Прогназирование и планирование потребности в персонале органов государственной власти и органов местного самоумправления

      Содержание 



Введение_______________________________________________________________3
Глава 1 Теоритические основы прогнозирования потребности в персонале________5
1.1 Понятие, функции и принципы и планирования прогнозирования___________5
1.2 Методы и этапы планирования и прогнозирования персонала_______________10
1.3 Анализ количественной и качественной структуры персонала_______________13
Глава 2 Теоретические основы кадрового планирования в органах государственной власти_________________________________________________________________17
2.1. Анализ основных элементов планирования в сфере управления персоналом в органах государственной власти___________________________________________17
2.2. Повышение эффективности планирования персонала в органах государственной власти_________________________________________________________________18
Заключение____________________________________________________________22
Список используемой литературы_________________________________________25



     
     
     
     
     
     
     
     



     Введение
     
     Для многих организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для многих объединении. Без необходимых людей, без специалистов ни одна объединение не предприятий управление людьми располагает важное значение. Без народов нет сможет достичь своих целей и прожить. Очевидно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами показывается одним из основных аспектов действии и практики управления.
     Произведение производства мирового класса постоянно объединено с людьми, которые работают на предприятии. 
     Верные взгляды организации производства, лучшие системы и процедуры выступают, конечно же, значительную роль, но осуществление всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
     Развитие у рабочих необходимой компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу. Сотрудники, которые вступят в организацию, должны стремиться максимально взять аспектами данного бизнеса. Часто это большой стоит вопрос желания от самих работников, нежели от их предыдущего опыта трудовой деятельности или образования.
     Не более важным показывается долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.
     В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача состоит - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
     Но сегодняшний день отделам кадров существенно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы помогать на соответствующем уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть запланирована таким образом, чтобы постоянно завоевывать увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто располагает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников останавливалось все больше в каждом подразделении.
     Предметом исследования является кадровое планирование системы государственного управления.
     Целью этой работы является оценка кадрового планирования в системе государственного управления и разработка мероприятий по её улучшению.
     Актуальность выбранной этой темы в том, что осуществление в стране экономической и политической реформ, демократизация государственной и общественной жизни, необходимость неотложного решения многих социальных проблем объективно требуют серьезных изменений в системе государственного управления и местного самоуправления.
     Совершенствование системы управления, государственной службы выступает важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности. Именно органы власти и управления, персонал государственной службы могут непосредственным образом воздействовать на развитие происходящих в стране реформ, обеспечивать реализацию решений, направленных на модернизацию жизни российского общества.
     В то же время, как показывает практика, проблема формирования качественного, высокопрофессионального корпуса государственных служащих является одной из сложнейших проблем любой государственной системы. Здесь поднимаются такие неоднозначные вопросы, как совершенствование системы отбора кадров на государственную службу, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонала, формирование эффективных технологий расстановки и продвижения кадров, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности и т.п.
     И все же, несмотря на значимость и актуальность кадровых вопросов, определенные подвижки в теоретическом и практическом разрешении обозначенной проблемы, до окончательного завершения работы в данной области еще довольно далеко. Среди недостаточно освещенных направлений кадровой работы остаются новые подходы к формированию персонала государственной службы, особенно методы и средства изучения личности при подборе и расстановке кадров, не систематизирован в полной мере опыт оценки и продвижения персонала региональных и муниципальных структур управления.
     Все это обусловливает потребность в проведении дополнительных теоретических исследований в области кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы, в поиске новых прогрессивных технологий кадровой работы в органах государственной власти.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Глава 1 Теоритические основы прогнозирования потребности в персонале
1.1. Понятие  функции и принципы планирования и прогнозирование 
     
     В условиях социально-экономических реформ, происходящих в России, существенно меняется структура и задачи органов государственной власти и местного самоуправления, усложнилась управленческая деятельность, возрастает персональная ответственность должностных лиц государственной службы за принимаемые решения. Эти изменения обусловливают повышение требований к уровню профессиональной компетентности руководителей и специалистов, нормативное закрепление этих требований в законах Российской Федерации, указах Президента Российской Федерации, постановлениях Правительства Российской Федерации.
     Возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала государственной власти. Если рассмотреть этот процесс на примере организации, то под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы организация имела в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных работников, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для данной организации.
     Кадровое планирование - это перспективная, систематическая, учитывающая расходы концепция будущих мер в области кадров.
     В принятых ранее нормативных документах, регламентирующих деятельность государственных служащих, обозначены основные направления кадровой политики, определены приоритеты и первоочередные задачи. Это позволяет провести оценку кадрового потенциала органов государственной власти, разработать систему формирования кадрового резерва по должностям государственной службы.
     Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на конкретные должности в конкретное время". По другому определению, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников:
* внутренних (имеющиеся в организации служащие);
* внешних (найденные или привлеченные из внешней среды).
     Кадровое планирование имеет своей целью - обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
     Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю, за его использованием.
     Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий: планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее. На первейшая задача планирования персонала - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования, необходимо составить программу действий, необходимых для достижения поставленных целей.
     По существу, каждая организация занимается кадровым планированием вопрос только в уровне постановки вопроса. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
     Процесс планирования не является однородным и включает в себя ряд составляющих частей, которые в свою очередь также имеют сложную структуру.
     Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.
     Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.
     С помощью эффективного кадрового планирования можно "заполнить" вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.
     Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
* сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);
*  каким образом можно привлечь необходимый персонал;
* как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);
* каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);
* каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);
     каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).
     Основные задачи кадрового планирования:
* разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
* увязка кадрового планирования с планированием организации целом;
* организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
*  проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
* содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
*  улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
1.2. Методы и этапы  планирования и прогнозирования персонала
     Кадровое планирование включает в себя следующие методы:
* прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
*  изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";
*  анализ системы рабочих мест организации;
* разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
     Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.
     Проблемы кадрового планирования обусловлены:
     трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
     Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).
     Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:
* Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
* Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
* Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
* Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
     В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:
* Оценка наличного персонала и его потенциала;
* Оценка будущих потребностей;
* Разработка программы по развитию персонала.
     При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:
* получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
* наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;\
* способность предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
     Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать обшей стратегии организации.
     Разработку организационных мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом организации: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д. Стратегия управления персоналом определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.
     Одним из методов планирования персонала является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.
     
     
     






















     1.3. Анализ количественной и качественной структуры персонала
     Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной организации, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации.
     Этот анализ должен содержать исследование его численности, состава, динамики и структуры, оценку данных, о движении персонала, об использовании рабочего времени, о дисциплине труда, о потерях рабочего времени и т.д.
     Для анализа динамики и структуры персонала необходимо определить состав персонала.Так как персонала отличается разнообразными характеристиками, то состав персонала может быть определен с учетом каждой из характеристик:
- по роли в процессе производства персонал подразделяется на промышленно-производственный и непроизводственный:
* в зависимости от выполняемых в процессе производства функций персонал состоит из: рабочих - всего в т. ч. основных вспомогательных служащих - всего в т. ч. руководителей, специалистов, собственно служащих; 
* по уровню образования персонал подразделяется на работников с ученой степенью, с высшим образованием, с неполным высшим образованием, со среднеспециальным и средним образованием, с неполным средним образованием; 
*  по уровню квалификация персонал распределяется на работников, квалификация который имеет количественное выражение (категории, разряды) и остальной персонал. 
* по специальностям и профессиям состав персонала отдельно определяется для рабочих и служащих; 
* по возрасту состав персонала определяется на основе использования шкалы с различным диапазоном, например: до 20 лет; 21 - 25 лет; 26 -30 лет.
     По каждой из приведенных характеристик проводится анализ динамики, структуры и структурной динамики персонала. 
     Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. 
     Показатели движения персонала:
     
1. Коэффициент оборота по приему = среднесписочная численность выбыло.
2. Коэффициент оборота по выбытию =среднесписочная численность ~ ТЛ, принято+ выбыло.
Коэффициент общего оборота = среднесписочная численность. ТЛ, принято – выбыло.
Коэффициент сменяемости персонала = среднесписочная численность.
Коэффициент текучести персонал = выбыло по собств. желанию + уволенные за нарушение трудовой дисциплины среднесписочная численность.
Коэффициент постоянства персонала =число проработавших на предприятии более года среднесписочная численность. Коэффициент стабильности персонала =число проработавших на предприятии более 3 лет среднесписочная численность. 

Все перечисленные коэффициенты могут быть рассчитаны как по персоналу в целом так и по отдельным его частям (по рабочим, служащим, по отдельным специальностям и профессиям, возрастным группам и т.д.). Главное соблюдать сопоставимость числителя и знаменателя (т.е. если мы рассчитываем, сколько у нас выбыло токарей, то в знаменателе - среднесписочная численность токарей).
     Персонал предприятия и его изменения имеют количественные, качественные и структурные характеристики. Они с определенной степенью достоверности могут быть измерены следующими абсолютными и относительными показателями:
* списочной и явочной численностью работников предприятия, производств, цехов, отдельных категорий и групп на определенное календарное число;
* среднесписочной численностью работников предприятия, подразделений за определенный период;
*  удельным весом работников определенных категорий, групп, структурных подразделений в общей численности работников предприятия;
*  темпами роста (прироста) численности работников фирмы за определенный период;
*  средним разрядом рабочих предприятия;
* удельным весом служащих, имеющих высшее или среднее образование в общей численности служащих или работников предприятия;
*  средним стажем работы по специальности руководителей или специалистов предприятия.
     Совокупность названных и других показателей может дать полное представлением о составе персонала, их численности, ежедневной занятости, эффективности использования на каждом рабочем месте. Анализируя динамику указанных показателей, можно выявить тенденции изменения персонала, знать которые необходимо для целей управления, в том числе планирования производственного персонала, его обучения, повышения квалификации, переподготовки, движения, анализа использования рабочего времени.
     Списочная, явочная, среднесписочная численность работников, характеризует количественный состав персонала.
     Списочная численность включает наемных работников, работающих по договору один и более дней, а также собственников организации, получающих заработную плату. Этот состав фиксируют ежедневно и на каждое первое и последнее число месяца. В списочную численность включаются как фактически работающие в данный день, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам (командированные, находящиеся в отпуске, на больничном, выполняющие гособязанности, убывшие на учебу, совершившие прогулы). Не учитываются только внешние совместители. Их учитывают отдельно. Внутренних совместителей, получающих до двух ставок, учитывают только один раз.
     Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явится на работу в определенное время для выполнения своих обязанностей или задания. В эту численность включаются и находящиеся в командировке, временно отсутствующие и исполняющие гособязанности, так как им выплачивается заработная плата из среднего заработка. Явочная численность регистрируется ежедневно публично, посредством заполнения табеля в часах работы.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Глава 2 Теоретические основы кадрового планирования в органах государственной власти
     2.1 Анализ основных элементов планирования в сфере управления персоналом в органах государственной власти.
     
     Общество объективно заинтересовано в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. Добиться же подобного эффекта можно только при условии применения эффективных технологий формирования кадрового состава органов государственной власти и управления. К сожалению, в современной России далеко не каждая государственная структура  может продемонстрировать действенность подобных методик; очень часто подбор кадров остается одной из самых проблемных направлений деятельности органов государственной и власти.
     В основу рекомендаций по определению штатной численности органов государственного управления положен принцип многокритериевого измерения. 
     В системе государственного управления действуют разные по своему профилю органы и структурные подразделения (экономические, социальные, жилищно-коммунальные и др. службы). Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии определения их штатной численности будут различны. Реальным воплощением кадровой политики в органах государственного управления является кадровая работа, представляющая собой реализуемую на практике совокупность технологий, способов и механизмов осуществления кадровой политики. Кадровая работа - непосредственная деятельность кадровых служб организаций по формированию и совершенствованию кадрового состава соответствующих структур.
     На государственной службе кадровая работа вбирает в себя такие составные элементы, как кадровое планирование, отбор персонала, обеспечение его профессионального развития, оценка кадров, их мотивация, социальный контроль и т.д.
     На первейшая задача планирования персонала - перевести имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности, в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного «уравнения» планов организации и определить время, в которое они будут затребованы.
     По существу, каждая организация, каждый орган власти и управления использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
     Как бы то ни было, но долговременный успех любой организации включая властные структуры, в конечном счете зависит именно от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранные должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантам и умением, занимаются достижением этих целей.
     Недобросовестное выполненное, и тем более вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время. 
     С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах организации.
     Грамотно спроектированное кадровое планирование должно дать четкие, однозначные ответы на следующие вопросы:
* сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
* каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
* каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
* каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
* каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
     К сожалению, на сегодняшний день на государственной службе определение потребности в персонале - одна из самых малопроработанных сторон проблемы кадрового планирования. Точно определить потребность органов государственной власти в кадрах сегодня могут лишь немногие властные структуры. Причина этого - отсутствие на государственном уровне четких научно обоснованных критериев и методических рекомендаций по определению штатной численности персонала государственных и муниципальных органов.
     Определение потребности в персонале, является исходной предпосылкой для осуществления процедуры набора кадров. Набор - это наём, рекрутирование или привлечение работников в организацию. Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них, т.е. предполагает создание резерва кандидатов на вакантные государственные должности, учитывая будущие изменения с кадрами: уход на пенсию, реорганизацию органа управления и сопровождающее ее сокращение (увеличение) кадров, и многие другие изменения.
     Осуществляя набор персонала, кадровая служба организации решает определенное количество общих задач. Прежде всего, это определение оптимального числа персонала. Не должно быть как недостатка численности, последствиями которой являются срывы запланированных мероприятий, ошибки, возникновение конфликтной напряженной ситуации в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных специалистов.
     На сегодняшний день широко используются три источника набора кадров:
* резервный;
* внутренний;
* внешний.
     Внутренние источники комплектования штата - это возможности, открывающиеся при переводе работников по службе, повышениях и увольнениях. Многие организации в наше время стараются использовать собственных работников для заполнения вакансий, прежде чем нанимать лиц со стороны. Внутренние источники полезны, так как дают работнику возможность продвинуться по службе или избежать увольнения, от чего он морально выигрывает. Нужны они и организации, поскольку она знает своих сотрудников лучше, чем претендентов извне, а кроме того, может извлекать выгоду, избегая затрат на обучение новичков, максимально используя при этом внутренние резервы. Кадровый резерв - это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы.
     Методы экспертных оценок.
     В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, коммуникабельность, управленческие качества и способности, законопослушность, порядочность в межличностных отношениях, умение работать в команде, способность брать на себя ответственность, инициативность, целеустремленность, собранность, стрессоустойчивость, внимательность, аккуратность в работе, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.
     Изучение продуктов деятельности кандидата.
     К ним следует отнести научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.
* Метод психологического тестирования.
* Метод собеседования.
* Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок.
     Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата. При проведении собеседования целесообразно:
* последовательно проводить собеседование нескольким специалистам с одним кандидатом,
* иметь перечень качеств специалиста, подлежащих изучению.
* проводить сравнительный анализ результатов собеседования одного и того же кандидата с разными специалистами.
     По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной государственной должности.
     Обычно в кадровый резерв подбираются не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв).
     Если становится ясно, что из числа работающих нет подходящих кандидатур, работники кадровой службы обращаются к внешнему источнику набора, используя следующие типы контактов:
     Невостребованные претенденты - в группе людей, кто уже рассматривался ранее, могут появиться достойные кандидатуры. Их интерес уже известен, что облегчает работу «кадровиков».
     Бывшие служащие - используются тогда, когда требуется персонал на неполное рабочее время, с гибким графиком работы для удовлетворения наиболее острых потребностей организации.
     После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала.
     Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам Администрации
     Процесс отбора - это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.
     В России до принятия Федерального закона «Об основах государственной службы в Российской Федерации», требования при отборе кандидатов на должности в государственный аппарат разрабатывали сами министерства и ведомства. Единых требований не существовало методические рекомендации по их научно-обоснованной разработке отсутствовали. Как правило, начальник лично беседовал с претендентами и сам их распределял, руководствуясь интуицией. Решения принимались на основе симпатий и антипатий начальника. Позднее стали создаваться различные методики отбора, направленные на то, чтобы помогать этим инстинктивным решениям
     На сегодняшний день требования к государственным служащим в Российской Федерации определены Федеральными законами "Об основах государственной службы в Российской Федерации", Указом Президента РФ "О квалификационных требованиях по государственным должностям федеральной государственной службы" от 30 января 1996 г. №123.
     Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности, в особенности в сфере управления.
      Понимая огромную значимость формирования корпуса профессионально-компетентных служащих, органы законодательной и исполнительной власти нашей страны, ученые и практики уделяют этой проблеме довольно пристальное внимание. Среди различных форм и направлений работы, способствующей повышению профессиональной компетентности государственных служащих, особое место занимают образовательная деятельность и самообразование.
     Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на государственную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.
     На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. При этом обращается внимание на:
     - совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;
     - реальный статус законченных кандидатом учебных заведений и бывших мест трудовой деятельности;
     - для кандидатов, не имеющих стажа государственной службы, наличие опыта который может быть использован на новом рабочем месте;
     - склонность кандидата к регулярной смене места работы;
     - темпы служебного роста в первые пять-семь лет трудового стажа.
     Типичный процесс принятия решения по отбору, который практикует главное управления государственной службы, организационной и кадровой работы, включает семь последовательных этапов:
     1. Предварительная отборочная беседа.
     2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.
     3. Беседа по найму
     4. Тесты по найму.
     5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
     6. Медицинский осмотр.
     7. Принятие решения.
     3. Повышение эффективности планирования персонала в органах государственной власти
     За последние годы в Российской Федерации была проделана исключительно большая работа по становлению и развитию новой системы государственного управления и самоуправления, по совершенствованию работы органов власти и управления всех уровней. И, тем не менее, государственная власть и управление в нашей стране по сей день находятся в весьма сложном положении, выход из которого возможен только на путях резкого повышения эффективности деятельности органов государственной власти, кадровых работников государственной службы.
     Кадры, то есть профессиональные (штатные) работники организации  в аппарате государства как субъекта управления социальными процессами являются главным источником и движущей силой обеспечения стабиль.......................