Проект по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на примере ООО «ЭКом-АйТи»

Оглавление

	ВВЕДЕНИЕ	3

	ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ	5

	1.1. Теоретические аспекты по организации проектной деятельности	5

	1.2. Методы создания на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров	13

	ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ ООО «ЭКОМ-АЙТИ»	17

	2.1. Общая характеристика компании и ее вида деятельности.	17

	2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «ЭКом-АйТи»	19

	2.3. Оценка системы обучения ООО «ЭКом-АйТи»	24

	2.4. Предпосылки по созданию проекта системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.	26

	ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО СОЗДАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ	28

	3.1. Резюме проекта	28

	3.2. Содержание проекта	30

	3.3. Оценка эффективности проекта	40

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	43

	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	44

	ПРИЛОЖЕНИЕ	45








ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами признано в мире как одно из наиболее динамично развивающихся направлений науки. Столь бурное развитие этого направления кроется в его важности для ведения бизнеса в целом. Проекты занимают значительную долю в любом секторе экономики. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается.

Любой новый вид деятельности, как внутри организации, так и вне ее можно описать при помощи проектной деятельности. 

Управление проектами рассматривается на настоящем этапе как метод корпоративного менеджмента в постоянно меняющемся бизнес -окружении с новейшими технологиями и превратностями глобальной компетенции. Проекты выходят на центральное место в экономической деятельности человечества. Любые улучшения, которые могут быть использованы в практической деятельности по управлению проектами, будут иметь значительную отдачу для всего бизнеса-сообщества. 

Цель работы – разработать проект по созданию на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на примере ООО «ЭКом-АйТи».

В соответствии с поставленной целью при написании работы предполагается решение следующих задач:

- изучение теоретических аспектов управления проектом;

- разработка проекта на примере выбранного предприятия.

Объект исследования работы – ООО «ЭКом-АйТи».

Предмет исследования – социально – экономические отношения, возникающие в результате работы над проектом по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

Для достижения поставленной цели в данной работе были использованы следующие теоретические и эмпирические научные методы: методы структурного и типологического анализа, метод наблюдения, метод анализа научных источников и документации и некоторые другие. Метод структурного анализа в исследовании был применён при изучении элементов системы управления проектами и их взаимодействии между собой. Метод типологического анализа применялся при анализе методов планирования проектами и их группировке. Метод наблюдения применялся в период прохождения преддипломной практики, во время которой осуществлялось наблюдение за деятельностью выбранной организации. Также широко применялся метод анализа научных источников (книг, журналов, статей, посвященных менеджменту, управлению и планированию проектов, а также метод анализа документации, применяемый при анализе бухгалтерской и финансовой отчетности фирмы). 

Теоретической и методологической основой работы послужили фундаментальные исследования по теории информационного обеспечения, теории управления, теории управления проектами и финансами, материалы, опубликованные в периодических изданиях и книгах, законодательные и правовые акты Российской Федерации. 






ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ

1.1. Теоретические аспекты по организации проектной деятельности

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г. В. Плеханова, 66-69% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% - из-за возможного возникновения таковой; 34% - из-за внутренней потребности, 18% - чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% - более интересную, 12% - под давлением администрации, 7% - вследствие желания сменить профессию, 12% - перейти на более высокую должность. Рассмотрим с проектной точки зрения систему внутрифирменного обучения.

В последнее время проект стал инструментом развития и совершенствования на всех уровнях деятельности и во всех сферах бизнеса. Управление проектами можно определить, как область менеджмента, на которую с каждым годом все больше компаний обращают пристальное внимание, внедряя принципы проектного управления в работу, как отдельных подразделений, так и организации в целом. Эффективное управление проектами позволяет компании грамотно планировать и успешно реализовывать проекты, оптимизируя затраты временных, денежных и человеческих ресурсов, но при этом не отклоняясь от запланированного качества конечного продукта проекта.

Несмотря на то, что проекты в различных предметных областях могут существенно различаться по содержанию, основы и методы управления проектами примерно одинаковы. Одним из основополагающих терминов является определение «проекта». В своей книге «Управление проектами» Грей К. Ф. и Ларсон Э. У. дают следующее определение проекта: «Проект - это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика». В качестве основных характеристик проекта можно выделить следующие пункты:

Наличие установленной цели; 

Определенная продолжительность выполнения, с точкой начала и завершения.

Наличие различных задействованных в проект департаментов и специалистов;

Наличие уникальности проекта;

Наличие жестких требований по времени, затратам и качеству выполнения работы.

Наряду с определением понятия «проект», возникает понятие «управление проектом». Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. 

В управление проектами, как правило, входит:

определение требований;

удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

уравновешивание конкурирующих ограничений проекта (такими ограничениями могут быть: содержание, качество, расписание, бюджет, ресурсы и риски).

В современном мире управление проектами не используется исключительно в каких-либо особенных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса.  Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты.  

Проекты могут дифференцироваться по предметной области, сфере предложения, составу участников, масштабам, длительности, степени сложности, сопряженности результатов и прочим характеристикам. Для удобства анализа проектов, а также формирования системы управления проектами можно классифицировать их по различным характеристикам (Рис. 1.1.1):



Рисунок 1.1.1 Классификация проектов



Класс проектов характеризует состав и структуру проектов. Выделяют монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

Мегапроекты, представляют собой целевые программы, содержащие большое число взаимосвязанных проектов, у которых есть общая цель, выделена определенная совокупность ресурсов и определенный временной интервал на их выполнение.

Мультипроекты – это осуществляемые в рамках крупных предприятий комплексные программы или проекты.

Тип проектов обусловлен сферой деятельности, в которой они осуществляются. Различаются технические, экономические, организационные, социальные и смешанные проекты.

Вид проектов зависит от характера предметной области. Существуют инновационные, инвестиционно-строительные, учебно-образовательные и научно-исследовательские проекты.

Масштаб проектов обусловлен размерами проектов, количеством участников и степенью влияния результатов проекта на окружающий мир. Проекты делят на мелкие, средние, крупные и очень крупные.

	Длительность проектов определяется продолжительностью их осуществления. По этому признаку проекты делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

	По степени сложности можно выделить простые, сложные и очень сложные проекты.

	Наш проект по организации внутрифирменного обучения, это – монопроект, организационный, учебно-образовательный, мелкого масштаба, краткосрочный, простой.

Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях. Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько. Цели разных участников проекта могут различаться и даже конфликтовать между собой. Достижение целей проекта характеризуется тремя основными показателями: 

качеством;

временем;

издержками.

Определение цели проекта представляет собой важный этап в разработке его концепции. После формирования цели проекта, переходят к поиску альтернативных способов ее достижения и их оценке. Для каждого проекта возможно формирование множества взаимоувязанных целей, которым следует быть четко определенными и иметь ясный смысл.

Результаты достижения цели проекта должны быть измеримыми, а заданные проектные требования и ограничения – выполнимыми. В процессе управления проектами область допустимых проектных решений обычно ограничена бюджетом, временем, ресурсами и необходимым качеством полученных проектных результатов.

Следующая важная составляющая управления проектами – это стратегия проекта, в рамках которой определяются проектные процессы, действия, а также результаты достижения проектных целей и миссии.

Стратегия проекта должна формироваться на самой первой стадии его осуществления, должна быть комплексной и, наконец, должна охватывать все ключевые аспекты реализации проекта. По мере реализации проекта стратегия должна пересматриваться и обновляться.

В качестве субъектов управления в системе управления проектами рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений.

К ним относятся:

управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика;

управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя;

команды проектов — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

портфель проектов — совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;

программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения;

проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;

стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Основными результатами деятельности команды проекта являются:

достижение целей проекта или целей стадии его жизненного цикла;

решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.

Одно из важнейших понятий управления проектами – это стоимость проекта. Ключом к успеху проектно-ориентированного предприятия выступает накопление информации об уровне производительности труда и оборудования в той форме, которая дает возможность наиболее достоверно прогнозировать будущую стоимость проекта. Для управления стоимостью проекта и его финансированием составляется бюджет проекта – документ, в котором по временным периодам распределяются планируемые расходы и доходы от реализации проекта.

Управление финансированием проекта состоит в обеспечении проекта денежными средствами, которые требуются для реализации проекта, с соблюдением условий возвратности и платности инвестиций. В отличие от обычного кредитования компании, при финансировании проекта ключевым аспектом финансирования выступает не только платежеспособность заказчика, но и инвестиционная привлекательность проекта, срок использования финансовых средств, рентабельность проекта, риск при его осуществлении и др.

Существуют различные способы финансирования проектов:

самофинансирование – полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств;

финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций;

финансирование за счет кредитов;

лизинг или селенг;

безвозмездное финансирование;

смешанное (долевое) финансирование.

Проекты состоят из фаз. Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

	Из понятия управления проектом вытекает принципиальная четырехфазная структура жизненного цикла (Рисунок 1.1.2).

В течение фазы инициации (или начальной фазы) проекта определяются цели и задачи проекта, оцениваются ключевые характеристики проекта, например, такие, как риски и прибыль. Фаза инициации завершается принятием решения о целесообразности открытия проекта.

 (жизненный цикл проекта)

Рисунок 1.1.2 Принципиальная структура проектного цикла



После подписания договоров и контрактов начинается фаза разработки (планирования), в течение которой разрабатывается технический и рабочий проекты предметной части проекта. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

	Затем наступает фаза реализации (исполнение и контроль) предметной части проекта, которая завершается вводом нового продукта или услуги в эксплуатацию. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми показателями. С момента подписания акта сдачи-приемки начинается фаза завершения проекта, подводятся итоги, которые затем анализируются. После чего делаются выводы и рекомендации для проведения будущих проектов данного профиля и/или проектов в смежных областях.

Фаза завершения заканчивается сводным отчетом по проекту, который передается в архив, обычно называемый реестром проектов предприятия.

В начале своего развития проект не требует осуществления крупных финансовых затрат или привлечения значительных ресурсов. Однако по мере того, как работа по проекту разворачивается, затраты на его осуществление существенно возрастают, и лишь при завершении проекта объем затрат начинает быстро снижаться. Диапазон потребности проекта в ресурсах обусловлен, прежде всего, типом и сложностью самого проекта.

1.2. Методы создания на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров

В последнее время менеджмент организации все чаще обращается к проблемам повышения значимости человека в организации и его влияния на её внутреннюю и внешнюю среду.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способностями общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала организации, что находит проявление в следующем:

 в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

 обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т. п.;

 повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;

 обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность – от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных специалистов до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка специалистов широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Методы обучения делятся на традиционные и активные. 

К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. 

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы. 

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. 

Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом.

Одним из вариантов активного метода внутрифирменного обучения является внедрение в организации системы дистанционного обучения.

С помощью системы дистанционного обучения появляется возможность: 

проводить массовое оперативное обучение персонала;

организовать непрерывное обучение и контроль знаний в компании;

предоставить сотрудникам возможность обучения в удобное для них время из удобного для них места без отрыва от основной работы;

существенно оптимизировать затраты на обучение без снижения объемов обучения;

обеспечить возможность обучения с мобильных устройств;

предоставить возможность обучения всем сотрудникам компании независимо от их местоположения.

В результате использования систем дистанционного обучения мы получаем: 

существенное снижение затрат на обучение;

увеличение объемов обучения;

повышение обученности персонала;

предоставление возможности персоналу для самообучения и саморазвития;

возможность проводить массовое обучение в очень короткие периоды времени;

обеспечение непрерывности обучения и контроля знаний;

использование электронного обучения в программах адаптации и планах развития.

Кроме того, системы класса дистанционного обучения позволяют провести полный цикл обучения, от сбора в потребности обучения, планирования, непосредственно самого обучения и анализа результатов. 


ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ ООО «ЭКОМ-АЙТИ»

2.1. Общая характеристика компании и ее вида деятельности.

Общество с ограниченной ответственностью «ЭКом-АйТи» находится по адресу: 125165, г.Москва, Кутузовский проспект, д.36, зарегистрировано 08.02.1998г. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. Общество является коммерческой организацией. Общество вправе в уставном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование, штампы, бланки и другие средства визуальной идентификации. Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам своим имуществом. Участники такого общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участник вправе:

участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном законом и учредительными документами общества;

получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;

принимать участие в распределении прибыли;

продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом и уставом общества;

получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участники общества обязаны:

вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены Федеральным законом и учредительными документами общества;

не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества. 

Отраслевая принадлежность – предприятие, оказывающее услуги в области информационных технологий.

Данная компания входит в структуру крупного Холдинга и является сервисной компанией.

ИТ - услуги оказываются специалистами компаниям исключительно в рамках Холдинга.

Основной вид деятельности компании – услуги технической поддержки пользователей.

В настоящее время компания оказывает следующие услуги по информационно-техническому обслуживанию:

Подключение пользователей к корпоративной сети передачи данных; 

Подключение пользователей к корпоративной телефонной сети;

Инженерное обслуживание автоматизированных рабочих мест типовой конфигурации в составе компьютера и телефонного аппарата;

Обслуживание сетевого, телекоммуникационного, серверного оборудования, установленного в офисе компании;

Предоставление телематических услуг;

2.2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «ЭКом-АйТи»

Структура организации ООО «ЭКом-АйТи» является линейно-функциональной.

В организации можно наблюдать единоличное управление принадлежащее руководителю организации. Управляет компанией Генеральный директор. Директор в организации находится в подчинении у совета директоров.

Рисунок 2.2.1 Организационная структура

В компании представлена линейно-функциональная структура управления. Руководители подразделений подчинены генеральному директору. Подразделения выделены по принципу функциональных компетенций. Между подразделениями существуют функциональные связи. Руководители функциональных подразделений взаимодействуют в своей работе друг с другом. Такая организационная структура образовалась в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Элементы структуры являются носителями определенных управленческих полномочий. Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решений, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют производственную, техническую и экономическую подсистемы. Динамика движения персонала в компании практически отсутствует. За 2014-2015 год было зарегистрировано 1 увольнение и 1 прием на ту же самую позицию. По статистике за 3 года, движение персонала наблюдается только среди сотрудников технической поддержки пользователей. Среднесписочная численность на конец года остается неизменной.

Согласно учетной политике, на предприятии ООО «ЭКом-АйТи» применяют журнально-ордерную форму учета с применением бухгалтерской, сетевой программы 1-С Бухгалтерия.

Ведение бухгалтерского учета возложено в фирме на бухгалтерию. В состав бухгалтерии входит 1 человека. Начальником бухгалтерии является главный бухгалтер.

В 2014-2015 анализируемая компания планировала расширение, в связи с чем была начата программа по обновлению основных средств – серверного и телекоммуникационного оборудования.

За 2014 год активы предприятия выросли на 38 231 тыс.руб. или более чем в 5-ть раз, в том числе за счет увеличения объема внеоборотных активов – на 5 576 тыс.руб. и прироста оборотных средств – на 32 655 тыс.руб. 

Наиболее значимой статьей собственного капитала является Уставный капитал, а также нераспределенная прибыль. Доля Уставного капитала за 2014 год выросла с 69% до 91%, в 2015 году – незначительно снизилась с 91% до 89%. Таким образом, доля Уставного капитала за рассматриваемый период 2014-2015 годы выросла с 69% до 89%.

В отчетном году выручка по обычным видам деятельности анализируемого предприятия выросла на 18 371 тыс.руб. или на 50% по сравнению с 2014 годом. Соответствующие ей расходы (себестоимость) также выросли, но на 79% (22 725 тыс.руб.). Операционные расходы как в 2014 году, так и в 2015 году не превышают доходов. Однако неблагоприятной тенденцией является более высокий темп прироста расходов по сравнению с темпом прироста соответствующих доходов, а также потери прибыли за счет прочих убытков.

Рассмотрим отчет о прибылях и убытках компании Таблица. 2.2.1

Таблица 2.2.1 

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя

2014, тыс. руб.

2015, тыс. руб.

Изменения







в абсолютных величинах

в удельных весах

Доходы и расходы от обычных видов деятельности

 

 

 

 

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 

36 463

54 834

18 371

50%

в том числе от продажи

0

0

 

 

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

28 657

51 382

22 725

79%

в том числе проданных

0

0

 

 

Валовая прибыль

7 806

3 452

-4 354

-56%

Коммерческие расходы

0

0

 

 

Управленческие расходы

0

0

 

 

Прибыль (убыток) от продаж

7 806

3 452

-4 354

-56%

Прочие доходы и расходы

 

 

 

 

Проценты к получению

211

404

 

 

Проценты к уплате

0

0

 

 

Доходы от участия в других организациях

0

0

 

 

Прочие доходы

18

21

 

 

Прочие расходы

2 436

2 208

 

 

Прибыль (убыток) до налогообложения

5 599

1 669

-3 930

-70%

Отложенные налоговые активы

0

0

 

 

Отложенные налоговые обязательства

0

0

 

 

Текущий налог на прибыль

1 889

806

 

 

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 

3 710

863

-2 847

-77%

Выручка по обычным видам деятельности анализируемого предприятия выросла на 18 371 тыс.руб. или на 50% по сравнению с 2014 годом. Однако был также выявлен более высокий темп прироста расходов по сравнению с темпом прироста соответствующих доходов, что является неблагоприятной тенденцией. Это сказалось на снижении прибыли до налогообложения на 70%, а также чистой прибыли – на 77% по сравнению с предыдущим 2014 годом. Но, как и в 2014 году, в отчетном 2015 году прибыль осталась положительной (863 тыс.руб.), что свидетельствует о том, что финансовое состояние анализируемого предприятия остается достаточно стабильным несмотря на мировой финансовый кризис.

Единсвенный и основным клиентом компании является крупный финансовый Холдинг.

Сотрудники компании ЭКом-АйТи осуществляют весь комплекс услуг, связанный с функционированием информационной системы в Холдинге.

Работа компании на сторонние компании запрещена.

Финансирование компании идет за счет договоров с компаниями Холдинга, по заранее утвержденным тарифным сеткам и стоимости услуг, рассчитанным на основе количества сотрудников в обслуживаемой компании. Компания Холдинга имеет право отказаться от использования услуг ООО «ЭКом-АйТи», в случае, если обоснует причину отказа. Среди причин отказа наиболее критичной для деятельности ООО «ЭКом-АйТи» является неудовлетворенность заказчиком качества предоставляемых услуг, например, долгое время реагирования на заявку, некомпетентное выполнение заявки на техническую поддержку.

Таким образом, качественное обслуживание сотрудников Холдинга и бесперебойное функционирование ИТ систем, внедрение систем по заказу Холдинга – основная задача, рассматриваемой компании. 

Несомненно, услуги должны оказываться высококвалифицированными сотрудниками.

Проведем SWOT – анализ компании ООО «ЭКом-АйТи». 

Таблица 2.2

SWOT – анализ компании ООО «ЭКом-АйТи»



Позитивные факторы (Плюсы) S

Отрицательные факторы (минусы) W

Внутренняя среда

Развитая собственная ИТ -  инфраструктура.

Большое количество предлагаемых услуг клиентам.

Более 10 лет работы в Холдинге.

Гибкое ценообразование, учитывающее количество рабочих мест и услуг предоставляемых компаниям

Обеспечение бесперебойной работы всех информационных систем 24/7.

Мотивирование работников за высокие результаты.

Отсутствие регулярных курсов по повышению квалификации сотрудников.

Непрозрачная система мотивирования сотрудников.

Отсутствие обучающих новым технологиям тренингов.

Стандартный, нерасширяемый перечень услуг.



Имеющиеся возможности (O)

Возникающие угрозы (T)

Внешняя среда

Развитие навыков, умений и квалификации за счет самообучения.

Развитие мотивационной системы для сотрудников

Улучшение качества и скорости выполнения заявок пользователей.

Применение инноваций в деятельности.

Высокая конкуренция на рынке ИТ услуг.

Мировой финансовый кризис, а как следствие финансовые проблемы у Холдинга, влекущие за собой финансовые проблемы компании.

Ценовой демпинг конкурентов.

Закрыт выход на внешний рынок

Положительные и слабые стороны ООО «ЭКом-АйТи», которые были обозначены в ходе проведенного анализа, дают возможность спланировать необходимые изменения, слабые стороны необходимо по возможности минимизировать, базируясь прежде всего на имеющихся сильных сторонах. Поддержка сильных сторон, усиление позиции в области, позволит не только улучшить имидж компании в будущем, но и увеличить количество заказчиков. В компании наблюдается демотивированное отношение сотрудников к своему труду. От заказчиков поступают запросы на реализацию инновационных проектов, но менеджмент компании вынужден отказываться от них по причине отсутствия кадров для выполнения задач и отсутствия необходимой квалификации кадров.

2.3. Оценка системы обучения ООО «ЭКом-АйТи»

В компании до настоящего времени не проводилось специализированное систематическое обучение сотрудников. Сотрудники взаимодействовали друг с другом на рабочем месте, обменивались опытом. В нашем случае, мы можем говорить о подобии самообучающейся организации. Сотрудники компании выступают и в качестве научных сотрудников и тренеров для своих же коллег, но данный процесс не систематичен и никак не регламентирован. В связи с чем, оценить степень компетенций сотрудников, работающих в организации практически невозможно.

Проанализировав показатели повышения квалификации кадров в компании «ЭКом-АйТи» за 2 года, (Таблица 2.3.1), мы видим, что внешнее обучение по специализированным продуктам в 2014 г. прошел 1 сотрудник, в 2015 году 2 сотрудника. 

Таблица 2.3.1

Данные о проводимом обучении персонала, чел.

Показатели 

2014г. 

2015г. 

Повышение квалификации персонала путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях деятельности. 

1

2

Повышение квалификации персонала в рамках его прежней профессиональной специализации 

0

1

Итого:

1

3

Мы видим, что в компании используется два вида повышения квалификации кадров.

Первый – это освоение навыков в смежных с базовой специализацией областях. Необходимость возникла в связи с запросом заказчика в услуге сопровождения информационной системы 1С. Для этого из сотрудников компании были обучены 3 системных администратора Microsoft, администрированию 1С.

Второй показатель говорит о повышении квалификации сотрудника в рамках его прежней компетенции. Было проведено обучение специалиста по Cisco технологиям новой версии системы.

Увеличение количества сотрудников, прошедших повышение квалификации в смежных с базовой специализацией областях связано с запросами от клиентов компании на внедрение и обслуживание систем, по которым у сотрудников компании нет компетенций.

Недостатком такого подхода к внутрифирменному обучению является несистематичность обучения. Отсутствие регламента обучения и повышения кадров, отсутствие системности в наставничестве и тренинге. Проведения обучения после запроса клиента о необходимой компетенции, что сказывается на оперативности предоставления услуг и их качестве.

2.4. Предпосылки по созданию проекта системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров. 

Наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. 

Недостаток знаний и навыков приводит к низкому качеству результатов труда, повышению расхода ресурсов, низкой производительности, снижению конкурентоспособности предприятия, снижению мотивации и повышению уровня стрессовых ситуаций, снижению количества заключаемых контрактов.

Эффективное внутрифирменное обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого реализуют возможность оказывать влияние на формирование организационной и производственной культуры, повышать потенциал человеческих ресурсов, достижения целей производства при оптимальных затратах ресурсов. 

Отлаженная на предприятии система обучения позволяет расширить систему социальной работы и мотивации работников, снизить текучесть кадров, повысить интерес к трудовой деятельности в данной организации, конкретизировать перспективу личного развития. 

Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса. 

Внутрикорпоративное обучение очень выгодно для любой компании: растет уровень квалификации работников, формируется кадровый резерв, стимулируется карьерный рост перспективных сотрудников, что повышает их мотивацию и укрепляет лояльность.

Кроме того, в рамках рыночной конкуренции гол.......................