Исследование и управление жизненным циклом товара предприятия ОАО «Кондитерская фабрика «Слодыч»

КУРСОВАЯ РАБОТА



На тему: «Исследование и управление жизненным циклом товара предприятия ОАО «Кондитерская фабрика «Слодыч».





























Оглавление

ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................3

ГЛАВА 1. РЕФЕРАТИВНЫЙ ОБЗОР КЛЮЧЕВЫХ ПУБЛИКАЦИЙ….…..4

1.1. Жизненный цикл товара по Левиту……..……..….……………………….4

1.2. Классификация товаров по матрице BCG..................................................15

1.3. Жизненный цикл организации по Адизесу……………………………….10

1.4. Концепция жизненного цикла по Ларри Грейнеру………………………15

1.5. Концепция жизненного цикла организации по Ричарду Дафту…………17

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА НА ПРИМЕРЕ ОАО «КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА «СЛОДЫЧ»…….……………..……………20

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия…….......20

2.2 Маркетинговые решения на стадиях жизненного цикла товара при разработке стратегии ОАО «Кондитерская фабрика «Слодыч» ………...…25

2.3 Совершенствование системы управления жизненным циклом товара на ОАО «Кондитерская фабрика «Слодыч»……………………………………..26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………................................................................32

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.................................................33





















ВВЕДЕНИЕ



 	Актуальность темы обусловлена тем, что жизненный цикл товара является важнейшей концепцией, рассматривающей динамику конкурентоспособного пребывания товара на рынке. Перед переходом к подробному её освоению, важно рассказать о предшествующей ей теории жизненного цикла спрос/технологии. Задачей менеджеров является изучение этих факторов с целью недопущения их негативного влияния на организацию. Одними из наиболее известных часто используемых в реальной жизни концепций на предприятии являются концепции жизненных циклов товаров и организаций. Эти модели предназначены для того, чтобы давать системное представление процессах, происходящих с каждым конкретным товаром или организацией в целом, выявляют основные проблемы и позволяют на основе полученных данных выстраивать стратегическое планирование. 

 	Более того, применяя эти концепции на практике, можно прогнозировать развитие событий, предвидеть возможные кризисные ситуации, а значит, позволяют подготовиться к ним. А также, эти модели способны детально описать процессы, происходящие с товаром на рынке или протекающие внутри организации, тем самым выявляя закономерные, определенные явления и отклонения, которые помогают руководству правильно осуществлять администрирование компанией. Анализ концепций жизненного цикла товара позволяет принять ряд срочных мер по изменению объемов производства и сбыта, уровня цен, методов продвижения товаров, которые дают возможность минимизировать затраты, добиться максимальной прибыли, и в конечном счете – продлить наиболее прибыльные этапы жизненного цикла товара, что и объясняет актуальность исследования.

 	Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Кондитерская фабрика «Слодыч».

 	Предметом исследования являются маркетинговые решения на стадиях жизненного цикла товара при разработке стратегии ОАО «Кондитерская фабрика «Слодыч».

  	Цель работы – построить модель жизненного цикла товара с определением её эффективности с точки зрения применения на практике.

Соответственно задачами данной работы являются:

1) рассмотрение факторов, определяющих жизненный цикл товара;

2) определение жизненного цикла товара и его видов;

3) выработка стратегии поведения предприятия на каждом этапе жизненного цикла;

4) выявление путей совершенствования маркетинговой стратегии предприятия.

 	В ходе выполнения рассмотрена сущность и виды жизненных циклов товара, кроме того, рассмотрен жизненный цикл конкретного товара, а также разработана стратегия поведения предприятия на каждом этапе жизненного цикла товара.

 	Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, а также списка использованной литературы.

 	В первой главе рассматриваются понятие жизненного цикла товара и его основные этапы, маркетинговые стратегии на каждом этапе жизненного цикла товара.

 	Во второй главе проводится анализ основных этапов жизненного цикла товара на примере конкретного предприятия.

 	В третьей главе по результатам анализа разрабатываются рекомендации маркетинговых стратегий для продления наиболее выгодных этапов жизненного цикла товара.

 	Исследованиям данной темы в разное время посвящали такие научные деятели, как Т.Левит, Ф. Котлер, Д.Эванс, Б. Берман, А.Голубков, В.Киреев, среди отечественных – Б.Рахимбаев, А. Бельгибаев, А. Тулембаева и другие.

 

ГЛАВА 1. РЕФЕРАТИВНЫЙ ОБЗОР КЛЮЧЕВЫХ ПУБЛИКАЦИЙ



1.1. Жизненный цикл товара по Левиту



 	На сегодняшний день одной из основополагающих концепций производственного процесса является концепция жизненного цикла товара. Любой товар, будь-то массового потребления или же производственного назначения, имеет свою «продолжительность жизни». Большинство товаров, которые были на прилавках 20-30 лет назад, мы вряд ли сможем купить сейчас. Причиной тому выступает огромное количество факторов: технологический прогресс, мода, новые устои и т.д. Концепция жизненного цикла товара позволяет проследить все стадии существования товара с момента его создания до снятия с производства, а также разработать соответствующую стратегию его развития, чтобы не допустить колоссальных убытков. 

 	Вообще впервые понятие жизненного цикла товара было введено Теодором Левиттом в 1965 в его работе «Exploit the Product Life Cycle». Он говорил, что история жизни любого продукта - это его история, проходящая через определенные узнаваемые этапы. То есть в «жизни» всех товаров можно выделить схожие стадии, через которые они прошли. А именно: стадия внедрения товара на рынок, стадия роста, стадия развития и стадия упадка.

Графически жизненный цикл выглядит так:



Рисунок1-Кривая жизненного цикла товара



 	По оси ординат откладываем объемы продаж в денежном выражении, по оси абсцисс – время в годах. 

 	Таким образом, по графику можно проследить, какими показателями характеризуется выручка от продаж товара, в зависимости от этапа его жизни.

1. Стадия внедрения товара на рынок.

Здесь товар только появляется на рынке. Иногда это так называемые «пилотные», то есть пробные, продажи. В этой фазе товар является новинкой. И технология его производства еще не совсем освоена. Модификаций этого товара еще нет, поэтому цены на него в большинстве случаев несколько завышены и отсутствует конкуренция (конкурирую только товары-заменители). Объем впуска достаточно маленький, и его увеличение происходит крайне медленно. Как продавцы, так и покупатели очень осторожно относятся к товару, а значит, темп роста продаж невысок. Как правило, прибыль на данной стадии отрицательна. 

2. Стадия роста.

Если все маркетинговые мероприятия оказываются успешными, то объем реализации существенно увеличивается. Покупатели признали товар, и спрос на него постоянно увеличивается быстрыми темпами. Доля рынка также растет. Конкуренты начинают создавать такой же товар, что в дальнейшем приведет к постепенному снижению цены. Прибыль очень высока.

3. Стадия развития.

Такжеэта стадия именуется стадией зрелости товара. Темпы роста продаж снижаются, так как большинство покупателей уже имеют данный вид товара, поэтому он становится традиционным. На рынке возникает огромное количество различных модификаций продукта, что приводит к увеличению качества товара. Как раз на этом объемы продаж достигают своего максимума. Прибыль растет медленно и уже имеет тенденцию к снижению. Количество конкурентов на рынке колоссально, поэтому продажи ведутся по заниженным ценам. Эта стадия характеризуется самой большой протяженностью во времени.

4. Спад. 

 Данная стадия характеризуется резким сокращением продаж, а соответственно и снижением прибыли. Вполне возможно, что сбыт упадет до нуля, либо будет на очень низком уровне. Как правило, основной причиной этого является появление совершенного нового товара, либо изменяются предпочтения покупателей. Маркетинговые мероприятия, направленные на стимулирование сбыта прекращаются. Большинство фирм покидают рынок. Интерес покупателей к товару исчезает, соответственно, число потребителей быстро снижается. Целесообразным решением будет снятие товара с производства, чтобы не допустить больших финансовых потер. 

Необходимо добавить, что данная концепция жизненного цикла товаров имеет ряд модификаций. Теодор Левитт в своей работе выделил только четыре стадии существования товара, однако, многие исследователи дополнительно выделяют некоторые другие стадии, например, стадию насыщения и стадию разработки нового товара.

Видов кривых жизненного цикла товаров существует огромное количество. Например, Филипп Котлер в своей работе «Основы маркетинга» приводит еще семь видов кривых в зависимости от влияния различных факторов.





Рисунок 2-Виды кривой жизненного цикла товаров



 	Кривая бум описывает жизненный цикл очень популярного продукта, который не теряет свою актуальность на протяжении длительного времени. Примером может выступать продукцияфирмы Coca-Cola. 

 	Кривая увлечения описывает жизненный цикл товара, который был популярен на протяжении сравнительно короткого времени. 

 	 Кривая продолжительного увлечения описывает жизненный цикл также популярного товара, однако его все еще предпочитает только часть потребителей. 

 	Кривая сезонности описывает жизненный цикл тех, товаров, которые активно продаются только в определенные периоды времени, т.е. сезоны. 

 	Кривая нового старта или ностальгии описывает жизненный цикл тех товаров, которые некогда были популярными и сейчас снова вошли в моду.

 	Кривая провала описывает «жизнь» товара, который даже не набирал популярность.

 	Таким образом, концепция жизненного цикла товара является основополагающей концепцией, без которой было бы просто невозможным безубыточное производство. 



1.2. Классификация товаров по матрице BCG



 	Жизненный цикл товара также можно проследить на так называемой матрице Бостонской Консалтинговой группы. Ее основатель, Брюс Д. Хендерсен, создал эту матрицу для анализа зависимости вида товара от таких критериев, как темп роста отрасли и доля рынка. Схематически эту матрицу можно представить в виде графика:







Рисунок 3-Матрица Бостонской консалтинговой группы



 	Данная матрица является продолжением разработанной Левиттом концепции жизненного цикла товаров. Как мы видим, Хендерсен выделяет четыре стадии жизненного цикла товара, через которые он проходит: «трудные детки», «звезды», «дойные коровы» и «дворовые собаки». 

 	"Трудные детки" (быстрый рост/малая доля рынка): определить будущее товаров этой категории довольно сложно, они либо станут перейдут в разряд «звезды», тогда производитель будет получать большую прибыль от реализации этого товара, либо, вследствие неверно разработанной стратегии, перейдет сразу же в разряд «дворовых собак», где прибыль производителя минимальна и объемы продаж также невысоки. 

 	"Звезды" (быстрый рост/высокая доля рынка). На даннойстадии товары приносят большую прибыль производителям, объемы их продаж очень высокие, то есть это рыночные «хэдлайнеры». Также характеризуются высокой конкурентоспособностью, но по-прежнему требуют капиталовложений. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля рынка). Товары, располагающиеся на этой стадии, способны принести больше выручки, чем это необходимо для удержания их темпа роста. Они - основной источник финансовых средств для компании. 

"Дворовые собаки" (медленный рост/малая доля рынка) – это товары, из-за которых компания несет значительные издержки и не имеют возможности роста. Удержание таких товаров на рынке, как правило, невыгодно. Скорее стоит прекратить вливание в него инвестиций или вообще снять с производства.

 	Чаще всего жизненным циклом товара является прохождения товара через все имеющиеся этапы, как указано на рисунке коричневой стрелкой.

Таким образом, данная матрица, являясь достаточно простой в использовании, применяется на многих существующих и по сей день предприятиях. 



1.3. Жизненный цикл организации по Адизесу



 	В основе концепции жизненного цикла организации Адизеса лежит идея о том, что все предприятия, подобно живым организмам, проходят через схожие этапы своей «жизни», и модель их поведения весьма прогнозируема. На каждом этапе развития любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами, поэтому успех предприятия зависит от способности менеджеров контролировать переход от одного этапа жизненного цикла к другому.

 	Ицхака Адизеса можно в какой-то степени назвать последователем Грейнера, ведь развивая его идеи, Адизес предполагал, что развитие организации происходит циклически. Эта идея и была заложена в основу тории жизненного цикла организаций. В своей модели Адисез выделяет девять закономерных последовательных стадий в жизни организации. Графически жизненный цикл изображается так:









Рисунок 4-Кривая жизненного цикла организациипо Адизесу



 	"Зарождение бизнеса" - стадия создания новой организации. Появление новой бизнес-идеи вызывает у основателя огромный энтузиазм и уверенность в успехе затеи, поэтому он не всегда способен объективно оценивать реальное положение вещей в отрасли, и в этом кроется основная опасность, которая может загубить все еще в самом начале. Однако, если предприниматель способен адекватно оценить все факторы и готов взять на себя риск, причем чем больше обязательств, тем реальнее успех организации, то компания способна будет пройти этот этап без провала.

 	"Младенчество". Этот этап характеризуется отсутствием четкой иерархии и неформальными отношениями. Существует лишь союз единомышленников, которые стремятся поднять организацию. Здесь, как считает И.Адизес, необходимы большие денежные вливания и вера создателей в успех их бизнес-идеи. Основной опасностью на данной стадии является отсутствие финансирования предприятия, что, в конечном счете, может привести к «детской смерти» организации. 

 	"Стадия быстрого роста". Если организация успешно проходит через первые две стадии жизненного цикла, то появляется некая финансовая стабильность и уровень продаж постепенно растет. У основателей появляется сильное ощущение того, что их идея оказалась полностью успешной и уже возможно расширение сферы деятельности организации. В этом и заключается основная опасность на данной стадии. И.Адизес говорит, что главной задачей в таких условиях является определение сфер деятельности, где организация точно не будет работать, чтобы не допустить краха компании. Также данная стадия характеризуется тем, что появляется делегирование полномочий, так как основатель понимает, что сосредоточить все в своих руках невозможно. Однако, он оставляет за собой право окончательного решения, ибо боится потерять контроль. Также данная стадия характеризуется скудным взаимодействием с внешней средой, организация реагирует наизменения рынка, но при этом не анализирует их и не пытается предвидеть. 

 	"Юность". Этот этап характеризуется необходимостью структурирования. Децентрализация и делегирование полномочий принципиально необходимы. Поэтому возникает огромное количество конфликтов, люди начинают всячески проявлять себя, чтобы занять ту или иную должность в организации. Если организации удалось пережить конфликтный период и правильно организовать свои устремления, то наступает следующий этап, этап "расцвета".

 	"Расцвет". Эта стадия характеризуется достигнутым балансом в деятельности организации. Теоретически организация способна удерживаться на данном этапе бесконечно, конечно, при условии постоянного роста организации. Ответственность всех сотрудников предприятия, включая руководителей, выражается в их способности к самомотивации, самостимуляции, понимании того, что они делают общественно полезное и востребованное дело, иначе, организация переходит на следующий этап своего развития, а именно этап «стабилизации».

 	"Стабилизация". Это начало старения организации, ошибка руководителей заключается в ориентировании на прошлое, то есть все решения принимаются на основе собственного опыта компании. Возникает завышенное чувство безопасности, которое, очевидно, очень обманчиво. Все это не может приводить к прогрессу организации, вследствие чего возникает огромное количество проблем и трудностей, справиться с которыми уже довольно трудно, и компания начинает стареть, и наступает следующая стадия жизненного цикла организации – «аристократизм».

 	"Аристократизм" характеризуется тем, что переход на него практически незаметен, а значит, что организация стареет. Основные средства направлены не на инновации, а на обустройство и контроль. Для руководителей на этой стадии важно, чтобы внутреннее обустройство было богатым, чтобы впечатляло посетителей. Интерьеры офисов должны создавать ощущения незыблемости, стабильности, внушительности. Есть те сотрудники, которые все еще уделяют внимание факторам жизнеспособности фирмы, но, как правило, его всячески сдерживают, аргументируя это тем, что он зря паникует и нервничает, дела в компании идут хорошо. Уровень прибыли держится на максимальном значении, даже при небольшом уменьшении продаж. Повышаются реализационные цены, но качество товара или услуги при этом зачастую снижается. На данном этапе организация опять становится «безответственной», как и в период ее младенчества, только меняется причина этой безответственности, раньше – потому, что фирма только зарождалась, а теперь – потому, что создалась иллюзия незыблемости предприятия, сложилось обманчивое впечатление, будто компания будет существовать еще долго, и вряд ли что-то сможет препятствовать этому. Однако, на самом деле, организация находится на грани катастрофы, и выявляется это внезапно. Начинаются различные мероприятия по спасению фирмы, но на деле оказывается, что каждый руководитель пытается спасти в первую очередь себя.

Подобная ситуация уже неизбежно переносит организацию на следующую стадию жизненного цикла - стадию "ранней бюрократизации".

По мнению И.Адизеса, на этапе "ранней бюрократизации" возникает так называемая "управленческая паранойя". Руководители пытаются выявить, в чем причина неудач компании, увольняют многих сотрудников, соответственно, изучение рынка и потребителей отходят на второй. В итоге остается большая текучесть кадров, но проблемы так и не решаются, ведь руководство остается прежним. Вследствие всех этих мероприятий большинство полномочий делегируется тем сотрудникам, которые пытались спасти положение фирмы, но были остановлены руководством. Далее организация переходит на последнюю стадию своего существования.

"Бюрократизация и смерть". Бюрократическая организация всегда ориентирована на себя, на внутреннее положение дел, господствует неличный характер взаимоотношений, бумажная волокита, что в итоге приводит к тому, что каждый сотрудник обладает только частью всей информации, клиенты также дезориентированы. Спасением может являться только внешнее вмешательство(государство).

 	Таким образом, модель И.Адизеса – это модель эволюционно-телеологического развития организации, которая рассматривает этот процесс по аналогии с процессами развития любого биологического организма. Жизненный цикл организации рассматривается как естественный, поэтапный и предсказуемый. Также, как и у живых организмов, перепрыгивание через вышеуказанные стадии. 



1.4. Концепция жизненного цикла по Ларри Грейнеру



 	В 1972 году в свет вышла работа Ларри Грейнера под названием "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (англ. "Evolution and Revolution as Organizations Grow"), где он разработал модель жизни организации, которая и пой сей день активно применяется в менеджменте. В этой работе Грейнер рассматривал предприятие как динамическую систему, которая проходит через определенные стадии. Основой в этой работе является его идея о том, что на будущее предприятия во многом влияет ее история, а внешние силы имеют не столь весомое значение. Эту идею он заимствовал у европейских психологов, которые говорили о том, что поведение человека определяется, в первую очередь, предыдущими событиями, то есть его опытом. Взяв эту аналогию, Грейнер выделяет пять этапов, через которые проходит любая организация. 

 	Стадия 1. "Рост через креативность". Суть этой стадии заключается в том, что когда предприниматель имеет какую-либо бизнес-идею и верит в нее, когда его энтузиазм передается другим его единомышленникам, он обеспечивает крайне высокий уровень эмоционального драйва и заставляет остальных участников поверить в успешность этой идеи. Если предпринимателю удается убедить единомышленников, то предприятие начинает расти быстрыми темпами – увеличивается количество заказов и расширяетсясама компания. Однако по мере роста организации руководитель постепенно понимает, что контроль над своими подчиненными слабеет и возникает необходимость в делегировании полномочий. Завершением этого этапа является "кризис лидерства".

Стадия 2. "Рост через директивное руководство". Когда компания преодолевает «кризис лидерства", то она переходит на следующий этап развития, где выстраивается организационная структура, прописываются основные функции и области ответственности. Возникает формальная система коммуникаций, система контроля, поощрения и наказаний. Таким образом, предприятие начинает диверсифицироваться, расширяться. Однако, функциональная структура имеет свои недостатки, и они начинают проявляться. На последних уровнях иерархии недостаток информации, а соответственно и небольшая скорость реакции на изменчивость внешней среды вызывает кризис автономии, который возможно разрешить только делегированием полномочий на более низкие уровни иерархии.

 Стадия 3. "Рост через делегирование". Иерархия становится все больше, структура организации расширяется, что требует все больше новых и эффективных методов мотивации и стимулирования работников. Руководство, отдав часть полномочий «вниз», может сосредоточиться на стратегическом развитии организации, а менеджеры среднего звена получают достаточно прав для развития новых товаров и вхождения с ними на рынки. Однако, столько большая структура организации ведет к потере контроля руководством над сотрудниками. В таком случае наступает "кризис контроля". Его можно преодолеть только путем развития программ координации.

 Стадия 4. "Рост через координацию". Программы координации направлены на то, чтобы слабоцентрализованные подразделения отдать в ведение более эффективно работающим подразделениям. Но все же право принимать основные организационные решения остается на местах. Со временем становится очевидным тот факт, что такая большая структурированность а предприятии очень неэффективно сказывается на производительности и результатах. Реакция на изменчивость внешней среды очень сильно замедляется, что сводит эффективность деятельности организации к минимуму. Возникает "кризис волокиты". Тогда предприятие переходит на следующую стадию.

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Руководство компании осознает все недостатки своей структуры управления и необходимость сделать ее более гибкой. Проводятся соответствующие мероприятия. Теоретически, на данной стадии возможно введение матричной структуры. Здесь может возникнуть кризис "психологической пресыщенности" работников, которые устали от перманентных нововведений.

 	Ларри Грейнер был одним из первых исследователей, кто стал рассматривать предприятие как живой организм. Он полагал, что будущее каждой организации зависит не столько от внешних условий, сколько от истории, прожитой ею. Таким образом, Ларри считает, что «жизнь» предприятия состоит в прохождении через определенные стадии, где каждая эволюционная стадия создает новую революцию в деятельности учреждения.

Итак, заслуга Грейнера также состоит и том, во многом благодаря его модели жизненного цикла организации, многие исследователи стали усовершенствовать и дорабатывать ее. 



1.5. Концепция жизненного цикла организации по Ричарду Дафту



Ричард Дафт (англ. Richard Daft) в своей книге «Management» описал еще одну модель равития организации. Дафт выделил четыре обобщенных этапа развития:

Стадия 1. "Предпринимательство". С рождением новой организации основные мероприятия направлены на то, чтобы создать продукт и удержаться с ним на рынке, руководство сосредотачивает внимание в основном на маркетинге и технологическом производстве. Организация существует в неофициальном порядке, то есть отсутствует жесткая бюрократия, сотрудники зачастую имеют ненормированный график, а контроль осуществляется лишь только со стороны учредителя. На данном этапе главной задачей организации является взаимодействие с внешней средой, в которой находится предприятие, потому что, когда предприниматель открывает свой бизнес, ему требуются капиталовложения, а это, в свою очередь, вынуждает организацию контактировать с банками; необходимо получить различные лицензии и т.п., также предпринимателю необходим персонал, в поисках которого, он обращается в службы занятости, и, наконец, предпринимателю необходима технология производства товара или услуги, получить которую возможно лишь во внешней среде, более того, нужен также рынок сбыта. Эта стадия очень насыщена амбициозными идеями руководителя, что мешает ему сохранять контроль над организацией. Возникает кризис недостатка руководства.

Стадия 2. "Коллективная работа". На данной стадии руководитель понимает, что одной яркой идеи недостаточно. Анализируя работу организации, он осознает необходимость профессиональной администрации, которая смогла бы наладить и структурировать взаимоотношения с клиентами, поставщиками и акционерами. То есть возникает кризис полномочий.

Стадия 3. "Формализация". Для преодоления кризиса полномочий необходимо выстроить новую иерархию власти, то есть создать отделы, департаменты, которые бы выполняли определенные функции для достижения максимальной эффективности работы. Возникает ситуация, когда амбиции и творчество уходят на второй план, при этом происходит бюрократизация. Причем, чем больше отделов и ведомств, тем большая волокита ожидает сотрудников, тогда наступает кризис излишка бюрократической волокиты. 

Стадия 4. "Развитие групповой работы". Чтобы преодолеть кризис бюрократии, необходимо реструктурировать организацию, создавать дополнительные группы работников. Однако задачей всей организации в целом остается поддержание прибыльности предприятия, что вновь приводит к усилениювлияния внешней среды. На данной стадии организация может находиться довольно долгое время, пределом которого будет ситуация, когда все сотрудники настолько притираются друг к другу и начинают думать в одном направлении, что исчезает креативность и новизна решений, теряется всякая мотивация. В этом случае спасением будет только так называемое "оживление".

Большим преимуществом данной модели развития является тот факт, что Ричард Дафт описывает не только стадии развития организации в целом. Но и уделяет внимание таким жизненно важным факторам, как межличностные отношения, влияние внешней среды, стили руководства, роль руководителя и менеджеров. Более того, модель очень хорошо отражает цикличность развития организации: от маленькой компании до большой корпорации, а затем предприятие снова возвращается к характеристикам первой стадии. 































2 АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ТОВАРА НА ПРИМЕРЕ ОАО «КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА «СЛОДЫЧ»



2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия



 	Фабрика «Слодыч» - одно из крупнейших предприятий республики по выпуску мучных кондитерских изделий. Производственные мощности составляют 10,6 тысяч тонн изделий в год. На фабрике выпускается более 100 разновидностей изделий, которые в зависимости от расфасовки составляют более 300 товарных позиций:

– сахарное печенье;

– затяжное печенье;

– сдобное печенье;

– крекеры;

– кексы;

– овсяное печенье;

– вафельный лист;

– сахарное печенье в глазури;

– сдобное печенье в глазури.

 	Печенье выпускается как весовым, так и фасованным. Сдобные сорта печенья, печенье в глазури фасуются в художественно оформленные коробки и мини- и гофролотки; большой объем сахарного, затяжного печенья и крекеров выпускается в упакованном виде самого разного развеса: мини-лотки (до 0,5 кг), флоу-паки (весом от 40 г до 200 г) и пр.

Фасованная продукция обладает рядом преимуществ по сравнению с весовой:

– обеспечивает сохранность;

– повышает культуру потребления;

– привлекает покупателя.

При производстве печенья используются натуральные ингредиенты. В состав рецептур входят сухофрукты (чернослив, курага, изюм), используются различные посыпки (кокосовая стружка, мак, орехи, монпарель).

Продукция фабрики пользуется повышенным покупательским спросом у потребителей из-за следующих характеристик:

– высокое качество;

– богатство рецептур;

– широкий ассортимент;

– натуральные добавки и отсутствие консервантов;

– доступная цена.

Современное оборудование, грамотное использование передовых технологийи опыт коллектива высококвалифицированных специалистов позволяют постоянно расширять ассортимент, радуя своих покупателей новинками.

В 2016 г. ОАО «Кондитерская фабрика «Слодыч» наладило выпуск сахарного печенья с отделкой поверхности глянцем и различными посыпками. Выпуск этой продукции стал возможен благодаря установке новой ротационной машины с возможностью нанесения глянца и посыпок на тестовые заготовки. В качестве посыпок используются сахар, корица, монпарель, кунжут. Среди новых наименований такое печенье как: «Слодыч премиум», «Вечерний слодыч люкс», «Крымская смесь», «Волшебный слодыч», «Лесной слодыч радужный» и «Чайный слодыч люкс». Новая продукция фасуется в вертикальные пакеты с проваленными гранями и плоским дном весом по 250г, а также в коробки по 5-5,5 кг.

 Кроме того, предприятие освоило выпуск песочно-отсадного сдобного печенья. Было начато производство 6 новых наименований такого печенья: «Кассиопея» (с пшеничными отрубями и яблочной клетчаткой), «Сдоба царская» (с добавлением кокосовой стружки), «Тайфун», «Завитушки», «Квадрослодыч» (двухцветное печенье разных форм), «Жемчужина слодыча» (двухцветное печенье с добавлением майонеза, какао-порошка и какао-крема).

Разработан пакет документов для следующих новых видов продукции: сдобное печенье «Королевский десерт» с начинкой, печенье типа сдобных сухариков «Минские хлебцы», комбинированное печенье с начинкой, кексы «Десертные».

Вся продукция предприятия реализуется под товарным знаком «Слодыч» (свидетельство №23542 от 09.11.2006г.). Новые товарные знаки с использованием зарегистрированного (Нежный слодыч, Солнечный слодыч и пр.) не требуют регистрации.

В 2017г. планируется освоение производства печенья повышенной намокаемости для детского питания, а также сладкого слоеного крекера с наполнителем и отделкой.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия за период 2015 -2017 гг. показал следующее:

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели за 2015–2017 года

Показатель

Ед.изм.

2015 год

2016 год

2017 год

Темп роста, %











2016 г. от 2015 г.

2017 г. от 2016 г.

Выручка от реализации (с НДС и налогами)

млн.руб.

1470

1931

2116

131,4

109,6

Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг

млн.руб.

936

1222

1432

130,6

117,2

Прибыль (убыток) от реализации

млн.руб.

282

365

325

129,4

89,0

Общая прибыль

млн.руб.

230

260

169

113,0

65,0

Численность

чел.

57

65

66

114,0

101,5

Основные фонды

млн.руб.

3225

3353

3250

104,0

96,9

Производительность труда

млн.руб. /чел.

25,8

29,7

32,1

115,2

107,9

Фондоотдача 

руб.

0,46

0,58

0,65

126,3

113,1

Фондоемкость

руб.

2,19

1,74

1,54

79,1

88,5

Рентабельность основных средств

%

7,132

7,754

5,200

108,7

67,1

Рентабельность продукции

%

24,57

21,28

11,80

86,6

55,5

Рентабельность продаж 

%

15,65

13,46

7,99

86,1

59,3



 	Объем производства мучных кондитерских изделий в натуральном выражении в 2015 году составил 9094 тонны с учетом снижения на 200 тонн к уровню предшествующего года (97,9%). Объем выпуска в 2015 году составил 10038,2 тонны(увеличение на 110,4%) и в 2017 году - 10283,1 тонны (102,4% к уровню 2014 г.) 

 	Объем производства в действующих/фактических ценах за 2016 год составил 53,14 млрд. руб. (121,8% к 2015г.), в сопоставимых ценах 2013 г. – 54,5 млрд. руб. (102,5%).

 	Производственная мощность предприятия в 2015 году составляла 10369 тонн продукции в год (процент использования 87,7%), в 2015 г. – 10372 тонны (96,8%), в 2016г. – 10629 (96,7%).

Динамика объемов реализации продукции по месяцам за 2015-2016гг. представлен на рисунке 2.2.

 	Объем реализации 2014 году составил 9208 тонн (100,8%), в том числе на экспорт 153,4 тонны; в 2015 году – 10275 тонн (111,6%), в том числе на экспорт 417,9 тонн. По оперативным данным объем отгрузки в 2016 году составил 9963,8 тонны (97% к уровню 2015 г.), в том числе на экспорт 343 тонны (82,1%)

Удельный вес реализации по рынкам сбыта в натуральном выражении составил: внутренний рынок – 96,6%, страны ближнего зарубежья – 2,9%, дальнего зарубежья – 0,5%.

	Среднегодовая отпускная цена на мучные кондитерские изделия составила: для внутреннего рынка в 2015 году - 4,46 тыс. руб. за 1 кг продукции, в 2016 году – 5,103 тыс. руб. (рост на 114,4%); экспортная в 2015 году – 3,498 тыс. руб., в 2016 году – 4,04 тыс. руб. (рост на 115,5%).

 	Выручка от реализации в 2014 году составила 35 млрд. руб., в 2015 году - 50,2 млрд. руб. (143,4% к 2014г.). Ожидаемое значение выручки в 2016г. – 55,7 млрд. руб. (рост на 110,9%). Удельный вес реализации на внутреннем рынке 97,3%(рост на 0,46 п.п.). Объем экспортной выручки за 2016 год составил 502,4 тыс. долл. (73,9% к 2015 . или снижение на 177,7 тыс. долл.).

 	Структура затрат в течение 2014-2016гг. существенно не менялась: материальные затраты занимают около 64-68% в общей себестоимости (при этом 90-94% от общей суммы материальных затрат составляют расходы на приобретение сырья и материалов), 23-30% приходится на расходы по оплате труда с отчислениями на социальные нужды (ФСЗН), 2-3% - на амортизационные отчисления.

Необходимо отметить, что в расходах на приобретение сырья и материалов наибольший удельный вес приходится на такие виды как «мучнистые вещества» (около 29%), «жиры» (более 19%), «сахаристые вещества» (10%) и «яйцепродукты» (5,5%). При этом удельный вес валютной составляющей в расходах на приобретение сырья и материалов в 2016 году составил 19% (снижение на 3,4 п.п. к уровню 2015г.).

 	Удельный вес затрат на топливн.......................