Проектирование, разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001 2015 для предприятия абразивной отрасли.

    Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования
    «Южно-Уральский государственный университет 
    (Национальный исследовательский университет)»
    Направление подготовки 27.03.02 Управление качеством




РАБОТА ПРОВЕРЕНА
Рецензент, директор
АО«НПО «Южуралинструмент»,
_________________В.Н.Смирнов
__________________2018 г.
ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ
Заведующий кафедрой, 
к.т.н., доцент
_________________Е.Н. Слесарев
________________________2018 г.



Проектирование, разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001:2015 для предприятия абразивной отрасли

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
 К ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ
ЮУрГУ – 27.03.02.2018.288 ПЗ ВКР




Консультанты
IDEF – моделирование,
д.т.н, профессор
_____________П.П. Переверзев
______________________2018г.

Экономическая часть,
к.т.н, доцент
_________________В.В. Батуев
______________________2018г.







Руководитель работы,
к.т.н, доцент
___________Н.В. Сырейщикова
______________________2018г.

Автор работы
студент группы МиМс-454
___________Е.Е. Андрюкова
___________________2018г.

Нормоконтролер,
к.т.н, доцент
_________________А.В. Щурова
______________________2018г.

АННОТАЦИЯ
Андрюкова Е.Е. Проектирование, разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001:2015 для предприятия абразивной отрасли. – Челябинск: ЮУрГУ, МиМс-454, ?? с., ? ил., ?? табл., библиогр. список – ?? наим., ? прил., альбом илл., фА4 – ?? л.
      Выпускная квалификационная работа (ВКР) выполнена с целью внедрения, поддержания и постоянного улучшения СМК, включая необходимые процессы и их взаимодействия для АО «НПО «Южуралинструмент».
      В ВКР проанализировано состояние дел на АО «НПО «Южуралинструмент», проведена диагностика проблем, проведено сравнение и сопоставление передовых отечественных и зарубежных подходов к проекту разработки и освоению СМК. 
      В работе описаны этапы проектирования, разработки и освоения СМК предприятия, проведена разработка документации СМК, В работе применены методы идентификации, анализа и оценки рисков: «Анализ дерева неисправностей», «Причинно-следственный анализ». Рассчитан ожидаемый экономический эффект от результатов ВКР.
      Результаты работы имеют практическую ценность и внедрены на предприятии.

      Оглавление
      Введение
      1 Анализ состояния дел на предприятии
      1.1 История становления предприятия
      1.2 Номенклатура выпускаемой продукции
      1.3 Потребители продукции
      1.4 Диагностика проблем предприятия
      Цели и задачи ВКР
      2 Анализ состояния изученности вопроса
      2.1 Динамика внедрения систем менеджмента качества в мире 
      2.2Тенденции и проблемы внедрения систем менеджмента качества на российских предприятиях
      2.3 Международные стандарты 
      2.4 Серия стандартов ISO 9000
      2.5 Преимущества внедрения СМК
      Выводы по разделу 2
      3 Проектирование, разработка и освоение СМК предприятия
      3.1 Проектирование СМК
      3.2 Разработка СМК
      3.3 Освоение СМК
      Выводы по разделу 3
      4 Разработка документации СМК предприятия
      Выводы по разделу 4
      5 Менеджмент рисков создания СМК предприятия
      5.1 Идентификация рисков
      5.2 Качественная оценка рисков
      5.3 Количественная оценка рисков
      5.4 Мероприятия по уменьшению рисков
      Выводы по разделу 5
      6 Экономическое обоснование результатов ВКР
      Заключение
      Библиографический список
      Приложения
      ПРИЛОЖЕНИЕ А
      ПРИЛОЖЕНИЕ Б
        ПРИЛОЖЕНИЕ В
      ПРИЛОЖЕНИЕ Г
      ПРИЛОЖЕНИЕ Д
      ПРИЛОЖЕНИЕ Е
      ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
ВВЕДЕНИЕ
                                  Затраты на разработку и внедрение
                                  системы менеджмента качества – это не
                                  убытки, а грамотные, дальновидные ин-
                                  вестиции.
                                  Уильям Эдвардс Деминг
      Актуальность темы. В настоящее время, в условиях импортозамещения продукции, между производителями усилилась конкурентная борьба за своих заказчиков. А потребители стали предъявлять все более жесткие требования, желая приобрести продукт высокого качества и безопасный для своего здоровья. С целью оградить своих потребителей от некачественных продуктов, производители внедряют на своих предприятиях СМК – систему менеджмента качества, которая соответствовала бы требованиям стандарта ISO 9001.
      Сейчас наличие сертифицированной СМК становится практически необходимостью: это обязательное требование некоторых заказчиков при заключении контрактов, это обязательное требование для участия в большинстве тендерах. Добровольная сертификация СМК постепенно становится необходимостью для производителей, фактически превращаясь в обязательную. Именно поэтому СМК является одним из этапов развития каждого современного предприятия. Выпускная квалификационная работа посвящена этой актуальной теме - проектирование, разработка и внедрение системы менеджмента качества.
      Цель работы: проектирование, разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001:2015 для предприятия абразивной отрасли.
      Задачи: 
      1. Проведение анализа состояния дел на предприятии;
      2. Сравнение и сопоставление передовых отечественных и зарубежных подходов к проекту разработки и освоению СМК;
      3. Проектирование, разработка и освоение СМК предприятия;
      4. Разработка документации СМК предприятия;
      5. Проведение менеджмента рисков создания СМК на предприятии.
      6. Определение экономической эффективности результатов ВКР.

      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      
      

1 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ДЕЛ НА ПРЕДПРИЯТИИ
      1.1 История становления предприятия
      Акционерное общество научно-производственное объединение «Южуралинструмент» основано 11 ноября 1996 года в городе Челябинск.
      Изначально предприятие выпускало абразивный инструмент на керамической связке, с 2002 года на бакелитовой связке. Постепенно предприятие расширялось и с 2006 года выпускает электрокорундовые и карбидокремниевые абразивные материалы, с 2011 огнеупорные материалы.
      АО «НПО «Южуралинструмент» неоднократно награждался дипломами и медалями Московской, Самарской, Ростовской, Минской, Казанской, Уфимской, Ижевской, Новосибирской, Красноярской и Пермской выставок за развитие, производство и продвижение высококачественного абразивного инструмента.
      Рецептура инструмента разработана учеными ЮУрГУ взамен импортных аналогов. Технология обеспечивает высокое качество инструмента, а также стабильность его характеристик, возможность их оптимизации применительно к условиям эксплуатации инструмента.
      Сегодня АО «НПО «Южуралинструмент»  успешно развивается и является одним из крупнейших производителей абразивного инструмента, что является результатом внедрения современных технологий, отличной работы высококвалифицированных руководителей и специалистов.
      В 2017 году работы в области качества проводились в соответствии с утвержденным планом. Действующая на предприятии система менеджмента качества реализует процессный подход, соответствует требованиям международного стандарта ИСО 9001:2015, результативна, постоянно совершенствуется и развивается на принципах всеобщего менеджмента качества, что отмечают аудиторы и эксперты. Замечания экспертов, аудиторов, а также собственные предложения предприятия по улучшению деятельности в области качества учтены в программе работ по качеству на 2017 год.
     Запланированные на 2017 год цели и задачи в области качества в основном выполнены, результаты выполнения сведены в таблицу. На рисунке 1  показана производительность  предприятия, на рисунке 2 - общий объем производства, на рисунке 3 - тенденция изменения объема продукции, принятой с первого предъявления.
     
     Рис. 1 Производительность предприятия
     
     
     Рис. 2 Объем производства
     
     
     Рис. 3 Объема продукции, принятой с первого предъявления.
      
      1.2 Номенклатура выпускаемой продукции
      На сегодняшний день АО «НПО «Южуралинструмент» производит:
      * головки шлифовальные на керамической связке из электрокорундовых и карбидкремниевых материалов зернистостью F46–F180 типоразмеров: AW 3-40х6-63 С, А; DW 12-40х6-10 С, А; EW 10-32х25-50 С, А; F-1W 6-38х10-50 С, А; F-2W 10-32х3; 6, А; FW 16-25х20, 25 С, А; KW 16-40х16-60 С, А. по ГОСТ 56578 – 2015 , сертификат соответствия № РОСС RU.АГ87.Н00763 до 15.05.2017;
      * круги шлифовальные на керамической связке из электрокорундовых и карбидкремниевых материалов зернистости F36-F180 тип 1 Д6-200, Т2-100, Н2,5-76,2; тип 5 Д10-200, Т13-100, Н2,5-76,2; тип 6 Д40-200, Т25-125, Н13-76,2; тип 11 Д50-250, Т32-140, Н13-100 по ТР ТС 010/2011, утв. реш. ком. ТС от 15.04.2016 № 802 ред. от 16.11.2015; декларация соответствия № ТС N RU Д-RU.ЭА07.В.00705 по 15.11.2020;
      *  продукция, выпускаемая по ГОСТ 6137-97 (п. 4.1), СТО 42494022-001-2010 (п.4.2.1), СТО 42494022-002-2010 (п.4.2.2), СТО 42494022-003-2010 (п.4.2.3), сертификат соответствия  № РОСС RU.АЮ45.Н00031 по 05.09.2016;
      * шлифовальные материалы из электрокорунда хромотитанистого, марки 94А, 93А, зернистостью F30 – F180, по ГОСТ 3647 – 80, ТУ 2-036-849-85,  сертификат соответствия  № РОСС RU.АГ87.Н00745 по 12.05.2017;
      * глиноземистые цементные материалы марки ГЦ – 40, по ГОСТ 969 – 91(п.1.3.2) ,  сертификат соответствия  № РОСС RU.АЮ45.Н00034 по 17.12.2017;
      * шлифовальные материалы из зеленого и черного карбида кремния марки 64С, 63С, 54С, 53С зернистостью F30 – F180, по ГОСТ 26327 – 84, сертификат соответствия  № РОСС RU.АГ87.Н00746 по 12.05.2017;
      * шлифовальные материалы из нормального и белого электрокорунда марки 14А, 13А, 25А зернистостью F12 – F180, по ГОСТ 28818 – 90, сертификат соответствия  № РОСС RU.АГ87.Н00747 по 12.05.2017;
      * шлифовальные материалы зернистостью F12 – F220 из электрокорунда нормального; зернистостью F24 – F220 из электрокорундов белого и хромотитанистого, карбида кремния, по ГОСТ 28818 – 90 (п.2.2), ТУ 2 – 036 – 849 – 85 (п.1.1.1), ГОСТ 26327 – 84 (п.2.2), сертификат соответствия  № РОСС RU.АЮ45.Н00030 по 29.09.2016.
* 
      1.3 Потребители продукции

     Последние 5 лет количество потребителей продукции колеблется от 300 до 500. В 2017 году АО «НПО «Южуралинструмент» продавал продукцию 500 потребителям, 20 из которых купили 90% продукции.
      
      
      Рис. 1 Количество всех потребителей продукции (а) и  число основных потребителей, которые приобрели 90%  всей продукции завода в 2017 году (б)
Основные потребители продукции:
      «Минский тракторный завод» (ОАО «МТЗ»), ОАО «Первоуральский новотрубный завод» (ПНТЗ), ООО "Уральская сталь", ПАО "Челябинский трубопрокатный завод", ООО "Биформ", ПАО «Татнефть», ПАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» (УМПО).
      1.4  Диагностика проблем предприятия
      1) формальный подход к системе менеджмента качества, 
      2) неадекватно используемые формы стимулирования в отношении работников, оплачиваемые предприятием, в том числе суммы незаслуженно выплаченных денежных средств работникам;
      3) Недостаточная вовлеченность персонала в создание СМК;
      4) Конфликты подразделений;
      5) Низкое количество заключаемых новых контрактов;
      6) Внеплановые простои завода;
      7) Недостаточный уровень квалификации персонала в работе с документацией;
      8) Слабая реклама продукции;
      9) Не осваиваются новые рынки сбыта;
      10) Отсутствие CRM системы;
      11) Отсутствие качественно структурированной клиентской базы;
      12) Отсутствие скриптов общения менеджеров с клиентами;
      13) Отсутствие качественной телефонии;
      14) Низкое количество побед в тендерах.
      Цель работы: проектирование, разработка и внедрение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001:2015 для предприятия абразивной отрасли.
      Задачи: 
1. Проведение анализа состояния дел на предприятии;
2. Сравнение и сопоставление передовых отечественных и зарубежных подходов к проекту разработки и освоению СМК;
3. Проектирование, разработка и освоение СМК предприятия;
4. Разработка документации СМК предприятия;
5. Проведение менеджмента рисков создания СМК на предприятии.
6. Определение экономической эффективности результатов ВКР.
      
2  СРАВНЕНИЕ И СОПОСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕДОВЫХ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПОДХОДОВ К ПРОЕКТУ РАЗРАБОТКИ И ОСВОЕНИЮ СМК
      2.1 Динамика внедрения систем менеджмента качества в мире 
      Стремление компаний к повышению конкурентоспособности бизнеса инициировало поиски общеорганизационных методов улучшения качества. Причем не только качества продукции, но и качества всех этапов ее жизненного цикла, включающего выяснение нужд потребителя, проектирование, закупки, производство, маркетинговые коммуникации, продажи, послепродажное обслуживание и т.д. В результате возникло самостоятельное направление - менеджмент качества, который определяют как деятельность, направленную на создание таких организационных условий, которые необходимы и достаточны для выпуска качественной продукции. Эта деятельность предполагает разработку политики качества, определение стратегических и тактических целей, ресурсов для их достижения, распределение полномочий и ответственности среди исполнителей, неизменное выполнение требований потребителей. Непосредственными объектами управления становятся процессы, от которых зависит качество продукции.
      Современная теория менеджмента качества базируется на исследованиях В. Шухарта (Walter Shewhart), А. Фейгенбаума (Armand V. Feigenbaum), У. Деминга (W. Edwards Deming), Дж. Джурана (Joseph M. Juran), К. Ишикавы (Kaoru Ishikawa), чьи работы отражают эволюцию подходов к управлению качеством. В. Шухарт ввел понятие цикла непрерывных технологических изменений, основанного на статистическом контроле качества, так называемый «цикл PDCA»: «Plan - Do - Check - Act» («планировать - выполнять - контролировать - действовать») [Shewhart, 1986]. А. Фейгенбаум определил понятия стоимости качества и всеобщего контроля качества, который включает этапы разработки, поддержки и улучшения качества [Фейгенбаум, 1986]. У. Деминг обосновал целесообразность использования «цикла PDCA» в сферах торговли и оказания услуг, сформулировал знаменитые «четырнадцать принципов» управления качеством [Деминг, 1994]. Дж. Джуран предложил идею «трилогии качества»: планирование качества, улучшение качества и управление качеством [Juran, 1980]. К. Ишикава создал концепцию  «цикла качества»; в его теории качество - это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь [Ishikawa, 1985]. 
      В настоящее время наиболее эффективной моделью менеджмента качества признана модель всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) [Wruck, Jensen, 1994]. Это комплексная система, ориентированная на улучшение качества всей организации, минимизацию производственных затрат и поставку продукции «точно в срок». Основная идеология этой системы базируется на принципе постоянного улучшения качества. При этом считается необходимым постоянное одновременное усовершенствование трех компонентов - продукции, организации, персонала, - что позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. TQM представляет собой подход к управлению организацией, который требует фундаментальных изменений методов производства и управления, мышления персонала, организационной культуры. Концепция TQM реализуется в большом количестве стандартов и методик, служит основой для рейтинговых систем оценки качества.
       На базе концепции TQM и анализа многолетней практики компаний-лидеров в области обеспечения качества Международной организацией по стандартизации были разработаны стандарты ИСО серии 9000, где формализованы требования и рекомендации к основным элементам системы менеджмента качества. 
      Сформировавшееся направление в менеджменте «от качества продукции - к качеству фирмы» основывается на принципах, которые воплотили в себе концепции основоположников менеджмента качества и зафиксированы в стандарте ИСO 9000: ориентация на потребителя; ведущая роль руководства; вовлеченность работников; процессный подход; системный подход к управлению; непрерывное совершенствование; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками [ГОСТ ISO 9000-2011]. Именно реализация этих принципов выражает суть СМК ИСО 9000: во- первых, принципиальное фокусирование на самом процессе по обеспечению качества, а не на его конечном результате; во-вторых, системный подход при идентификации бизнес-процессов и оценивании результатов деятельности; в-третьих, обязательная проверка системы на соответствие регламентирующим документам и измерение показателей результативности. Следование принципам управления качеством побуждает компанию тщательно анализировать запросы потребителей, внедрять производственные процессы для выпуска востребованной продукции и обеспечивать постоянный контроль этих процессов. 
       СМК может инициировать непрерывное улучшение корпоративной культуры, мониторинга результатов операционной деятельности, систем вознаграждения и обучения персонала, командной работы, организационных коммуникаций, информационного обеспечения принятия управленческих решений в сферах экономики, развития персонала, технологии, продуктов и процессов. Эти позитивные организационные изменения повышают вероятность стабильного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон, которые включают руководство и персонал организации, владельцев, акционеров и инвесторов, поставщиков и партнеров, органы надзора за соблюдением законодательства, органы государственного управления и органы по сертификации, общественные организации.
      2.2 Тенденции и проблемы внедрения систем менеджмента качества на российских предприятиях
      В СССР менеджмент качества начал развиваться в середине 1950-х годов с формирования Саратовской системы бездефектного изготовления продукции (БИП). В период 1960-1980 годов происходило активное сближение методов обеспечение качества с методами общего менеджмента. Появились значимые системы качества: Горьковская  КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий) – 1958г., Ярославская НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса) – 1964г., Рыбинская НОТПУ (научная организация труда, производства и управления) - 1967, Краснодарская комплексная система повышения эффективности производства (КСПЭП) – 1975 г. В 197080-х гг. на сотнях предприятий многих отраслей промышленности были внедрены комплексные системы управления качеством продукции (КС УКП), при разработке которых учитывались накопленный к этому времени отечественный опыт и научнометодические рекомендации Госстандарта СССР. 
       Широкому распространению КС УКП способствовала (наряду с инициирующей ролью отраслевых министерств) универсальность принципов и методологии внедрения, отсутствие привязки к производственной или организационной специфике предприятия. По мнению ряда экспертов [Шокина, 2012; Горбунов, 2007], стандартизация менеджмента, предпринятая при разработке КС УКП (воплощенная в стандартах предприятий и ГОСТах), во многом аналогична трактовкам, содержащимся в серии стандартов ИСО 9000. В то же время результаты внедрения КС УКП неоднозначны. Наряду с успехами, достигнутыми в автомобильной и авиакосмической промышленности [Lee, 1992; Dickenson, Blundell,  2000], в ряде других отраслей отмечались серьезные проблемы [Harwitt, 1993]. Недостатки многих КС УКП заключались в том, что внедрялись они формально, а значит - весь персонал предприятия не задействовался в деятельности по обеспечению качества; кроме того, целеполагание строилось на достижении плановых показателей качества, а не на удовлетворении требований потребителей; предпочтение отдавалась контролирующим, а не профилактическим действиям. 
      Управленческие приемы, успешно апробированные в советский период при решении проблем качества (преимущественно на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК)), не уступали зарубежным достижениям. Тем не менее, массовое внедрение КС УКП в промышленности не оказало ощутимого влияния на качество отечественной продукции,  которая проигрывала в сравнении с иностранными аналогами. Основные причины такого положения вещей – отсутствие конкуренции в административно-плановой экономике, директивное внедрение КС УКП, отсутствие обусловленности экономических результатов деятельности предприятий качеством выпускаемой ими продукции, доминирование количественных критериев при оценке деятельности предприятий. С середины 1980-ых до 1990-х годов внедрение СМК затормозилось, а вследствие экономической и политической нестабильности определенные достижения советского периода в управлении качеством оказались во многом нивелированными.
       Весомым стимулом к возобновлению практики менеджмента качества стало постановление Правительства РФ 1998г. «О некоторых мерах, направленных на совершенствование систем обеспечения качества продукции и услуг», в котором важнейшей задачей федеральных органов исполнительной власти признавалась поддержка субъектов хозяйственной деятельности, внедряющих системы качества на основе государственных стандартов серии ГОСТ Р ИСО 9000 в целях повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Постановление регламентировало, что при размещении государственных заказов для федеральных нужд принимается во внимание наличие у предприятия системы качества, сертифицированной по стандартам ИСО серии 9000. В частности, в составе общих издержек могут предусматриваться сопутствующие затраты (например, на переподготовку инженерно - технического и производственного персонала), которые  должны осуществляться, как правило, в целях обеспечения качества продукции  [Постановление Правительства Российской Федерации, 1998]. Тем самым государство поощряло предприятия к внедрению СМК ИСО 9000 и усиливало стимулирующий эффект от учрежденной в 1996г. премии Правительства РФ в области качества.
       В 2000-е годы на фоне экономического роста и обострения конкурентной борьбы началось  массовое внедрение СМК ИСО 9000. Предприятия, оказавшись в радикально изменившихся экономических и институциональных условиях, в жесткой конкурентной среде, были вынуждены адаптироваться, чтобы сохранить или преумножить свои достижения. Опыт успешных российских компаний подтверждает выводы многих зарубежных исследований: адекватная реакция на внешние изменения состоит в переориентации управленческой практики на требования стандарта ИСО 9000. Решительный пересмотр позиции по управлению качеством необходим большинству отечественных предприятий, уровень конкурентоспособности которых на внутреннем и внешнем рынках стабильно низок. Этот тезис, актуальный на протяжении десятилетий, приобрел особую остроту со вступлением России в ВТО. Подтверждением тому служит характеристика ситуации в отечественном ВПК: из всей совокупности производственных затрат 45-50% приходится на затраты, связанные с исправлением дефектов и ошибок; 80% комплектующих поставляются из-за рубежа; доля России на международном рынке электротехники составляет 0,1-0,3% [Круглый стол]. Авторы «Концепции развития российского машиностроения и других видов наукоёмких производств» среди прочих базовых условий развития российского машиностроения называют стимулирование повышения качества продукции до уровня мировых стандартов (внедрение и развитие системы менеджмента качества). Тем самым признаются возможности СМК ИСО 9000 для решения таких  проблем в промышленности, как «слаборазвитая система менеджмента качества (несоответствие международным стандартам качества, включая систему контроля, техническое регулирование, культуру производства) и недостаточно развитая (вплоть до полного отсутствия) система сервиса и технической поддержки выпускаемой продукции в течение всего жизненного цикла изделия» [Концепция, 2007].  
      Анализ российской практики менеджмента качества показывает, что в период до 2001 г. около 80% СМК было внедрено формально, лишь с соблюдением технологических требований, без должной мотивации руководства к стратегической модернизации всей компании [Станкин, Копнов, 2011]. Этот разочаровывающий вывод не утратил своей актуальности и в полной мере применим к современным системам менеджмента качества на многих российских предприятиях. Особенно выпукло 25 российские проблемы внедрения СМК видны в сопоставлении с опытом зарубежных компаний. В этом плане показательны результаты работы [Dickenson, Campbell, Azarov, 2000], в которой сравниваются методы обеспечения качества продукции, принятые на российских и американских предприятиях. В основу исследования лег опрос работников, занятых в производстве на 180 российских государственных предприятиях и 228 американских частных предприятиях (управленческий персонал не опрашивался), проведенный в период с 1989 по 1991 гг. Было установлено, что российские предприятия (в отличие от американских) сильнее фокусируются на планах и затратах, чем на качестве, которому отдается относительный приоритет. Авторы исследования подчеркивают, что российские проблемы качества обусловлены методами, применяемыми для его обеспечения, не позволяющими работникам контролировать качество продукции.
       Еще одно сопоставительное исследование [Selivanova, Eklof, 2001] посвящено анализу сходства и различия в методах TQM, применяемых западными, российскими и азиатскими компаниями (особый акцент сделан на переходных экономиках). Для сравнительного анализа использовались две базы данных. Первая была сформирована в ходе проведенного авторами в 1999г. опроса представителей приблизительно двухсот предприятий Санкт-Петербурга. Во вторую базу вошли данные опросов менеджеров компаний, проведенных в рамках проекта «А Quality and Economic Development (QED)», который выполнялся в начале 1990-ых годов в 12 странах (России, Тайване, Японии, Корее, Финляндии, Эстонии, Дании, Австралии, Индии, Швеции, Англии и Новой Зеландии) с целью анализа национальных особенностей использования TQM. При сопоставлении результатов по обоим исследовательским проектам было установлено, что в реализации управленческих методов TQM западные и азиатские компании имеют больше общего друг с другом, чем с российскими компаниями. Российский подход в TQM охарактеризован как более авторитарный и ориентированный на технические аспекты обеспечения качества, не поощряющий всех сотрудников к работе по повышению качества, акцентированный преимущественно на негативном стимулировании высокого качества продукции. Сделан вывод, что своеобразие используемого российскими предприятиями инструментария TQM отражает особенности переходной экономики, а не национального менеджмента. По итогам эмпирического исследования перечислены основные российские проблемы в области менеджмента качества. Во-первых, реализованные модели управления качеством не всегда демонстрируют на практике декларированную при разработке СМК приоритетность качества и запросов потребителя: 82% и 87% руководителей заявляют, что ориентация на качество и потребительская ориентация соответственно – их высшие приоритеты, но только 53% из них регулярно 26 проводят опросы для оценки степени удовлетворенности потребителя. Во-вторых, в большинстве предприятий продолжает доминировать «технический подход к качеству»: вовлеченность сотрудников в управление качеством - высший приоритет только в 36 % компаний; 86% компаний проводят регулярные самооценки, но регулярные измерения удовлетворенности работников выполняют только 40% из них. 
      Свои списки проблем, решение которых критически важно для развития управления качеством в нашей стране, формулируют разные авторы. Как полагает В.А. Лапидус, основные причины неэффективности российских предприятий, которые относятся к области менеджмента качества, - это низкий уровень морали и цинизм большой части работающих; разрыв взаимопонимания между руководством, служащими и рабочими; потеря чувства справедливости и веры; неадекватная рыночным механизмам структура промышленных предприятий, гипериерархия, концентрация полномочий на верхних этажах управления; неэффективный менеджмент; неразвитый маркетинг; низкое качество продукции и услуг; низкая производительность; непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной борьбе; длительные сроки освоения новой продукции; непонимание роли образования и подготовки персонала; непонимание роли информации и данных; антиинтеллектуальность и антинаучность промышленности [Лапидус, 2008]. М.З.
       Свиткин и В.Д. Мацута на основании собственного опыта в области управления качеством к наибольшим трудностям относят социально-психологические и организационные. Социально-психологические имеют отношение к созданию «ориентированного на рынок мышления» как условия успешной деятельности по управлению качеством. Организационные проблемы сопутствуют двум аспектам внедрения СМК: во-первых, персонификации ответственности и обеспечению участия всего персонала (управленцев и рабочих) в процессах СМК, во-вторых, использованию процедур, ранее мало применявшихся при управлении качеством (таких, как расчет и оценка связанных с качеством затрат, экспертиза контрактов, аудит СМК, анализ и оценка СМК высшим руководством) [Свиткин, Мацута, 2008].
      2.3 Международные стандарты 
      Стандарты вносят огромный вклад в большинство аспектов нашей жизни, даже если этот вклад незаметен сразу. Скорее мы заметили бы отсутствие стандартов, как например покупатели или пользователи изделий быстро обнаруживают низкое качество, несовместимость с оборудованием, которое мы уже имеем, ненадежность или опасность. Когда качество изделия оправдывает наши надежды, мы считаем это само собой разумеющимся и обычно не сознаем роль стандартов в повышении качества, безопасности, надежности, эффективности и взаимозаменяемости.
      Системы, машины и устройства часто работают хорошо, потому что они соответствуют стандартам, и организация, ответственная за многие тысячи стандартов, которые приносят пользу обществу во всем мире - ISO.
       ISO (Международная Организация по Стандартизации) - самый большой в мире разработчик стандартов. Основная деятельность ISO - развитие технических стандартов, но стандарты ISO влияют также на экономическую и социальную сферу. Стандарты ISO полезны как для производственных организаций всех типов, так и для управляющих компаний, торговых фирм, аудиторских компаний, поставщиков и потребителей изделий и услуг в общественном и частном секторах, и, в конечном.
      Стандарты ISO облегчают международную торговлю. Они предоставляют правительствам техническую основу для здоровья, безопасности и соблюдения экологического законодательства. Они помогают в передаче технологии развивающимся странам, а также служат охране прав потребителей изделий и услуг.
       Стандарты ISO устанавливают общий технологический язык между поставщиками и их клиентами, который облегчает торговлю и передачу технологии. Соответствие стандартам ISO добровольное, но часто условия рынка делают его необходимым для развития партнерских отношений. Так, например, политические соглашения, достигнутые в пределах структуры ВТО, требуют подкрепления в соответствии с ISO. 
      Для потребителей соответствие изделий и услуг международным Стандартам является гарантией их качества, безопасности и надежности.
       2.4 Серия стандартов ISO 9000
      Серия стандартов ISO 9000 были созданы для того, чтобы помочь организациям, всех видов и размеров, внедрить и обеспечить функционирование эффективных систем менеджмента качества.
      Серия включает в себя четыре международных стандарта:
      - ISO 9000 
      - ISO 9001 
      - ISO 9004 
      - ISO 19011 Все вместе эти стандарты образуют согласованный комплекс стандартов на системы менеджмента качества, содействующий взаимопониманию в национальной и международной торговле.
      Стандарт ISO 9000.
      Описывает основные положения систем менеджмента качества и устанавливает терминологию для систем менеджмента качества
      Полное наименование: 
      ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
      В данном стандарте полностью описаны принципы менеджмента качества, на основе которых должна разрабатываться система менеджмента качества.
      Описывается порядок создания системы менеджмента качества, но сразу скажу он общий и на от практики этот порядок отличается, а также он описан тезисно без каких-либо подробностей. Но все же он есть в этом стандарте.
      Указана вся терминология с определениями, которые должны пониматься персоналом, так как, например, аудиторы (проводящие сертификацию) сразу обращают внимание на то, если сотрудники не понимают этих терминов. Это даже может вылиться в несоответствие, которое аудитор напишет (об этом в следующих частях будет рассказано). 
      Стандарт ISO 9001.
      Определяет требования к системам менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую требованиям потребителей и применимым обязательным требованиям, и направлен на повышение удовлетворенности потребителей.
      Полное наименование: 
      ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
      На соответствие этому стандарту и проводят сертификацию. Именно этот стандарт описывает обязательные требования, которым организация и должна соответствовать, если она решила пройти сертификацию.
      Вы поэтому стандарту готовите систему менеджмента Вашей организации к сертификации, а сертификационный орган проводит сертификацию (аудиторы смотрят выполняет ли организация требования изложенные в ISO 9001 или нет).
      Стандарт ISO 9004.
      Содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.
      Полное наименование: 
      ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
      Данный стандарт нужен Вам как рекомендации. Изложенные в нем принципы Вы можете использовать при разработке системы менеджмента качества и подготовке ее к сертификации, а также в дальнейшем уже после сертификации для повышения эффективности системы менеджмента компании.
      Важно отметить, что стандарт ISO 9001 не рассматривает эффективность, по нему требуется только результативность. Тогда как уже ISO 9004 рекомендует в.......................