Разработка и обоснование необходимости специального подхода, отличного от общепринятых методик управления жизненным циклом автоматизированных систем для внедрения СЭД

Введение	3
Глава 1. Анализ проблем и процессов управления жизненным циклом ИТ- проектов и проектов внедрения СЭД	5
1.1	Проблема управления жизненным циклом корпоративных информационных систем	5
1.2 Анализ подходов к выбору и оценке корпоративного программного обеспечения для нужд компании	13
1.3 Описание информационных потребностей холдинговой компании	21
Глава 2. Разработка и обоснование необходимости специального подхода, отличного от общепринятых методик управления жизненным циклом автоматизированных систем для внедрения СЭД	30
2.1. Обоснование основных стратегических направлений, обеспечивающих эффективное достижение целей при внедрении СЭД	30
2.1.1. Разработка методики выбор СЭД (как выбирается СЭД, если уже есть развитая корпоративная система в компании)	30
2.1.2. Разработка методики управления жизненным циклом СЭД	35
2.1.3. Разработка методики изменений (разработка концептуальной модели управлением изменениями на основе методик выбора (пункт 2.1.1.))	52
Глава 3.   Апробация и применение методики управления жизненным циклом СЭД	54
3.1.  Построение эффективной системы принятия решений для обоснования выбора наиболее подходящей СЭД	54
3.2. Моделирование и построение модели управления жизненным циклом СЭД	59
3.2.1 Использование методологии MSF и инструмента TFS для управления жизненным циклом проекта по внедрению СЭД	59
3.2.2 Менеджмент информационной безопасности СЭД	62
3.2.3 Команда ИТ-проекта внедрения СЭД (на платформе TFS)	65
3.2.4 Интеграция СЭД в действующую ИТ-инфраструктуру холдинга	66
3.3.  Обоснование эффективности и результативности применения методического управления жизненным циклом СЭД	71
Заключение	78
Список литературы	80
Приложение А	83
Приложение Б	84





Введение
Системы электронного документооборота – это системы, которые  используют аппаратное и  программное обеспечение для хранения, управления и отслеживания электронных документов и электронных изображений бумажной информации.
Управление документами - это процесс хранения, управления и отслеживания электронных документов.
Согласно ISO 12651-2, документ представляет собой «записанную информацию или объект, который может рассматриваться как единица». Поэтому можно определить систему управление документами как программное обеспечение, которое контролирует и организует документы во всей организации. Он включает в себя документацию и сбор данных, рабочий процесс, репозитории документов, системы COLD / ERM и вывода, а также системы поиска информации. Кроме того, процессы, используемые для отслеживания, хранения и контроля документов.
Управление документами является одной из прекурсорных технологий для управления контентом. 
Некоторые из основных функций систем электронного документооборота включают:
 Регистрация/выписка и блокировка, для  координации одновременного редактирования документа.
 Управление версиями.
 Возврат к предыдущей версии в случае ошибки или преждевременного освобождения.
 Контрольный журнал, позволяющий восстановить, историю работы с документом.
 Аннотации и штампы.
Сегодня системы управления документами варьируются по размеру и объему: от небольших автономных систем до крупных корпоративных конфигураций, обслуживающих глобальную аудиторию. Многие системы управления документами предоставляют средства для внедрения стандартной физической практики подачи документов в электронном виде. К ним относятся  [1-3]:
 Место хранения
 Безопасность и контроль доступа
 Контроль версий
 Регистрация / выписка и блокировка документов.
Объектом исследования в работе является процессы документооборота в холдинговой компании.
Предметом исследования являются методы управление жизненным циклом систем электронного документооборота холдинговой компании.
Целью дипломной работы является разработка методики выбора управление жизненным циклом систем электронного документооборота холдинговой компании.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
 Выполнить анализ проблем и процессов управления жизненным циклом ИТ- проектов и проектов внедрения СЭД;
 Выполнить обзор проблемы управления жизненным циклом корпоративных информационных систем;
 Провести анализ подходов к выбору и оценке корпоративного программного обеспечения для нужд компании;
 Выполнить описание информационных потребностей холдинговой компании;
 Провести обоснование основных стратегических направлений, обеспечивающих эффективное достижение целей при внедрении СЭД;
 Разработать методику выбора СЭД;
 Разработать методику управления жизненным циклом СЭД;
 Разработать методику изменений;
 Выполнить апробацию методик выбора и  управления жизненным циклом СЭД;
 Выполнить обоснование эффективности и результативности применения методического управления жизненным циклом СЭД
В работе использовались следующие методы исследования: структурный системный анализ, теория баз данных, теория автоматизации проектирования, методы функционального проектирования в нотациях IDEF0, IDEF3, ARIS EPC, ARIS VAD, BPMN, методы объектно-ориентированного проектирования, методы оптимизации, теория принятия решений, теория и методы разработки программного обеспечения.


Глава 1. Анализ проблем и процессов управления жизненным циклом ИТ- проектов и проектов внедрения СЭД
 Проблема управления жизненным циклом корпоративных информационных систем
Возникает множество проблем при управлении жизненным циклом  ИТ проектов.
Конечно, индустрия ИТ никогда не создает идентичные информационные системы в одинаковом организационном контексте, и поэтому ИТ-проекты всегда сопряжены с рисками и неопределенностью. Эти риски и неопределенность, однако, уменьшаются во время жизненного цикла проекта. К сожалению, возможности адаптировать информационную систему к пожеланиям организации не всегда представляются возможными. Часто многие требования становятся очевидными лишь тогда, когда информационная система уже используется.
Описанная выше проблема определяется как «парадокс управления ИТ». В начале проекта, когда есть еще много возможностей изменить функциональность информационной системы, члены организации часто недостаточно понимают эти возможности и их последствия. В тот момент, когда информационная система функционирует и последствия становятся ясными, существенные изменения вряд ли возможны. Для решения этой проблемы были разработаны и используются различные технологии [14-25]. Тем не менее, поэтапное или спиральное развитие всегдаcфокусировано на предоставлении наилучшей возможной информационной системы с учетом одобренного проекта. Вместе с тем, зачастую отсутствует важная связь между определением и утверждением этих проектов и фактическим осуществлением и последующими операциями. Другими словами, во многих случаях просто разрабатываются неправильные системы. Методы прототипирования[21-23] имеют слишком узкую перспективу жизненного цикла системы, чтобы иметь возможность фактически разрешить парадокс управления жизненным циклом ИТ-проекта. Очень часто управление можно проиллюстрировать при помощи анализа затрат и результатов. На практике затраты часто включают только затраты на разработку. Иногда затраты даже ограничиваются затратами на разработку аппаратного и программного обеспечения информационной системы.
Затраты на разработку обычно составляют 20-40% от стоимости жизненного цикла информационной системы (большая часть затрат приходится на операционную стадию информационной системы). Затраты на разработку аппаратного и программного обеспечения обычно составляют 5-10% от стоимости жизненного цикла информационной системы.
В анализе затрат/выгод эти затраты сравниваются с предполагаемыми преимуществами информационной системы и обычно включают оценки стратегических преимуществ и эффективности организации.
Выгоды, по определению, могут быть получены только на этапе эксплуатации информационной системы (поскольку во время разработки преимущества отсутствуют). Следовательно, в настоящее время оцениваются ИТ-системы на основе менее половины их затрат в течение жизненного цикла, и, следовательно, многие из информационных систем, которые разрабатываются не могут быть оценены в полной мере.
При управлении полным жизненным циклом предлагается комплексный набор методов и технологий для управления информационными системами в течение жизненного цикла системы. Кроме того, информация распределяется между этапами жизненного цикла. Опубликован ряд подходов к управлению жизненным циклом [25-27]. 
Сначала определяются три основных вида деятельности жизненного цикла. Этими мероприятиями являются:
1. Этап планирования
2. Стадия развития
3. Этап эксплуатации
На этапе планирования важность ИТ сравнивается с возможностями других инвестиционных возможностей для бизнеса, определяются новые ИТ-проекты и определяются приоритеты между отдельными ИТ-проектами. На стадии разработки приоритетные предложения впоследствии разрабатываются, строятся, тестируются и внедряются. На этапе эксплуатации информационные системы эксплуатируются и обслуживаются. Все три этапа имеют свои собственные типичные проблемы затрат/выгод, и для того, чтобы установить эффективное и эффективное управление ИТ, необходим обширный обмен информацией.
На этапе планирования определяется приоритет ИТ-проекта по сравнению с другими возможностями инвестирования бизнеса, определяются новые ИТ-проекты и определяются приоритеты между отдельными ИТ-проектами.
Данные о текущем состоянии информационных систем являются важным вкладом в эту деятельность. Насколько эффективны текущие информационные системы, каково их текущее техническое и функциональное качество и каков ожидаемый эффект от усовершенствований. Анализ текущих информационных систем обеспечивает восходящий анализ планирования ИТ. Кроме подхода снизу вверх, определяют два других подхода - подходы «сверху вниз» и «наизнанку» [28].
В процессе планирования сверху вниз, приоритеты в отношении ИТ устанавливаются на основе организационных целей. В процессе планирования с наименьшими затратами приоритеты устанавливаются на основе новых разработок в области информационных технологий. Анализ сверху вниз начинается со стратегического анализа среды  организации. Здесь можно использовать структуру конкурентных сил Портера (рис.1.1) [29].
Типичные вопросы, которые необходимо решить:
 В каком бизнесе мы находимся? Что отличает нас от наших конкурентов? Почему клиенты действительно покупают у нас?
 Какими будут основные изменения в нашем бизнесе в ближайшие несколько лет? В какой степени изменится продукция или рынки? Наш рынок конкурирует с другими продуктами или с новыми конкурентами?
 Каким будет наш стратегический фокус на ближайшие годы? Будет ли эта цель первоочередной?
 Достигнутые ли цели благодаря инновациям в области продуктов, новым рынкам или эффективности операций?
 В какой степени ИТ могут помочь в этой стратегии? Например, можем ли мы использовать стратегию электронного рынка или добавлять новые услуги в продукты или устанавливать значительную экономию затрат труда.


Рисунок 1.1 - Схематическое представление пяти сил Портера

Предполагается, что метод Bedell используется для анализа снизу вверх и определения приоритетности ИТ проектов [30]. Стратегии «изнутри» обычно поддерживаются внешними группами ИТ-консультантов. Результатом деятельности по планированию является ранжирование приоритетов ИТ-проектов.
Этап планирования поддерживает представление о том, что ИТ-ресурсы должны направляться в наиболее выгодные области. Следовательно, это справедливо и для самой деятельности по планированию, где большая часть усилий по определению проектных предложений направляется в те организационные области, где ожидаемая прибыль является самой высокой. Метод Bedell поддерживает это понятие.
Выявленные проектные предложения могут быть приоритетными с использованием таких методов, как информационная экономика [31]; Balanced IT Scorecard[32] и инвестиционный портфель [33].
На стадии разработки приоритетные предложения разрабатываются, строятся, тестируются и внедряются. Если предположить, что развитие просто означает работу через список приоритетных предложений, это будет, конечно, огромное упрощение. Для этого потребуются бессрочные ресурсы разработчиков, обладающих высокой квалификацией в любой технологии и в любой сфере бизнеса, и пользователей, которые точно определяют, что им нужно. К сожалению, проблемы планирования в разработке информационных систем являются сложными, и приоритеты будут изменяться с развитием информационных систем  и бизнес-среды. 
Чтобы отслеживать стоимость и преимущества разрабатываемых информационных систем, необходимо управлять, по меньшей мере, следующими видами деятельности:
1. Управление стоимостью посредством активного управления ресурсами.
2. Управление выгодами посредством активного управления функциональными возможностями разрабатываемых информационных систем.
3. Управление расписанием.
Управление затратами Ресурсы, необходимые для создания информационной системы, включают стоимость информационной системы. Ресурсы обычно включают аппаратное обеспечение, программное обеспечение и все рабочее время, связанное с проектом. По мере развития системы будет установлено лучшее понимание стоимости. 
Поэтому сбор данных о затратах на протяжении всего этапа разработки имеет несколько целей:
 сбор данных для будущих проектов;
 контроль за разработкой;
 оценка стоимости и преимуществ разрабатываемого проекта.
Последнее обстоятельство часто вызывает серьезную озабоченность в проектах ИС, поскольку возможно увеличение стоимости разработки в три или более раза. Часто рациональность проекта должна быть пересмотрена.
Это повторное рассмотрение идентично инвестиционному анализу планируемой деятельности полного управления жизненным циклом. На этапе планирования общие затраты и выгоды проектов оцениваются и сравниваются с другими предложениями. Следовательно, это не управление проектом. Менеджеры проектов редко могут сравнивать свои проекты с другими. Не говоря уже о сравнении всех проектов со стратегическими целями организации. Когда затраты и выгоды меняются в определенной степени, проект требует еще одного обзора, который подобно обоснованию, является частью стадии планирования. Однако нет никакого золотого правила, чтобы определить эту «определенную степень». Важным элементом здесь является регулярная отчетность руководителей проектов перед руководством.
Управление выгодами Преимущества информационных систем связаны с предполагаемыми функциональными возможностями. Другими словами, информационная система выполняет конкретные задачи, эти задачи имеют особую эффективность или стратегические последствия, и эти последствия приводят к выгодам, которые должны перевешивать предполагаемую стоимость. Это также подразумевает, что затраты и выгоды проявляются в очень различной форме в организации, что усложняет управление выгодами и сопоставление с затратами на протяжении всего процесса разработки. Обе эти проблемы будут впоследствии обсуждаться.
По мере развития информационной системы обычно будут запрашиваться другие (дополнительные) функции. Как правило, эти запросы также подразумевают дополнительные преимущества, и поэтому их часто следует предоставлять. Однако предоставление дополнительной функциональности обычно также подразумевает задержку доставки информационной системы, и это может означать крупные затраты. По мере развития информационной системы происходит изменение конкурентной ситуации в организации: слияние компаний или конкуренты могут запускать новые продукты. Эти изменения могут бросить вызов первоначальной рациональности или приоритету разрабатываемой системы. Поэтому короткие циклы поставки являются общепринятым принципом в управлении проектами ИС и им должен быть отдан высокий приоритет при добавлении функциональности.
Высшее руководство должно участвовать в формировании решений, когда условия изменяются настолько, что первоначальная оценка затрат/выгод может быть оспорена. С управленческой точки зрения затраты, понесенные до этого момента, не имеют значения. Новые (ожидаемые) выгоды должны быть сопоставлены с остающимися затратами на разработку и эксплуатационными расходами в любое время.
Управление графиком работы. Последний элемент, требующий внимания со стороны руководства, - это расписание. Поскольку время поставки является одной из основных проблем при разработке информационных систем, так же как и распределение людей по проектам.
Планирование как основных этапов, так и конечных целей имеет важное значение не только для этапа реализации проекта, но и для этапа эксплуатации. В ходе реализации контрольные точки используются для мониторинга результатов проекта, а во время эксплуатации они могут использоваться для мониторинга результатов инвестирования, например, для проверки того, были ли достигнуты качественные цели. Опытные данные предыдущих проектов являются одним из немногих способов помочь на этапе планирования.
Выводы о деятельности в области управления развитием информационной системы с точки зрения затрат/выгод требует контроля над функциональностью, ресурсами и планированием. Фактическая функциональность определяет преимущества, ресурсы определяют затраты и планирование влияет как на затраты, так и на выгоды.
Таким образом, управление развитием информационной системы также включает в себя внимание руководства. Однако трудно провести четкую грань между оперативным управлением проектами и стратегическим пересмотром проектов.
Эксплуатация информационных систем во многом отличается от разработки:
 организация этого этапа производственно-подобна;
 системные изменения обычно незначительны (поскольку крупные изменения считаются новыми вложениями);
 часто возникают проблемы с отключением, такие как проблемы безопасности и доступности (по сравнению с функциональностью «включения» на стадии разработки).
С точки зрения затрат/выгод эксплуатационная деятельность вызывает серьезную озабоченность, так как все выгоды извлекаются в процессе эксплуатации, и тогда большая часть издержек возникает на процессе проектирования и разработки (обычно от 60% до 80% от общих затрат на весь жизненный цикл). Однако, хотя цифры затрат могут быть впечатляющими, возможности ограничить затраты или увеличить выгоды могут быть минимальными. Большинство издержек и выгод будут единовременными, и их изменение поставит под угрозу непрерывность различных информационных систем. Исследования показывают, что на этом этапе в среднем можно приблизительно перераспределить 10% затрат и выгод. Распределение затрат и их списание являются наиболее очевидными методами управления издержками в этой области.
Мероприятия. Соглашения об уровне обслуживания являются наиболее очевидным методом управления преимуществами в этой деятельности. На рисунке 3 иллюстрируется метод оценки для оперативной деятельности, который разработан KPMG и Делфтским университетом (Kesarlal, 1997). У информационных систем также есть конец жизни. Выявление этого момента является частью этапа эксплуатации. Оценка всех оперативных информационных систем и устранение недостатков, которые больше не используются или рентабельны, оказалась очень экономичной.
1.2 Анализ подходов к выбору и оценке корпоративного программного обеспечения для нужд компании
Довольно часто, при внедрении системы электронного документооборота, возникает необходимость в выборе альтернативных СЭД. При этом необходимо принимать во внимание большое количество влияющих факторов. Следует отметить, что не всегда есть возможность учесть все возможные факторы и связи между ними, которые оказывают влияние на выбор,  из-за отсутствия необходимого объема информации. Наиболее часто используемыми методами, для таких задач, являются методы экспертного оценивания. При этом экспертные оценки представляются в виде весовых коэффициентов. Основное назначение этих коэффициентов, это представление в виде числовой оценки вклада соответствующего фактора в конечный результат.
Существует различные методы расчета весовых коэффициентов. Рассмотрим основные из них.
Прямая расстановка. Эксперты определяют весовые коэффициенты для всех факторов. Главным условием является, чтобы сумма всех весов была равна единице либо 100%. Недостатком такого подхода заключается в необходимости одновременного учета всех факторов. Если число факторов достаточно велико, то сложность задачи увеличивается в геометрической прогрессии. Также необходимо контролировать текущую сумму весовых коэффициентов. Если сумма коэффициентов превышает единицу или 100%, то необходимо переопределить все коэффициенты заново. Такая процедура может занять достаточно большое время.
Ранжирование факторов. Этот метод позволяет упростить процедуру оценки факторов, избавляя эксперта от необходимости контролировать общую сумму коэффициентов. В этом случае эксперт должен провести ранжирование, т. е. упорядочить обследуемые факторы, формирующие объект, по степени проявления их свойств в порядке их возрастания или убывания:

? ?(R_11,R_21,…,R_n1@R_21,R_22,…,R_n2@,……..,@R_1m,R_2m,…,R_nm )}						(2.1)

где Rij — ранг (место), присвоенный фактору Фij-м экспертом в ряду из n обследованных объектов, упорядоченных этим экспертом по степени проявления анализируемого свойства. Эксперт имеет возможность устанавливать двум и более факторам одинаковый ранг, при этом он будет дробным. Для получения сводных оценок весовых коэффициентов необходимо провести усреднение частных рангов по столбцам.
Преимущество этого метода заключается в его простоте. Но следует отметить, что использование усреднение рангов ведет к более грубым оценкам весовых коэффициентов по сравнению с другими методами.
Кроме того, как и в случае с методом прямой расстановки, эксперт должен принимать во внимание все факторы.
Присвоение коэффициентов факторам. Этот метод предусматривает оценку факторов по некоторой балльной шкале, чаще всего от 1 до 10. Данные оценки описываются следующим выражением:
? ?(y_11,y_21,…,y_n1@y_21,y_22,…,y_n2@,……..,@y_1m,y_2m,…,y_nm )}					(2.2)
где 	yij — балльная оценка фактора, полученная от j-го эксперта, 
n — количество факторов, 
m — число экспертов.

Для получения сводных оценок весовых коэффициентов чаще всего используются соответствующие регрессионные модели. Для получения средней оценки wi весовых коэффициентов факторов используются следующие формулы:

w_i=(?_(j=1)^m?w_ij )/(?_(j=1)^m??_(i=1)^n?w_ij )					(2.3)
где wij— вес i-го объекта, рассчитанный по оценкам всех экспертов;

w_i=x_ij/(?_(i=1)^n?x_ij )					(2.4)
где 	xij — оценка фактора i, данная экспертом j; 
n — число факторов, 
m — число экспертов.

Этот метод в определенной степени делает более слабой зависимость оценки конкретного фактора от остальных, но окончательно не избавляет от нее, поскольку сопоставлять факторы все же требуется – иначе коэффициенты значимости корректно невозможно расставить.
Метод анализа иерархий является структурированной методикой для организации и анализа сложных решений, основанных на математике и психологии. Он был разработан Томасом Л. Саати в 1970-х годах и с тех пор активно изучается и уточняется.
Он имеет особое применение в групповом принятии решений  и используется во всем мире в самых разных ситуациях принятия решений в таких областях, как правительство, бизнес, промышленность, здравоохранение, судостроение и образование.
Вместо того чтобы предписывать «правильное» решение, МАИ помогает лицам, принимающим решения, найти ту альтернативу, которая  наилучшим образом соответствует их цели и пониманию проблемы. МАИ обеспечивает всеобъемлющую и рациональную структуру для структурирования проблемы решения, представления и количественной оценки ее элементов, связи этих элементов с общими целями и оценки альтернативных решений.
Пользователи МАИ сначала декомпозируют свою проблему в иерархию более легко понимаемых подзадач, каждая из которых может анализироваться независимо. Элементы иерархии могут относиться к любому аспекту проблемы принятия решений - материальному или неосязаемому, тщательно измеренному или грубо оцененному, хорошо или плохо понимаемому - всему, что относится к принятому решению.
После построения иерархии лица, принимающие решения, систематически оценивают свои различные элементы, сравнивая их друг с другом попарно. При проведении сравнений лица, принимающие решения, могут использовать конкретные данные об элементах, но обычно используют свои суждения об относительном значении и важности элементов. Суть МАИ  заключается в том, что при выполнении оценок могут использоваться человеческие суждения, а не только основная информация.
МАИ преобразует эти оценки в числовые значения, которые можно обрабатывать и сравнивать во всем диапазоне проблемы. Для каждого элемента иерархии вычислен численный вес или приоритет, позволяющий рационально и последовательно сравнивать различные и часто несоизмеримые элементы друг с другом. Эта возможность отличает МАИ от других методов принятия решений.
На последнем этапе процесса вычисляются числовые приоритеты для каждой из альтернатив решения. Эти числа представляют относительную способность альтернатив для достижения цели решения, поэтому они позволяют просто рассмотреть различные варианты действий.  Для выполнения сравнения Т.Саати разработал специальную оценочную шкалу, которая состоит из пяти основных и четырех промежуточных суждений. Оценочная шкала для определения суждений экспертов представлена в таблице1.1:

Таблица 1.1 - Иерархия экспертных сравнений соотношения факторов
Суждение
Пояснение
1. Равная важность 
Равный вклад факторов в цель
2. … 
Промежуточное суждение
3. Умеренное превосходство 
Опыт и суждение дают легкое превосходство одного фактора над другим
4. … 
Промежуточное суждение
5. Существенное превосходство 
Сильное превосходство одного фактора над другим
6. … 
Промежуточное суждение
7. Значительное превосходство 
Имеется практически значительное превосходство одного фактора над другим
8. … 
Промежуточное суждение
9. Очень сильное превосходство 
Имеется значительное превосходство одного фактора над другим

После выполнения экспертного оценивания, результаты парных сравнений представляется в виде квадратной матрицы A = (aij) с единичной диагональю (сравнение фактора самого с собой равно единице). При этом aij является отношением оценок соответствующих элементов; индексы i и j могут принимать значения от единицы до количества факторов. Так как при последовательном переборе всех возможных пар факторы сравниваются между собой попарно (сначала — фактор ai с фактором aj, затем наоборот), то матрица должна соответствовать условию «обратной симметричности»:
a_ij=1/a_ji 

Данное условие означает, что достаточно заполнить только одну часть матрицы — лежащую выше или ниже главной диагонали, а остальные значения будут получены в результате  элементарного пересчета взаимно обратных значений. Если рассматривается n факторов, то всего возможно наличие (n^2-n)/2 значащих сочетаний.
Для кодирования используется номер соответствующей строки табл. 1.1. Для каждого из приведенных суждений используется число от 1/9 до 9. Если элемент элемента Аi имеет существенное превосходство над элементом Аj, то в матрице парных сравнений получим следующие значения aij = 5 и соответственно aji = 1/5.
Для обработки матрицы используется разложении: A ? Z·U, где

U=(1/z_1 ,…,1/z_n )
Основная цель состоит в определении компонент вектора весов Z = (z1, …, zn), что позволяет ранжировать факторы Ai.
Для определения весов используются несколько способов. Одним из возможных подходов к аппроксимации вектора весов может служить путь вычисления собственного вектора матрицы парных сравнений, который равен соответствующему максимальному собственному числу. 
Хотя МАИ использовался во многих приложениях государственного и частного секторов, существуют некоторые ограничения. Во-первых, МАИ критиковали за то, что он не предоставляет достаточных указаний относительно структурирования решаемой проблемы, формирования уровней иерархии для критериев и альтернатив и агрегирования мнений групп, когда члены команды географически рассредоточены или подвержены ограничениям по времени. Члены команды могут заполнять рейтинговые позиции индивидуально или в составе группы. По мере увеличения уровней иерархии возникают трудности и время, необходимые для синтеза весов. Одним из средств для предотвращения этих проблем является проведение «Проходов МАИ» (т.е. встреч участников процесса принятия решений, которые изучают основы методологии МАИ и работают через примеры, чтобы концепции были полностью и легко поняты).
Другим критическим замечанием МАИ является проблема «смены ранга», то есть изменения в рейтингах значимости, когда критерии или альтернативы добавляются или удаляются из первоначального набора сравниваемых альтернатив. 
МАИ включает в себя:
 Методы принятия многокритериальных решений;
 Корреспондентский анализ для установления закономерностей и отношений между критериями и выборами на всех этапах;
 Уровни иерархии;
 Анализ позиций для проверки согласованности между экспертами, готовящими матрицы сравнения [22];
 Основные компоненты для извлечения измерений, определенных критериями и весами;
 Совместный анализ, который может быть реализован путем генерации сценариев атрибутов, уровней;
 Упорядоченное взвешенное усреднение;
Несмотря на критику МАИ, методология популярна, довольно проста в применении и является основным подходом, используемым для многокритериального принятия решений. Другие альтернативы принятия решений имеют ограничения, аналогичные МАИ.
NASA использовало МАИ для оценки факторов успеха миссии для разведки Марса человеком. Также МАИ использовалось для в работах Хо и Эмрузнежад для выбора и оценки производительности хранилищ данных и в других проектах.
Таким образом можно сделать вывод, что метод анализа иерархий является качественной процедурой, которая может быть использована для нахождения весовых коэффициентов влияющих факторов при многофакторном анализе и выборе альтернатив. 

1.3 Описание информационных потребностей холдинговой компании
     Система корпоративного взаимодействия будет внедряться в крупный производственный холдинг «Active CIS». 
     Группа компаний «Active CIS» состоит из производственных и инжиниринговых компаний, которые имеют уникальный опыт и основаны на современных методах управления бизнесом по успешному закрытию крупных комплексных проектов в области телекоммуникаций, энергетики и автоматизированных систем управления.  Много лет компании группы «Active CIS» производят высокотехнологическую продукцию, разработку программного обеспечения, занимаются проектированием и стройкой инфраструктурных объектов, ведут поставки оборудования в интересах компаний разнообразных секторов экономики, куда входят телекоммуникационные, энергетические и нефтегазовые отрасли, путем комплексного взаимодействия Компании с успешными корпоративными заказчиками, а также государственными организациями.
     Группа компаний состоит из следующих компаний:
     - ActiveTelecom – системный интегратор, который занимается проектированием и строительством систем связи для популярных телекоммуникационных операторов, а также разработкой и внедрением автоматизированных систем в нефтегазовые предприятия.
     - Telecore– компания, которая занимается разработкой инженерных систем, энергетических установок, а также инструментов телемеханик и автоматики, основанных на принципе блочных и корпусных решений.
     - АСУ Нефть – компания, занимающаяся проектированием и строительством  автоматизированных систем для нефтегазовых компаний.
     - ActiveEngeneering– проектно-строительная и инжиниринговая компания широкого профиля, занимается проектированием, строительством и реконструкцией энергетических и промышленных объектов.
     - ПМК Сибири–  проектно-монтажное предприятие, которое проводит комплексный список работ по разработке проектной и рабочей документации, работами электромонтажа и пусконаладочными работами на объектах электроэнергетики.
     Группа компаний появилась в 2000 году. Изначально, это было небольшое предприятие с численностью сотрудников 80 человек, основным направлением было проектирование и строительство систем связи для крупных операторов телефонной связи. В напряженный для России период после кризиса компания не только старалась держаться «на плаву», а стремительно увеличивала объемы производства, расширялись производственные площади, наблюдался рост количества проектов. Далее численность людей увеличилась до 350 человек, открылась новая компания ActiveEngeneering, которая сформировала уже группу Компаний, профиль группы компаний стал расширяться, добавились проекты на энергетических объектах. А в 2009 году компания снова расширяет штат сотрудников и открывается новое направление (Telecore) по разработке инженерных систем и средств телемеханики. Компания растёт, успешно закрывает крупные проекты и двигается вперёд, не останавливаясь на достигнутом. 2014 год – открытие нового направления (АСУ Нефть), занимающееся проектами нефтегазовой отрасли, штат сотрудников значительно увеличился. В начале 2016 года компания решает открыть направление (ПМК Сибири), которое занимается пусконаладочными и электромонтажными работами, офис в Красноярске.
     На настоящий момент Группа Компаний около 1000 человек. Компания сочетает в себе высокий профессионализм, качество реализации проектной деятельности, ответственность  перед заказчиком благодаря которой клиенты доверяют решение самых трудных задач.
Для анализа бизнес-процессов, связанных с внедрением СЭД  в компании ACTIVECISбыли построены следующие диаграммы:
Диаграмма дерева целей (рис.1.2);
Матрица ответственности (рис.1.3);
Диаграмма продуктов и услуг (рис.1.4).


Рисунок 1.2 - Диаграмма дерева целей


Рисунок 1.3 - Матрица ответственности



Рисунок 1.4 - Диаграмма продуктов и услуг

Далее для определения текущего состояния компании «Active CIS» и перспектив его развития проводят SWOTанализ ситуации внутри предприятия и внешний анализ.
SWOT-анализ (альтернативно, SWOT-матрица - это синоним, слабые стороны, возможности и угрозы) - это структурированный метод планирования, который оценивает эти четыре элемента организации, проекта или бизнес-предприятия. SWOT-анализ может проводиться для компании, продукта, места, отрасли или лица. Он включает в себя определение цели бизнес-проекта или компании и определение внутренних и внешних факторов, которые являются благоприятными и неблагоприятными для достижения этой цели. Некоторые авторы приписывают SWOT Альберту Хамфри, который возглавлял съезд в Стэнфордском исследовательском институте (ныне SRI International) в 1960-х и 1970-х годах с использованием данных компаний из списка Fortune 500. Однако сам Хэмфри не утверждал, что создал SWOT, и происхождение остается неясным. Степень, в которой внутренняя среда фирмы совпадает с внешней средой, выражается концепцией стратегического соответствия.
 Сильные стороны: характеристики бизнеса или проекта, которые дают преимущество перед другими
 Слабые стороны: характеристики бизнеса, которые ставят бизнес или проект в невыгодное положение по сравнению с другими
 Возмож.......................