Разработка и реализация стратегии концентрированного роста компании в строительной отрасли

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ ВО «БГУ»)

Кафедра экономики предприятия и предпринимательской деятельности
	
Направление подготовки 38.03.01 Экономика
				
Профиль «Экономика предприятий 
и предпринимательская деятельность»


БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА 

на тему: «разработка и реализация стратегии концентрированного роста компании в строительной отрасли»
(на примере ООО «Стройторг - 2»)


Заведующий  кафедрой:                  д-р экон. наук, проф. А. Ф.Шуплецов


Руководитель:                          старший преподаватель Н.Ю. Павлова
	

Консультант:                                    старший преподаватель С. Н. Мозулев


Консультант:        к.э.н., Ю.А. Скоробогатова 


Нормоконтролер:к.э.н., Н.В. Елькина


Студент гр. УПД-3-13:О.О. Кочергина





Иркутск, 2016г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ЗАДАНИЕ
РЕФЕРАТ
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
1.1. Сущность стратегии и ее виды
1.2. Порядок разработки и выбора стратегии
1.3. Влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие компании
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «СТРОЙТОРГ – 2»
2.1. Характеристика компании и анализ его основных технико-экономических показателей	
2.2. Анализ финансового состояния компании
2.3. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды на развитие компании
3. ПРОЕКТ ПО РАЗРАБОТКЕ БЕТОННЫХ КОЛЕЦ КАК НАПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
3.1. Характеристика проекта
3.2. Организационный план реализации проекта
3.3. Оценка экономической эффективности реализации проекта и анализ его устойчивости 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ





ВВЕДЕНИЕ
     В рыночной экономике компании вынуждены приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды, бороться с конкурентами производящие аналогичную продукцию и услуги. Каждая компания вырабатывает и ищет свой путь развития в соответствии с требованиями рынка,  для финансовой устойчивости, изыскивать новые формы применения капитала,  новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка.
     Изучение данной темы способствует умению проводить анализ состояния внутренней и внешней среды компании. Для улучшения развития компании.
     Цель дипломной работы заключается в изучении и анализе внешней и внутренней среды компании.
     В рамках указанной цели поставлены следующие задачи:
     - Изучение теоретического аспекта;
     - Исследование внешней и внутренней среды предприятия;
     - Изучение характеристики предприятия;
     - Проанализировать внутренние и внешние переменные предприятия
     Объектом исследования выступает ООО «Стройторг - 2» предприятие специализирующееся на строительстве.
     Предметом исследования является анализ внутренней и внешней среды предприятия.
     Теоретической основой дипломной работы послужили законодательные и нормативные акты, бухгалтерская отчетность предприятия.
     
     
     
     
     
     
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
1.1. Сущность стратегии и ее виды
	В рыночной экономике компании вынуждены приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды, бороться с конкурентами производящие аналогичную продукцию и услуги. Каждая компания вырабатывает и ищет свой путь развития в соответствии с требованиями рынка,  для финансовой устойчивости, изыскивать новые формы применения капитала,  новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка.
	Главную роль в управлении компании играет формирование и реализация стратегии.
	Стратегия — это план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.
	Существуют четыре основных групп стратегий:
1. Стратегии концентрированного роста — это стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;
2. Стратегия интегрированного роста — это стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
3. Стратегия диверсификационного роста — это стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;
4. Стратегия сокращения — это стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.




Таблица 1.1.
Виды стратегий развития компании
Стратегия концентрированного роста
1.1. Стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальная интеграция);
1.2. Стратегия развития рынка;
1.3. Стратегия развития продукта.
Стратегия интегрированного роста
2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции;
2.2. Стратегия прямой вертикальной интеграции.
Стратегия диверсификационного роста
3.1. Стратегия центрированной диверсификации;
3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации;
3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации.
Стратегия сокращения
4.1. Стратегия ликвидации;
4.2. Стратегия «сбора урожая»;
4.3. Стратегия сокращения;
4.4. Стратегия сокращения расходов.
	Стратегия концентрированного роста делится на два типа:
1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы с данным продуктом на рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Следуя этой стратегии допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой компания пытается установить контроль над своими конкурентами и объединяется (сливается) с другими;
2. Стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение всех задач роста за счет производства нового продукта, ориентирована на реализацию уже освоенном компанией рынке.
	Стратегии интегрированного роста. Обычно компания может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится на подъеме развития бизнеса, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям.
	
Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста:
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании за счет приобретения, либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжения. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать компании благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов потребителей. При этом поставки как центр расходов для компании могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр расходов;
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения, либо усиления контроля над структурами, находящимися между компанией и конкретным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.
	Стратегия диверсификационного роста реализуется в том случае, если компания дальше не может развиваться на данном рынке с определенным продуктом в рамках данной отрасли.
	Стратегиями этого типа являются:
1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования компании;
2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка компанией собственной компетентности в производстве нового продукта;
3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществлении зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимости нужных сумм денег и т. д.
	Стратегия сокращения реализуется тогда, когда компания нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдается спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях компании прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для компании, однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т. к. в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение взаимоисключающее процессы развития бизнеса.
	Выделяют четыре типа целенаправленного сокращения бизнеса:
1. Стратегия ликвидации, представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда компания не может вести дальнейший бизнес;
2. Стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращения затрат назакупка, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного спроса;
3. Стратегия сокращения заключается в том, что компания продает или закрывает одно из своих подразделений деятельности для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными компаниями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется даннаястреатегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных, либо открытия новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы проектов;
4. Стратегия сокращения расходов, ее основная идея поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
	В практике компания может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В реализации стратегии может соблюдаться определенная последовательность. По поводу первого и второго случаев говорят, что компания осуществляет комбинированную стратегию.
	Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
1. Уровень принятия решений;
2. Базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
3. Стадия жизненного цикла отрасли;
4. Относительная сила отраслевой позиции организации;
5. Степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
     Перед тем как приступить к разработке стратегии необходимо иметь ответы на вопросы:
1. какие преимущества имеет компания на успех среди конкурентов;
2. Какие товары будут выставлены на рынок;
3. Какой тип покупателей будет преобладать на рынке;
4. Как будут распределяться ресурсы внутри компании;
5. Какая технология будет наиболее предпочтительна и перспективна в данных условиях;
6. какие возможности имеются для коммерческих сделок и получения прибыли.
	Таким образом, формирование стратегии зависит от конкретной ситуации сложившейся в компании. В стратегии должны быть тесно связаны цели, задачи для их достижения.
1.2. Порядок разработки и выбора стратегии
     Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные компании по разному решают эту проблему. Так сложные и крупные компании разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.
	Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации;
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;
3. Выбор стратегии;
4. Реализация стратегии;
5. Оценка и контроль выполнения.

Рис. 1.1. Основные этапы разработки стратегии организации
     Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
     Для полной информации с целью составления формулировки можно использовать табл. 1.2.
Таблица 1.2.
Матрица миссии
Уровень
Параметр
Содержание
Миссия организации «во вне»
Предназначение
Ценности и нормы; легальное осуществление идеи; удовлетворение потребностей клиентов

Стратегическая цель
Экспансия; развитие; совершенствование; идентифицикация организации во внешней среде

Стратегическая цель
Особенности национального менталитета; аспекты национальной гордости

Рекламная акция
Презентация своего образа; формирование имиджа организации; заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров

Направленность
Народная; элитарная; специальная
Миссия организации «во внутрь»
Собственное представление о себе
Кадровый потенциал; мотивация к развитию; уникальность ресурсов и квалификации

Социо-культурные ценности, принятые в организации
Нравственные нормы; этические и эстетические нормы; ответственность за производимую продукцию; традиции и легенды; ожидания персонала

Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении
Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса); снижение противоречия между трудом и капиталом; работа в команде

Помощь работникам в идентификации себя с организацией
Вовлеченность персонала в управление; объединение персонала; возможность раскрытия потенциала работников

Удовлетворение потребностей персонала
Качество трудовой жизни; обучение всему передовому; помощь персоналу в самосовершенствовании
     Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).
	Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.
	Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
	Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:
1) Четкая ориентация на определенный интервал времени;
2) Конкретность и измеримость;
3) Непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
4) Адресность и контролируемость.
   Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
   Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
	Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

	Существует три подхода к формированию матриц:
1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
	Цели компании, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности отображены в табл. 1.3.
Таблица 1.3.
Матрица целей
Наименование направлений
Субъекты целеполагания
Содержание возможных целей
Цели внешние
Потребители
Получение большей ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены

Поставщики
Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения

Конкуренты
При минимальных затратах захватить долю конкурентов организации на рынке

Кредиторы
Получить в срок выданный кредит с процентами
Цели внешние
Местное сообщество
Сохранить экологическое равновесие

Органы власти
Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)
Менеджеры
Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка, принадлежащего ей

Собственники
Получить процент на вложенный в организацию капитал

Работники
Стабильно зарабатывать деньги на жизнь
Цели системные
Критерии
Организация как система
Минимум неопределенности при максимальной стабильности

Базовые
Эффективность; реализуемость; достижимость; измеримость; совместимость; иерархичность; гибкость

Стратегические
Решение главных проблем; преодоление угроз; использование возможностей; реализация сильных сторон организации
     Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.
	Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
	Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
1) внешней среды;
2) непосредственного окружения;
3) внутренней среды организации.
	Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. 	Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико – технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
	Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT – анализ и др.).
	Матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы) — инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компании и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.

Рис. 1.2. Матрица БКГ
	В результате построения матрицы БКГ все товары группы или отдельные продукты компании разбиваются на четыре квадрата. Стратегия развития товарной группы зависит от того, в каком квадрате находится товар.
Рис.1. 3.  Описание четырех квадратов матрицы
     Матрица Маккинзипо другому называется «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» - метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании.
     

Рис.1.4. Матрица Маккинзи
     Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:
   1.1. Инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
   1.2. Концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
3. Обеспечение выборочного роста путем:
    3.1. Специализации на основе сильных сторон деятельности;
    3.2. Поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
    3.3. Ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.
4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения
5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно – сбытовые операции.
7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:
1) перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
2) концентрации на привлекательных сегментах;
3) защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:
1) защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
2) модернизации продуктовой линии;
3) минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка. При этом необходимо:
1) вовремя распродать товары по выгодной цене;
2) резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.
SWOT – анализ внешних и внутренних параметров позволяет:
1) определить возможности и угрозы;
2) построить матрицу SWOT – анализа;
3) выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
4) построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
   Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.
	Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две – три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.).
	При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.
	Стратегия выбирается с учетом:
1) конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
2) перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
3) в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
	Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.
	Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
1) цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
2) руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
3) в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
	Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
1) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
2) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
3) приемлемость риска, заложенного в стратегии.
	На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.
	Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.
     Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой.
Практика показывает, что  на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.
	Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По –видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.
	Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего, контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

     1.3.Влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие компании
     Компания находится и функционирует в определенной среде, и каждое ее действие возможно только в том случае, если среда допускает его. Компания находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, так как внешняя среда служит источником производственных ресурсов, необходимых для формирования и поддержания производственного потенциала. Факторы внешней среды являются неконтролируемыми со стороны предприятия и его служб. Под влиянием событий, происходящих вне предприятия, во внешней среде, руководителям приходится изменять внутреннюю организационную структуру, приспосабливая ее под изменившиеся условия.
	Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы обычно делятся на две группы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (макроокружение).
	К факторам прямого воздействияотносят факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом).
     Изучение покупателей позволяет предприятию лучше определить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
	Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
1) географическое месторасположение покупателя;
2) демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности;
3) социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы привычки;
4) отношение покупателя к продукту, отражающие то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.
     Изучая потребителя, предприятие также определяет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к нему в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
     Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потребителя.
     К числу таких факторов относятся следующие:
1. Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
2. Объём закупок, осуществляемых покупателями;
3. Уровень информированности покупателя;
4. Наличие замещаемых продуктов;
5. Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
6. Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок;
7. Ориентации на определённую марку;
8. Наличие определённых требований к качеству товара;
9. Прибыли покупателей;
10. Системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
     Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для предприятия почти всё, относящееся к результатам его деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие предприятия с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую оказывается значительным.
	Зависимость между предприятием и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на предприятие и успешность деятельности предприятия. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
	В некоторых случаях все предприятии определённого региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому .......................