонстрирует, в какой степени в процентном соотношении поменяется указанный параметр при изменении одного из финансовых факторов стоимости на один процент. Для такого расчета допускается создать подробную экономическую модель и исчислить чувствительность итеративным способом. 
3. Потенциал улучшения показателей. Доля факторов проявляет сильное воздействие на стоимость предприятия, однако их усовершенствование может потребовать существенных ресурсов и времени. Таким образом, далеко не на всех рынках возможно свободное изменение цены, которое дозволяло бы оказывать влияние на финансовые результаты предприятия. Нередко цена диктуется рынком, и ее изменение происходит независимо от желаний руководства предприятия. Чтобы принять к сведению данный момент, следует для каждого финансового фактора стоимости установить «потенциал улучшения» – на сколько процентов может быть в ближайшей перспективе изменен тот либо другой показатель – и умножить полученную величину на уже рассчитанный коэффициент чувствительности. 
     4. Волатильность (изменчивость) показателей. Сосредоточиваясь на управлении исключительно факторами стоимости, которые имеют наибольший рейтинг с точки зрения чувствительности и могут быть улучшены до максимального уровня, мы пренебрегаем другим классом факторов стоимости – теми, которые устанавливают степень риска бизнеса и предрасположенность его изменениям во внешней среде. К указанным факторам могут быть отнесены затраты на закупку сырья и материалов, цена продукции и др. 
     Успех предприятия, по оценкам экспертов, в долговременной перспективе на 90% обязан грамотно выбранной и реализованной стратегии, и на 10% – краткосрочным тактическим преимуществам. 
     От верно и грамотно определенной стратегии может зависеть весьма многое в развитии предприятия. Однако важно сознавать, что правильно разработанная стратегия – только полдела. Также ее надо успешно реализовать. 
     Сама по себе разработка стратегии предприятия –серьезный шаг в развитии, однако без наличия в ней четкой стратегии внедрение Системы стратегических показателей (ССП) неосуществимо. Вследствие этого стремление внедрить ее на предприятии, желание лучше осознать собственный бизнес и его будущее с неизбежностью тянет за собой потребность в разработке технологии внедрения стратегии. 
     В процессе разработки миссии и стратегических целей возникнет возможность посмотреть со стороны на деятельность каждого из направлений предприятия, даст возможность произвести оценку потенциала всех направлений и выявить действительно имеющиеся проблемы, которым до установленного момента не придавалось особого значения. Систематизация указанных проблем даст возможность разработать определенные действия по их ликвидации .
     Стратегическая карта развития подразделения подлежит составлению в соответствии с целями по каждой из четырех перспектив, которыми оперирует ССП: «финансы», «клиенты», «процессы» и «потенциал».

     Рисунок 4 – Схематически общая структура стратегических карт
     Финансовые показатели сохранены в ССП (сбалансированная система показателей), так как они оценивают финансовые результаты предпринятых действий и выступают в качестве индикатора соответствия стратегии фирмы, ее осуществления и воплощения единому плану улучшения деятельности организации в целом. 
     Клиентская составляющая в системе СП анализируется управленческим персоналом как потребительская база и сектор рынка, в которых конкурирует данная компания, а также как показатели итогов ее работы в целевом сегменте рынка. 
     Составная часть внутренних бизнес-процессов устанавливает те важнейшие внутренние бизнес-процессы, которые следует довести до совершенства. 
     Составная часть обучения и развития работников компании формирует инфраструктуру, которую следует создать, чтобы обеспечить долгосрочный рост и совершенствование. 
     В целом ССП переводит общее видение и стратегию предприятия в цели и задачи при помощи сбалансированного набора элементов. Таким образом, сбалансированная система показателей – это составляющие достижения необходимых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам.
     
      
1.3 Методы оценки эффективности реализации концепции внедрения системы KPI
     Одна из главных проблем в области менеджмента – контроль. Добравшись до разработки стратегии, а порой и до ее реализации, компании встречаются с потребностью оценить эффективность собственных стараний, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает процедура оценки конкретного изменения – позитивно ли оно или негативно, и с чем его необходимо сравнивать. При неимении надлежащих показателей указанные вопросы повисают в воздухе. Это и далее должно быть в оценке эффективности.
     Корпоративные стратегические цели должны быть связаны с целями подразделений, отделов, работниками и с индивидуальными проектами работы.
     С целью разработки стратегии необходимо разработать факторы, оказывающие воздействие на решение потребителей покупать данный товар или услугу. Из числа указанных факторов можно отметить стоимость, качество товара, время доставки, имидж предприятия, качество сервиса, бренд и т. п. 
     Таким образом, внедрение системы KPI в компании позволит:
     * Управлять результативностью компании в целом и контролировать достижение стратегических целей компании;
     * Осуществлять оценку работы компании, подразделений, конкретных сотрудников в оперативной и долгосрочной перспективе;
     * Выявить закономерности развития как бизнеса в целом, так и отдельных бизнес- процессов;
     * Обеспечить мотивацию сотрудников на достижение стратегических целей компании;
     * Повысить лояльность сотрудников и обеспечить эффективную систему оплаты труда;
     * Повысить лояльность клиентов и удовлетворенность качеством предоставляемых товаров/услуг;
     * Снизить стоимость бизнес-процессов и себестоимость продукции.


2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОО СОСТОЯНИЯ И ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «БППК»
2.1 Общая характеристика ОАО «БППК»
     Открытое акционерное общество «Башкортостанская пригородная пассажирская компания» (сокращенное наименование ОАО «Башкортостанская ППК»), зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 39 по Республике Башкортостан. Сведения в единый государственный реестр юридических лиц внесены 14.04.2010 г., за основным государственным регистрационным номером 1100280014020. На налоговый учет поставлено Инспекцией Федеральной налоговой службы по Советскому району  г. Уфы 14.04.2010 г. с присвоением ИНН 0278168302 / КПП 027801001.
     Юридический и почтовый адрес: 450006, Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Уфа, Бульвар Ибрагимова, д.37.
     Фактический адрес: 450095, Россия, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Центральная, д.13.
     Телефон: +7 (347) 229-63-35, (347) 246-31-63, (347) 246-31-64
     Основные виды деятельности компании:
- осуществление перевозки пассажиров и багажа железнодорожным транспортом;
- хранение ручной клади, багажа и грузобагажа; 
- оформление проездных документов непосредственно в пригородных поездах; 
- предоставление сервисных и других видов услуг; 
- организация и проведение мероприятий по обеспечению безопасности;
- организация и проведение мероприятий по мобилизационной подготовке и гражданской обороне в соответствии с законодательством Российской Федерации;
- обеспечение защиты государственной тайны;
- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.  
     Органами управления ОАО «Башкортостанская ППК» являются:
- Общее собрание акционеров;
- Совет директоров;
- Генеральный директор.
     Акционерами Общества являются:	
     - ОАО «Российские железные дороги» - 119 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1000 руб.; доля в уставном капитале эмитента – 99,2 %.
     - Автономная некоммерческая организация «Центр организационного обеспечения структуры реформы на железнодорожном транспорте» - 1 обыкновенная именная акция номинальной стоимостью 1000 руб., доля в уставном капитале эмитента – 0,8 %.
     Совет Директоров ОАО «Башкортостанская ППК» состоит из 5 человек 
     ОАО «Башкортостанская ППК» является одной из 26 пригородных пассажирских компаний, осуществляющих перевозку пассажиров на территории  России, и одной из 4 пригородных пассажирских компании практически со 100% долей ОАО «РЖД». Распределение по количеству акции ППК у ОАО «РЖД» отражено в диаграмме.

Рисунок 5. Количество акций ППК у ОАО «РЖД»
     
     ОАО “Башкортостанская ППК” осуществляет пригородное железнодорожное сообщение как основной перевозчик в Республике Башкортостан, а также как не основной в 4 регионах – Республика Мордовия, Оренбургской, Пензенской, Челябинской  и Ульяновской областях.
     
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «БППК»
2.2.1 Описание рынка пассажирских перевозок
     Основной оказываемой услугой ОАО «Башкортостанская ППК» является перевозка пассажиров в пригородном железнодорожном сообщении. 
     Пригородные перевозки занимают второе место по массовости после внутригородских и представлены железнодорожным и автомобильным транспортом, в том числе маршрутными такси. Большое влияние на окончательный выбор пассажирами определенного вида транспорта оказывает такой неценовой фактор конкуренции, как надежность и удобство расписания. 
     Пригородные железнодорожные перевозки отличаются ярко выраженной сезонностью. Анализ пригородных перевозок показал, что наблюдается рост перевозок с начала весенне-летнего периода, совпадающий с открытием дачного сезона (май, июнь, июль, август) Основной спад пассажиропотока приходится на ноябрь, декабрь и январь месяцы. Недельная неравномерность характеризуется ростом объема перевозок с пятницы по понедельник.

        Рисунок 6. Количество отправленных пассажиров за 2017 год по месяцам

     Как мы видим, в летний сезон количество пассажиров достигает 653 тыс. человек.
2.2.2 Конкуренты ОАО «Башкортостанская ППК»
     С 2011 года компания ОАО «Российские железные дороги» больше не является перевозчиком в пассажирском комплексе и полностью сосредоточена на управлении инфраструктуры и предоставлении услуг её пользования операторам и перевозчикам. 
     Территорию Республики Башкортостан сегодня помимо ОАО «Башкортостанская пригородная пассажирская компания» обслуживают пригородные железнодорожные компании: 
     - ОАО «Содружество» обслуживающее маршруты Горьковской железной дороги, находящихся на северо-западе Республики Башкортостан. 
     - ОАО «Свердловская ППК», обслуживающее тупиковые ветки Магнитогорск–Сибай, Миасс–Учалы Южно-Уральской железной дороги, находящихся в восточной части Республики Башкортостан. 
     На полигоне присутствия ОАО «Башкортостанская ППК» перевозочную деятельность в поездах дальнего следования по территории Республики Башкортостан сейчас осуществляет Куйбышевский филиал ОАО «Федеральная пассажирская компания в г. Самаре.
2.2.3 Основные поставщики
     Основными статьями затрат в ОАО «Башкортостанская ППК» являются:
     - аренда подвижного состава;
     - аренда инфраструктуры;
     - аренда жилых и нежилых помещений;
     - аренда автотранспорта в местах, удаленных от населенных пунктов;
     - клининговые услуги;
     - услуги по охране объектов.
     
     Основными поставщиками ОАО «Башкортостанская ППК» являются:
     
        Таблица 3. Основные поставщики ОАО «Башкортостанская ППК» 
Поставщик
Услуга, товар
1. Центральная дирекция моторовагонного подвижного состава – ОАО «РЖД»
Аренда подвижного состава МВПС
2. Центральная дирекция моторовагонного подвижного состава – ОАО «РЖД»
Аренда подвижного состава Рельсовые автобусы
3. Куйбышевская дирекция пассажирских обустройств – филиал ОАО «РЖД»
Аренда билетопечатающих автоматов
4. Куйбышевская железная дорога – филиал ОАО «РЖД»
Аренда недвижимости (г.Ульяновск)
5. Куйбышевская дирекция инфраструктуры-Служба гражданских сооружений – филиал ОАО «РЖД»
Аренда недвижимости ( г.Уфа)
6. Иные физические и юридические лица
Аренда нежилых и жилых помещений
     
2.2.4 Альтернативные виды транспорта (товары-заменители)
     Автомобильный транспорт составляет конкуренцию железнодорожному транспорту в массовых перевозках. Сфера применения автомобильного транспорта - внутригородские, пригородные и внутрирайонные пассажирские перевозки. Сфера применения автотранспорта широка. Он выполняет большую часть коротких внутрирайонных перевозок, подвозит пассажиров к станциям железных дорог и развозит их к месту назначения. Главные междугородние трассы идут параллельно железным дорогам. В республике Башкортостан основными конкурентами являются:
     1. Государственное унитарное предприятие “Башавтотранс” - крупнейший транспортный комплекс Республики Башкортостан с развитыми производственными и социальными инфраструктурами.  Обслуживание пассажиров обеспечивает структурное подразделение Башкирское производственное объединение автовокзалов и пассажирских автостанций - филиал ГУП «Башавтотранс» РБ. Все автовокзалы и автостанции Республики объединены в единую локальную сеть. 
     2. Частные извозчики
     Внутренний водный (речной) транспорт предназначен для перевозок отдельных массовых видов грузов на средние и дальние расстояния, а также для пассажирского сообщения (особенно пригородного). В последние десятилетия он не выдерживает конкуренции с другими видами транспорта и практически превратился в специфический вид технологического транспорта. Основными игроками на данном рынке являются:
     - Акционерное общество "Башкирское речное пароходство" - одно из крупнейших среди предприятий речной отрасли. 
     - ЗАО СК «БашВолготанкер» - используется 27 единиц самоходных судов и 29 единиц несамоходного флота, общим водоизмещением более 104 тыс.тонн.
     
     Железнодорожный пригородный пассажирский транспорт ОАО «Башкортостанская ППК» имеет ряд уникальных преимуществ перед остальными видами транспорта:
     1. Низкая стоимость для населения благодаря компенсациям из-за государственного регулирования тарифов.
     2. Стабильный график движения (регулярность,точность)
     3. Доступность 
     4. Независимость от погодных условий.
     5. Возможность обеспечения массовых перевозок в коротком интервале времени (в «час пик»); 
     6. Высокая безопасность движения. Согласно статистическим данным железнодорожный транспорт на втором месте после воздушного транспорта по безопасности. Самым опасным является автомобильный транспорт.
     7. Надежность доставки пассажиров. Уверенность пассажиров в надежности и своевременности поездки - один из основных критериев оценки качественного обслуживания пассажиров. Движение железнодорожного транспорта по расписанию без нарушения регулярности создает условия гарантированной поездки населения во времени.
     Коротко преимущества пассажирских перевозок железнодорожным транспортом отражены на Рисунке.

Рисунок 7. Уникальные преимущества пассажирских перевозок железнодорожным транспортом
2.2.5 Потребители
     Потребителями на рынке услуг по осуществлению пассажирских маршрутных пригородных перевозок являются физические лица – пассажиры, которым необходимо осуществлять передвижение. 
     По категориям их можно разделить:
- платные пассажиры;
- региональные льготники;
- федеральные льготники;
- сотрудники ОАО «РЖД»;
- учащиеся;
- военнослужащие;
- прочие.
     
     Распределение категорий по долям выглядит следующим образом:

Рисунок 8. Распределение категорий пассажиров по долям за 2017
     
     
     Стоит отметить, что в сравнении с 2017 годом, структура пассажиров в 2018 году практически не изменилась.
        Таблица 3 Структура пассажиров в 2017-2018 гг.
Наименование
2017
2018
Изменение
 - платные пассажиры
56,96%
55,28%
-1,678%
 -  федеральные льготники
9,31%
9,22%
-0,088%
 -  региональные льготники
9,76%
11,21%
1,451%
 - сотрудники ОАО "РЖД"
14,98%
15,46%
0,472%
 - учащиеся
8,83%
8,62%
-0,209%
 - военнослужащие
0,02%
0,01%
-0,0028%
 - прочие
0,14%
0,20%
0,054%
     
     Диаграмма периодичности пользования услугами ОАО «Башкортостанская ППК» выглядит следующим образом:

Рисунок 9. Периодичность поездки пассажиров ОАО «Башкортостанская ППК» за 2017г.

Рисунок 10. Распределение пассажиров по целям поездки
2.2.6 Глобальные факторы
     Тенденции социально-экономического развития Республики Башкортостан, Республики Мордовия, Пензенской, Оренбургской и Ульяновской областей и пригородного железнодорожного сообщения предопределяют вызовы, с которыми уже в ближайшей перспективе столкнется Компания, а также риски дальнейшего эффективного развития:
     1) Текущая и прогнозная экономическая ситуация, характеризующаяся замедлением темпов роста промышленного производства, несет риски уменьшения объемов работы для Компании.
     2) Компания осуществляет деятельность в условиях недостатка инвестиций. При существующем тренде по объемам финансирования отставание в темпах развития приведет к снижению темпов роста пассажирских перевозок и негативным последствиям для экономики регионов, в которых осуществляются пассажирские перевозки.
     3) Снижение конкурентоспособности пригородного железнодорожного сообщения по сравнению с другими видами транспорта и дальнейший уход пассажиров на другие виды транспорта приведет к низким темпам роста доходной базы Компании при сохранении постоянных издержек, что потребует оптимизации (сокращения) количества направления движений или увеличения государственной поддержки.
     4) Ухудшение состояния парка пассажирских вагонов и локомотивов ОАО «РЖД» из-за нехватки средств на обновление приведет к снижению качества обслуживания населения. 
     5) Без создания устойчивой модели функционирования и финансирования сфера пригородных железнодорожных перевозок не достигнет соответствующих спросу темпов развития.
     6) Ухудшение демографической ситуации в стране неизбежно приведет к борьбе за квалифицированные кадры с соответствующим уровнем заработной платы. Невозможность удержания уровня оплаты труда на конкурентоспособном уровне приведет к оттоку персонала Компании.
     При сохранении существующих трендов развития Компании разрыв между потребностями потребителей и возможностями Компании по их обеспечению уже в ближайшее время может привести к тому, что экономика столкнется с серьезными ограничениями роста.
     В этих условиях стратегия Компании включает цели, задачи, мероприятия, направленные на минимизацию указанных рисков, преодоление имеющихся ограничений для развития.
     Воспользуемся маркетинговым инструментом (Pest анализ), предназначенным для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
     Построим матрицу Событий по группе факторов, определим их влияние, вероятность наступления в прогнозируемые периоды.
        Таблица 4. Матрица событий по группе факторов (PEST-анализ)
Политические
- Сохранение политической стабильности в обществе
- Резкое обострение политической нестабильности
- Совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов
- Отсутствие совершенствования законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов

Экономические
- Увеличение денежных доходов населения и юридических лиц
- Снижение денежных доходов населения и юридических лиц
- Развитие экономического кризиса
- Стабилизация экономической ситуации
- Стабильность налоговой политики и невысокое налоговое бремя
- Нестабильность налоговой политики и высокое налоговое бремя
- Рост инфляции (например гораздо выше прогнозируемого уровня)
- Сохранение существующих темпов инфляции

Социальные
- Увеличение населения
- Уменьшение населения
- Повышение уровня благосостояния и социальной защищенности населения
- Снижение уровня благосостояния и социальной защищенности населения
- Развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры
- Отсутствие развития транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры

Технологические
- Общее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)
- Отсутствие общего развития IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)

     На основе определенных событий по группе факторов, оценим влияние данных событий на деятельность компании.
        Таблица 5. PEST-анализ с оценкой влияния на ОАО «БППК»
Группа факторов
События / факторы
Опасность/возможность
Вероятность события или проявления фактора (0-1)
Важность фактора или события (1-10)
Влияние на компанию
Политические
Сохранение политической стабильности в обществе
+
0,3
8
2,40

Резкое обострение политической нестабильности
-
0,5
8
-4,00

Совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов
+
0,2
5
1,00

Отсутствие совершенствования законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов
-
0,1
5
-0,50
Экономические
Увеличение денежных доходов населения и юридических лиц
+
0,4
5
2,00

Снижение денежных доходов населения и юридических лиц
-
0,6
5
-3,00

Развитие экономического кризиса
-
0,7
8
-5,60

Стабилизация экономической ситуации
+
0,3
8
2,40

Стабильность налоговой политики и невысокое налоговое бремя
+
0,3
5
1,50

Нестабильность налоговой политики и высокое налоговое бремя
-
0,7
5
-3,50

Рост инфляции (например гораздо выше прогнозируемого уровня)
-
0,7
7
-4,90

Сохранение существующих темпов инфляции
+
0,3
9
2,70
Социальные
Увеличение населения
+
0,8
8
6,40

Уменьшение населения
-
0,2
8
-1,60

Повышение уровня благосостояния и социальной защищенности населения
+
0,3
8
2,40

Снижение уровня благосостояния и социальной защищенности населения
-
0,7
8
-5,60

Развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры
+
0,6
9
5,40

Отсутствие развития транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры
-
0,4
9
-3,60
Технологические
Общее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)
+
0,8
6
4,80

Отсутствие общего развития IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)
-
0,2
6
-1,20
     
     Как видно из таблицы на сегодняшний момент общее влияние данных факторов на деятельность компании не.......................