Разработка и реализация стратегических изменений организационной структуры предприятия строительной отрасли.

№ 389439
Разработка и реализация стратегических изменений организационной структуры предприятия строительной отрасли на примере ООО «СМУ-15»


СОДЕРЖАНИЕ

Введение
1. Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии организационных изменений
1.1. Сущность и типы стратегии организационных изменений
1.2. Причины сопротивления изменениям и пути их преодоления
1.3. Этапы разработки и реализации стратегии организационных изменений
2. Анализ организационной структуры ООО «СМУ-15»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Существующая организационная структура предприятия
2.3. Недостатки в организационной структуре предприятия
3. Разработка и реализация стратегических изменений организационной структуры ООО «СМУ-15»
3.1. Рекомендации по изменению организационной структуры предприятия
3.2. Программа по устранению сопротивления стратегическим изменениям организационной структуры предприятия
3.3. Оценка эффективности реализации стратегических изменений организационной структуры предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Приложения 



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
     
1.1. Сущность и типы стратегии организационных изменений
     
     В большинстве случаев стратегическое проектирование в организации тесно связано с разработкой комплекса функциональных стратегий1. 
     Функциональная стратегия – организационно-управленческий план действий конкретного подразделения или ключевого функционального направления деятельности2. 
     Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который направлена ее деятельность. Стратегия организационных изменений, как отмечает М.А.Р. Мухаммад3, выступает в качестве одной из функциональных стратегий предприятия.
     В современных условиях информационного общества на конкурентоспособность и устойчивое развитие организаций значительное влияние оказывает эффективность организационных коммуникаций, или эффективность организационной структуры управления, поскольку именно в ее рамках происходит информационный обмен, и принимаются управленческие решения. 
     Однако эффективная организационная структура управления в современных условиях не должна быть жесткой и застывшей, а стремиться к гибкости и адекватности, быстро изменяющимся требованиям рынка. Необходимость непрерывных организационных изменений обусловлена объективными законами и связана, в том числе, с изменениями рыночных условий, изменениями целей и стратегии самой организации, а также со стадией текущего организационного развития. При этом эффективность проведения организационных изменений влияет на эффективность функционирования организации. 
     В настоящее время существуют различные подходы к определению стратегии организационных изменений. Рассмотрим некоторые из них.
     Стратегия организационных изменений, по мнению М.Р. Закарян, А.Н. Панова4, ? это многоуровневая система преобразований, направленных на долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры.
     Стратегия организационных изменений, по мнению В.А. Власенко, С.В. Родионовой5, – это перестройка работы предприятия, создание новых структурных подразделений, перераспределение функционала сотрудников и т.д.
     По мнению Карповой И.Н.6, управление организационными изменениями предполагает переход от фактического к желаемому состоянию. Если эти два состояния не совпадают, следовательно, налицо наличие проблемы, которая и вызывает необходимость организационных изменений.Стратегический подход, как отмечают Ю.Н. Филиппов, А.М. Попович, С.А. Люфт7, в управлении организационными изменениями – необходимое условие решения организационных проблем. Можно также сказать, что управление изменениями требует разработки своей стратегии.
     Без разработки и реализации стратегии организационных изменений в рамках стратегии предприятия существующая организационная структура не позволит достичь стратегических целей организации или будет создавать серьезные проблемы при их достижении. Стратегические намерения не всегда обуславливают жизнедеятельность компании. Д. Дэвис и Т. Девинней в связи с этим называют два вида стратегии: запланированная (желаемая) и фактическая (достигнутая)8.
     Еще одну классификацию организационных изменений предлагают Е. Корнеева, О. Маркова9. По их мнению, организационные изменения необходимо делить на два основных вида: радикальные и локальные организационные изменения. К радикальным организационным изменениям, как правило, принято относить переход от одной организационной структуры к другой, или переход к новому типу построения предприятия. Данные организационные изменения являются стратегическими и не могут происходить часто. При этом разработка и реализации стратегии организационных изменений должна базироваться на тщательном анализе соответствия существующей организационной структуры общей стратегии развития предприятия.
     Р. Аллен Коэн10 выделяет четыре вида стратегии организационных изменений:
     1) эволюция при участии;
     2) эволюция под принуждением;
     3) харизматическая трансформация;
     4) диктаторская трансформация.
     Условия применения данных стратегий представлены в таблице 1.1.


     Таблица 1.1
Условия применения стратегий организационных изменений
Вид стратегии
Вид изменений
Положение дел в организации
Отношение персонала
Режим проведения
Эволюция при участии
Эволюционные
Либо нужны небольшие изменения, поскольку состояние дел в организации на положительном уровне; либо положение дел в организации оставляет желать лучшего, есть значительные проблемы, но вполне достаточно времени для их решения
В основном персонал поддерживает изменения
Сотрудничество
Эволюция под принуждением
Эволюционные

Значительная часть персонала не готова к изменениям и выступает с критикой
Принуждение
Харизматическая трансформация
Революционные
В функционировании организации имеют место существенные проблемы и недостатки, решить которые необходимо для ее выживания и дальнейшего движения к поставленным целям; при этом нехватка времени не позволяет полноценно привлечь сотрудников к проработке программы осуществления изменений
В основном персонал поддерживает изменения, даже радикального характера
Сотрудничество
Диктаторская трансформация
Революционные

Персонал выступает противником проведения радикальных перемен
Принуждение

     Анализируя условия применения указанных стратегий, можно отметить, что если организационные изменения жизненного необходимы для сохранения организации, то их следует проводить несмотря ни на что, даже в принудительном порядке, используя авторитарное руководство. Иначе ставится под угрозу само существование организации. В остальных случаях перемены в организациях следует осуществлять в режиме сотрудничества, т.е. привлекая персонал к разработке и реализации стратегии11.
     На наш взгляд, наиболее полную классификацию предлагает Коэн Аллен Р. Именно его подход юудет использован при выборе вида стратегии организационных изменений в практической части магистерской диссертации.
     Небольшие изменения основных параметров организационной среды (цели, задачи, структура, процессы, человеческие ресурсы и др.) рекомендуется  проводить в организации регулярно, значительные — с периодичностью один раз в пять лет12.
     А.О. Блинов и Н.В. Угрюмова13 провели опрос, в результате которого было установлено, что большинство респондентов сталкивались с организационными изменениями на своих предприятиях (рис. 1.1).
     

Рис. 1.1. Результаты анкетного опроса по определению участников организационных изменений, %
     
     Сфера менеджмента получила более высокий процент (69%) по внедрению инноваций. ? респондентов сообщили, что достаточно часто наблюдают процесс реорганизации в отделе продаж, а 47% опрошенных сталкиваются в своей организации с внедрением новшеств в финансовой сфере. В отделе кадров наблюдают изменения 36% менеджеров, а четверть сотрудников сообщили об инновационных внедрениях в маркетинговой службе. Среди прочих вариантов ответа нередко упоминалось такое направление, как производство (рис. 1.2).


Рис. 1.2. Результаты анкетного опроса по определению направлений деятельности, в которых осуществлялись организационные изменения, %
     
     Опыт внедрения организационных изменений на уровне сотрудника составляет 46%. 32% специалистов являются инициаторами инноваций и участвуют в подобных проектах. Оставшиеся 22% респондентов заявили, что никогда не привлекались к каким-либо нововведениям в своей организации (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Результаты анкетного опроса по определению опыта внедрения органиационных изменений, %
     
     Важно отметить, что не всегда какие-либо изменения в коллективе встречаются с бурным восторгом. По данным, полученным в ходе опроса, можно судить о том, что третья часть опрошенного персонала сопротивляется любым нововведениям в своей организации. Только лишь 3% респондентов сообщили, что у них на работе инициатива безоговорочно подхватывается каждым сотрудником. Преимущественно, большая часть сотрудников (67%) положительно относится к нововведениям, а другая часть - сопротивляется им (рис. 1.4).
     

Рис. 1.4. Результаты анкетного опроса по определению уровня сопротивлений реализации организационных изменений, %
     
     В этой связи, актуальным представляется рассмотрение причин сопротивления изменениям и пути их преодоления.
     
1.2. Причины сопротивления изменениям и пути их преодоления
     
     Для руководителя компании важно понимать,что, какие бы изменения он не планировал произвести, он всегда встретит сопротивление со стороныколлег14. Существует несколько принципов касательно сопротивления изменениям, которые необходимо учитывать всем топ-менеджерам:
     1. Сопротивление изменениям неминуемо, и к немунужно быть готовым. Для того, чтобы осознать это,необходимо понимать, что любые глобальные изменения касаются конкретных ожиданий и надежд сотрудников, которые, в свою очередь, беспокоятсяо своем будущем в большей степени, нежели о будущем компании.
     2. Существует несколько форм сопротивления,которые вытекают из позитивного или негативноговосприятия информации.
     3. Сопротивление может приобретать явную и скрытую форму. Наиболее опасной является скрытая форма сопротивления.
     4. Неискренность сотрудников в отношении изменения. Открытое выражение своего мнения относительно идеи руководства маловероятно. Это связано с соблюдением субординации в организации.
     Сила сопротивления, ее форма проистекают отпричины возникновения сопротивления. Можно выделить два типа препятствий изменениям: личностные и организационные (структурные).
     Личные:
     – отрицание перемен – консерватизм. Сотрудникиспытывает чувство страха перед неизвестным будущим, вследствие чего отдает предпочтение настоящему;
     – отсутствие гарантий – неуверенность в положительном исходе изменений. Сотруднику нужны гарантии того, что вне зависимости от исхода операциион не пострадает;
     – негативное восприятие необходимости перемен, непонимание, а также риск возможных потерь(например, финансовой);
     – риск испортить сложившиеся социальные отношения на старом рабочем месте;
     – отстраненность от преобразования затрагиваемых переменами лиц;
     – дефицит ресурсов и времени из-за текущей работы.
     В качестве препятствий на уровне организациивыступают:
     – неповоротливость сложных организационныхструктур, сложность переоценки приоритетов из-засложившихся социальных отношений;
     – взаимозависимость подсистем, когда изменение в одной подсистеме может тормозить реализацию другого проекта, конфронтация интересов;
     – сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
     –наличие опыта неудач, связанного с изменениями;
     –сопротивление трансформационным процессам,навязанным консультантами извне.
     Сопротивление переменам может быть преодолено, если учесть их первопричины, которыми называют чувства, которые приведут к личным потерям работников, неопределенность результата, плохая информированность членов организации и др. 
     Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность, и проявляться как в пассивной форме (повышение уровня абсентеизма, снижения производительности труда, превышение нормы текучести персонала и др.), так и активной (забастовки, саботаж, уклонение от внедрения новшеств и др.). Такое дисфункциональное поведение работников организации можно корректировать различными путями (табл. 1.2).
     Таблица 1.2
Методы управления сопротивлением организационным изменениям
Название метода
Условия применения
Преимущества метода
Недостатки метола
Принудительный
Ограниченное время внедрения изменений
Быстрота
Высокий уровень сопротивления, конфликтность
Адаптивный
Достаточный запас времени для внедрения
Небольшой уровень сопротивления
Изменения происходят медленно
Кризисный 
Крайняя необходимость изменений, угроза существованию
Небольшой уровень сопротивления
Высокие риски управленческих решений, принимаемых в жестких условиях дефицита времени
Метод управляемого сопротивления
Умеренная необходимость изменений, повторяющиеся прерывистые изменения
Небольшой уровень сопротивления, всеобъемлющее изменение способностей
Сложность реализации, большой временной лаг положительного эффекта

     Современные рекомендации экспертов по преодолению сопротивлениям во многом совпадают с основными идеями Грейнера. Выделяют пять активных рабочих ролей, или ключевых функций, наличие которых приводит к тому, что организация становится способной эффективно осуществлять изменения (табл. 1.3)15.
     Таблица 1.3
Ключевые функции эффективного управления инновационными процессами в организации
Ключевые функции
Содержание функции
Характер рабочей деятельности
Последствия неадекватного выполнения функций
1
2
3
4
Генерация идей
Анализ и синтез официальной и/или неофициальной информации о рынках, технологиях или процессах обусловливают рождение идеи нового технологического подхода или процесса или подсказывают решение сложной технической или организационной проблемы.
Работник генерирует идеи и/или проверяет их обоснованность. Ищет и находит новые методы, успешно решает проблемы, стремится к новым достижениям.
В организации не думают о новых путях и методах решения, т. е. отсутствует импульс к изменению
Предпринимательство, или «борьба за идею»
Уяснение, предложение, продвижение и демонстрация новой технической и/или управленческой идеи для официального утверждения
Работник пропагандирует новые идеи и настойчиво их отстаивает. Добивается выделения средств и идет на риск.
У работников не хватает активности в пропаганде новых идей. Неразработанные идеи редко доходят до менеджера и не используются
Руководство проектом
Планирование и координация действий работников, занятых реализацией идей.
Обеспечивает руководство и мотивацию группы. Планирует и организует работу над проектом. Контроль за соблюдением различных требований (ТУ, административных, экономических норм и нормативов и др.) и за стабильным продвижением проекта. Соотносит цели проекта с нуждами организации.
Сроки проекта не выполняются. У участников проекта отсутствует понимание конечной цели. Смежные звенья, обеспечивающие работу проектной группы, отказываются выполнять свои обязанности.
     Продолжение таблицы 1.3
1
2
3
4
Информационный контроль
Сбор и информирование проектной группы о ключевых изменениях во внутренней и внешней среде организации.
Систематический анализ профессиональной информации: изучение специализированной литературы; участие в работе конференций, семинаров; поддерживает контакты с коллегами и представителями других компаний и партнерами. Выступает источником информации для сотрудников и обеспечивает координацию деятельности.
Несвоевременное доведение информации об изменениях во внешней и внутренней среде приводит к увеличению затрат на реализацию проекта.
Поддержка и инструктаж членов проекта
Общее руководство и наставничество (в т.ч. коучинг). Скрытая поддержка участников проекта и его защита, обеспечение проекта ресурсами.
Помогает раскрыть и использовать способности других. Оказывает моральную поддержку и служит наставником (коучем) для проектной группы. Ограждает проектную группу от излишних организационных проблем, выступает гарантом легитимности проекта и его значимости
Руководители тратят много времени на обоснование своих решений и действий. Работники не могут справиться с бюрократическими барье- рами.

     Еще одна оригинальная модель преобразования организаций Ф. Гуияра и Дж. Келли как и все предыдущие включает набор последовательных шагов в определенной логике. Некоторая уникальность данной модели заключается в том, что она в большей степени подходит для адаптивных организаций, т.е. с органическим типом организационной структуры и слабо для организаций механистического типа, несмотря на это она характеризуется некоторой универсальностью. Четыре этапа преобразования организации также включают «четыре R преобразования»: 
     – осознание необходимости перемен, рефрейминг (reframe); 
     – реструктуризация (restructure);
     – рост, оживление (revitalize); 
     – обновление (renew). 
     Каждый элемент содержит по три «хромосомы», или этапа, преобразования организации. Следуя заданной программе или плану, и действуя, как генетические архитекторы компании, руководители достигнут успеха в проведении организационных изменений. 
     Проводя сравнительный анализ предлагаемых моделей, нетрудно заметить, что в данной модели авторы не отказались от некоторых основополагающих идей Левина. Тем не менее, в данной теории рассматриваются конкретные приемы функционального менеджмента, полезные для реализации изменений. Модель включает систему сбалансированных показателей, разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном, как основу для материализации стратегического намерения. Несмотря на то, что модель используется западными компаниями, следует отметить, что применение данных идей требуют си- стемной диагностики организации и разработки адекватных системных воздействий. 
     Модель «кривой перемен» Дж. Дака вклю чает в себя последовательность динамических фаз, названных «кривой перемен». Всего таких фаз пять: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность и достижение цели. По мнению Дака, организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимание не меньше, чем производственным. 
     Главным объединяющим признаком разных, на первый взгляд, моделей является то, что все они относятся к одному уровню анализа, а именно ключевой роли человеческих ресурсов при проведении и реализации организационных изменений. В свою очередь, на сам инновационный потенциал персонала и динамику его развития оказывают влияние множество внутренних и внешних факторов (система повышения квалификации, материальное стимулирование, демографическая ситуация, развитие информационных технологий, уровень конкуренции и множество других), часть из которых обеспечивает быстрый эффект, а часть – эффект в перспективе, который во многом обуславливается стратегией развития персонала организации. 
     Рассмотрим данные группы факторов через призму проанализированных моделей организационных изменений. Таким образом, в каждой модели можно выделить группы факторов, которые позволяют повысить уровень реализации организационных изменений (табл. 1.4).
     Таблица 1.4
Факторы, вызывающие инновационную активность человеческих ресурсов в моделях организационных изменений (сравнительная характеристика)
Модель изменений К. Левина
Модель управления изменениями Л. Грейнера
Теория Е оргацизационных изменений
Теория О организационных изменений
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияма, Дж. Келли
Модель «кривой перемен» Дж. Дак
культура реагирования на ошибки; умение работать в команде; личная ответственность; готовность к инновациям и кретивность
разделение полномочий (баланс между высшим руководством и подчиненными); высокая степень участия работников в принятии решений
финансовые стимулы; автократичный стиль управления; программируемые изменения; использование готовых технологий и решений
развитие организационных способностей; партисипативное управление; сочетание различных стимулов, в т.ч. организационную культуру как «мягкий» элемент; гибкость в реагировании на появляющиеся возможности (спонтанные изменения).
мобилизация умственной энергии посредством мотивации; выработка видения перспективы, т. е. чувство цели; построение системы показателей, что создаст чувство преданности
стратегия: вера в конечную цель преобразований на всех уровнях; надежная система управления, т. е. стабильные управленческие методы; повышенное внимание менеджеров к проблемам эмоционального и поведенческого плана, желание решать их

     К настоящему моменту можно полагать, что большое количество различных моделей управления изменениями позволяет вырабатывать общую идеологию и концепцию управления человеческими ресурсами в период изменений и является хорошим практическим руководством. Однако, поскольку модель управления не может быть универсальной, то необходим самостоятельный маршрут создания той или иной концепции с учетом специфических особенностей конкретной организации. Таким образом, на данный момент к основным факторам, обуславливающим инновационную активность человеческих ресурсов можно отнести: 
     – эффективное управление знаниями в организации;
     – адекватные организационные формы и организационные структуры управления; 
     – наличие внутреннего предпринимательства; 
     – использование новых информационных технологий; 
     – внедрение мотивационных механизмов; 
     – разработку эффективных систем подготовки и переподготовки кадров; 
     – наличие эффективного лидерства и командного подхода в управлении, а также развитие инновационной корпоративной культуры в целом16.
     
1.3. Этапы разработки и реализации стратегии организационных изменений

     Процесс осуществления изменений начинается с осмысления их неизбежности. Прежде чем приступить к осуществлению преобразований, необходимо продумать последовательность этапов и шагов внедрения изменений на предприятии. При этом разработка стратегии организационных изменений должна строиться по следующим основным этапам (рис. 1.5).

     

Рис. 1.5. Этапы разработки стратегии организационных изменений
     
     Осуществление организационных изменений в редких случаях бываетвызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Зачастую ониявляются следствием воздействия на предприятие изменений внешней среды. Вэтом случае предприятие вынуждено менять свою рыночную стратегию. Этоприводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требуетприобретения новых навыков, создания новых подразделений – иными словами,диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементовуправления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, составаперсонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемыхценностей.
     В последнее время все больше отечественных и зарубежных ученыхпридерживаются мнения, что проведение пусть небольших, но постоянныхулучшений в деятельности организации более эффективно и обоснованно.
     Осуществляя изменения, предприятию стоит подготовиться к довольнодлинному и сложному пути, в том числе к возникновению ряда проблем (явныхили скрытых) на стадии планирования и подготовки процесса перемен.
     Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах:слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение,перепрофилирование17. При каждой из указанных форм происходитсоответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собойизменения в структуре, технологиях, человеческих ресурсах, корпоративнойкультуре и других важнейших параметрах функционирования организации.
     Основными целями организационных изменений являются повышениеэффективности работы предприятия, создание системы показателей,позволяющих контролировать процессы, происходящие на предприятии,создание рычагов управления, позволяющих точно и своевременно вноситькорректирующие изменения.
     Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений,могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателейэффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе,пассивность персонала, неаргументированный протест против любыхинноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческихрешений, разрыв между формальными обязанностями персонала и егоконкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.
     Существует большое количество причин для проведения организационныхизменений: экономические, идеологические, организационные,информационные, кадровые и др. Эти причины могут находиться как вовнешней среде предприятия, так и во внутренней, а также могут представлятьсобой сочетание факторов внешней и внутренней среды.
     Значительная часть российских предприятий относится кпроблемным субъектам хозяйствования. Проблемы эти являются следствиемрыночных преобразований и накапливались в течение последних 20 лет, что,несомненно, отразилось на объеме и качестве выпускаемой продукции. Устаревшее оборудование, разрыв связей в производственно-технологической цепочке производства, утрата значительной части кадровогопотенциала «тормозят» разработку и внедрение новых технологий, выпускпродукции более высокого научно – технического уровня с качественно новымипотребительскими свойствами, что является необходимым условием дляформирования экономики инновационного типа.
     Характер причин организационных изменений определяет основнуюфункцию организационных изменений, которая заключается в разрешениисуществующих проблем. Для конкурентоспособных предприятий основнойфункцией является обеспечение развития - стремление опередить, обойти своихконкурентов, а профилактической - обеспечить адаптацию к неопределенностивнешней среды.
     Для диагностики проблем управления изменениями важно пониматьобъективные условия изменений, которые создают предпосылки дляформирования проблем, но не формируют их непосредственно. На создание этихусловий оказывают влияние следующие факторы: техническая сложностьреализации изменений; организационный охват изменений; географический охват изменений; масштаб изменений по времени; потребность в ресурсах дляреализации изменений; необратимость последствий реализуемых изменений;степень специализации используемых в ходе стратегических изменений активов;уровень фиксированных затрат в случае прекращения программы изменений;стратегические взаимосвязи между различными подразделениями, бизнес-единицами или реализуемыми организацией проектами.
     Большую роль при реализации стратегии организационных изменений играет оценка воздействия внешней среды на организацию, которая может быть простой или сложной (с большим количеством влияющих факторов макро- и операционного окружения), стабильной или динамичной, и способность организации, ее организационной структуры управления адаптироваться, то есть оперативно на нее реагировать. В простом и стабильном внешнем окружении эффективна линейно-функциональная организационная структура управления, в сложном и стабильном – дивизиональная организационная структура управления. Динамичному окружению более адекватны адаптивные организационные структуры управления: проектная или бригадная – для простого динамичного окружения; матричная или многомерная – для сложного. 
     Кроме того, организационная структура управления будет стремиться к централизации функций, если организация функционирует в рамках единого рынка, и к децентрализации, если рынок дифференцирован. В итоге, можно составить обобщенную модель воздействия внешней среды на выбор эффективной организационной структуры управления (рис. 1.6).
     Однако на практике организация не функционирует в равномерно динамичном, стабильном, сложном или простом окружении, что обосновывает необходимость адекватного организационного проектирования в соответствии с целями и стратегиями деятельности организации. С точки зрения организационного уровня, выделяют корпоративные и конкурентные (деловые, портфельные, предпринимательские) стратегии. При реализации корпоративной стратегии, организации, в основном, используют дивизиональный тип организационной структуры управления, поскольку корпоративная стратегия связна с механизмами координации и контроля функционирования дивизиональных подразделений. А организационная структура управления дивизиональным подразделением должна соотноситься с конкурентной стратегией данного подразделения.
     
     
Рис. 1.6. Обобщенная модель воздействия внешней среды на выбор эффективной организационной структуры управления
     
     Взаимосвязь стратегии и организационной структуры управления также подтверждает такой фактор как тип производства. Так, например, при массовом производстве велика централизованность управления и в основном применяется линейно-функциональный тип организационной структуры. В единичном производстве вследствие децентрализации оптимальнее использовать дивизиональные, проектные, бригадные, матричные или многомерные структуры. 
     Кроме того, стадия жизненного цикла организации оказывает значительное влияние на организационную структуру управления. Несоответствие внешних условий и способа функционирования организации приводит к кризисам организационного развития и необходимости изменений в организационной структуре управления (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Стадии организационного развития
     
     Так, на первоначальной стадии жизненного цикла структура управления слабо формализованная. На следующей стадии организационного развития происходит функционализация. На этапе зрелости – наблюдается стремление к децентрализации. На последующей стадии – предпринимаются попытки совершенствования, например, за счет командообразования. Однако на заключительной стадии структура полностью разрушается или происходит ее реорганизация за счет присоединения, слияния и т.п. Выявленная закономерность помогает прогнозировать возможные сценарии организационного развития, выбрать оптимальный для конкретной стадии жизненного цикла тип организационной структуры управления, а также оценить соответствие данной стадии и организационной структуре компетенций менеджеров, что подтверждает влияние персонала, групповой динамики и организационной культуры на эффективность организационной структуры управления.
     Значимым фактором, влияющим на организационную структуру управления, является также масштабность использования информационных технологий в организации, что позволяет сократить число уровней управления. 
     Таким образом, наибольшее влияние на структурные изменения в современных условиях оказывают такие факторы как: внешняя среда, цели и стратегии, размер организации, стадия жизненного цикла, компетентность и мотивированность персонала и организационная культура.
      Причем данные факторы воздействуют на организационные уровни по-разному. Так, например, воздействие внешней среды в большей степени отражается на высшем уровне управления. Цели и стратегии организации, важные для всех уровней, также оказывают наибольшее влияние на высшее звено. Такие факторы как размер организации и стадия ее жизненного цикла оказывают большее воздействие на среднее управленческое звено, так как ведут к смене механизмов координации и вызывают структурные изменения. 
     Выявленные ключевые факторы являются основой предлагаемой методики проектирования (формирования и совершенствования) организационной структуры управления организацией в современных условиях. 
     На первом этапе осуществляется диагностика существующей организационной структуры управления организацией, включая: 
     - анализ целей и стратегий деятельности организации, взаимодействия организации с внешним окружением; идентификация бизнес-процессов, материальных, финансовых и информационных потоков, стадии организационного развития; исследование персонала и организационной культуры; 
     - выявление симптомов и формулирование проблем; 
     -определение критериев оптимальности и ограничений изменения организационной структуры управления. 
     На втором этапе происходит проектирование и выбор соответствующего внешним и внутренним условиям типа организационной структуры управления, включая: 
     - разработку вариантов организационной структуры (структурной схемы; состава подразделений и взаимосвязей между ними); 
     - анализ факторов внешней и внутренней среды организации, влияющих на выбор стратегии внедрения изменений (время, ресурсы, позиции инициаторов изменений, степень сопротивления персонала);
     -оценку и выбор оптимального варианта организационной структуры управления по заданным критериям18. 
     Таким образом, любая организация нуждается в непрерывном совершенствовании, то есть в обеспечении динамичного структурного соответствия внешней и внутренней среде, что способствует максимально эффективному функционированию.
     
     
1 Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2013. – С. 145
2 Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2012. – С. 254
3 Мухаммад М.А.Р. Роль и место стратегии организационных изменений развития организации // Вестник Таджикского национального университета. Серия социально-экономических и общественных наук. - 2014. - № 2-4 (138). - С. 158-161
4 Закарян М.Р., Панов А.Н. Разработка комплекса функциональных стратегий (на примере ЗАО «Р-ФАРМ» //В сборнике: Экономика знаний: стратегические проблемы и решения: материалы VII Международной научно-практической конференции. - Краснодар, 2015. - С. 312-317
5 Власенко В.А., Родионова С.В. Формирование стратегии строительного предприятия с точки зрения теории организационных изменений // В сборнике: Cовременное состояние и приоритетные направления развития экономики. Материалы Международной заочной научно-практической конференции. - Новосибирск, 2014. - С. 37-41
6 Карпова И.Н. Управление организационными изменениями: стратегии и проекты // В сборнике: Современные тенденции развития библиотечно-информационных технологий. Материалы шестой региональной научно-практической конференции. - Хабаровск, 2015. -С. 83-90
7 Филиппов Ю.Н., Попович А.М., Люфт С.А. Модель разработки и реализации стратегии организационного развития на предприятиях энергетики // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. - 2014. - № 1. - С. 100-108
8 Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – С. 216
9 Корнеева Е., Маркова О. Проведение организационных изменений на предприятиях в современных условиях // Stredoevropsky Vestnik pro Vedu a Vyzkum. - 2015. - Т. 74. - С. 154
10 Коэн Аллен Р. Курс МВА по менеджменту / пер. с анг. – 4-е изд-е. – М.: Альпина Бизнес Б.......................