Препятствие изменениям

РЕФЕРАТ

«Препятствие изменениям»




СОДЕРЖАНИЕ



	ВВЕДЕНИЕ	2

	1. Основные подходы к определению организационных изменений	3

	2. Препятствия изменениям и их основные причины	5

	3. Методы управления препятствиями изменениям	8

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ	10

	СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ	11








ВВЕДЕНИЕ



Одной из неотъемлемых частей современной деятельности любой организации  являются организационные изменения. Новые социально-экономические реалии заставляют компании действовать «со скоростью мысли», для успешного и эффективного функционирования. В настоящее время постоянно растет количество открытий и нововведений практически во всех сферах человеческой деятельности, поэтому, чтобы «выжить» организации необходимо проводить оперативные изменения. Основой успешной деятельности компании является постоянное нахождение в динамике. 

Необходимо отметить, что причины изменений в организации могут быть самыми разными, большинство экспертов классифицируют их на «внутренние» и «внешние». Внешние изменения происходят из-за различных внешних факторов – изменения в законодательстве, рыночной ситуации и т.д. Внутренние же по большинству связаны с такими явлениями, например, как несовершенство применяемых организацией технологий, низкая квалификация персонала, необходимость структурных изменений. 

Очевидно, что изменения практически всегда является трудным и достаточно болезненным процессом, в этой связи при попытке проведения изменений в организации всегда возникает сопротивление, препятствие изменениям. Причины такого явления самые разные – от экономических и политических до личных и социальных. Рассмотрению основных факторов и методов регулирования, управления препятствиями изменениям и будет посвящена данная работа. 

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников. 








1. Основные подходы к определению организационных изменений



Проблемами организационных изменений занимались такие авторы как И. Адизес, который определял изменения не как «некоторые, иногда случающиеся в организации события», а как «ливень явлений во внешней и внутренней среде, который постоянно вызывает реакцию организации» [1, стр. 45].  Большое внимание в своих исследованиях также уделял  проблеме управления изменениями В.М. Распопов, который рассматривал причины, методологию, принципы управления изменениями. Кроме того, проблеме изменений и препятствия им в организации посвятили свои труды такие авторы как Д. Коттер, Ободкова Е.А., И. Ансофф, Бухбиндер Р.Г. и другие. В начале работы рассмотрим основные подходы к определению организационных изменений, которые существуют в настоящее время. 

На настоящий момент в бизнес среде слово «changer», которое имеет французские корни и которое означает «поворот», «изгиб», применяют для обозначения изменений, в том числе смены рыночных структур, потребителей и конкурентов, технологической составляющей работы. Это же слово используется для обозначения изменений, вызванных внутренними факторами деятельности организации. 

В настоящее время существует целый ряд определений рассматриваемому понятию. 

«Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы».

«Изменение — это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом».

«Организационное изменение — это преобразование организации между двумя моментами времени».

Анализируя предложенные определения можно сделать вывод о том, что каждым из авторов вкладывается свой смысл в данное понятие. Первые два определения делают акцент на содержании изменения, а третье акцентирует важность самого процесса по реализации изменений. Необходимо отметить важность различий эти двух составляющих организационных изменений, содержания – «что было изменено?» и процесса «как это было сделано?». Анализ содержания изменений направлен на понимание тех характеристик компании, которые были подвергнуты изменениям в рассматриваемый период времени, а анализ процесса посвящен способу проведения таких изменений [3, стр. 124].  

На наш взгляд представляется целесообразным, в целях лучшего понимания понятия изменения использовать следующие определения:

Для более четкого разделения содержания и процесса изменений удобно, на наш взгляд, использовать следующие определения:

	- содержание изменения — эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. В качестве примера организационного элемента можно привести работу определенного сотрудника, рабочую группу, организационную стратегию, программу, либо всю организацию в целом. 

	- процесс изменения может быть представлен  последовательностью событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации. Такая последовательность событий может быть представлена в качестве совокупности причин, которые вызвали  изменения, а также  подпроцессов принятия решения	об изменении,	его	детальной проработки	и	внедрения	в организации.




2. Препятствия изменениям и их основные причины



Известно, что значительная часть предпринимаемых попыток провести организационные изменения часто завершается «ничем». Еще в конце двадцатого века были проведены два исследования международными консалтинговыми компаниями, результаты которых показали, что из сотен программ, направленных на проведение изменений в организации, только третья часть была завершена успешно.

Рассматривая проблему реформирования различных организаций, проведения каких-либо изменений в их деятельности, следует отметить, что препятствия данным инициативам могут возникнуть на любом уровне организации, нередко такие препятствия создает система управления [4, стр. 32].  

Ниже перечислим наиболее распространенные причины сопротивления изменениям.

Согласно анализу исследований Шлезингера и Марковского, в отношении проблемы изменений можно сделать следующие выводы. 

Препятствие изменениям избежать невозможно, так как практически все изменения касаются такого важного вопроса, как ожидание людей по поводу своего будущего. Неизвестность зачастую пугает сотрудников, поэтому сопротивление может возникнуть как при негативном восприятии идеи изменений, так и при позитивном. 

Сопротивления изменениям имеют существенные отличия друг от друга по форме, в зависимости от позитивного или негативного их восприятия. 

Формы сопротивления могут быть как явными так и скрытыми, при этом. следует отметить, что более опасно скрытое сопротивление, так как его зачастую очень трудно выявить. 

Высказывания людей часто расходятся с их «настоящим» мнением по тому или иному поводу, поэтому открытого выражения недовольства по вопросу планируемых в организации изменений зачастую можно и не увидеть.

Подавляющее большинство исследователей отмечает, что препятствие изменениям может быть разной силы и интенсивности. Как личные, так и структурные барьеры могут являться причинами препятствий изменениям. Среди основных личных барьеров следует отметить опасение явных потерь от перемен, а также отрицание их необходимости; угроза устоявшимся в коллективе организации отношениям; необходимость в получении гарантий (в случае угрозы возможной потери рабочего места); нехватка времени либо ресурсов на выполнение преобразований в связи с большим количеством оперативных дел. 

Барьеры на уровне организации могут быть связаны с прошлым отрицательным опытом, который был связан с проектами проводимых ранее изменений; с препятствованием передачи привилегий некоторым группам и изменениям в образовавшемся «балансе власти»; негативным мнением внешних «консультантов» по вопросу проведения изменений в организации. 

По Хеллеру, основными причинами препятствий и негативного отношения к возможным организационным изменениям являются следующие:



Таблица 1. 

Виды негативного отношения к изменениям и способы его преодоления 

Типы негативного отношения

Способы преодоления



РАЦИОНАЛЬНЫЙ

Непонимание деталей плана, уверенность в том, что перемены не являются необходимыми, неверие в планируемую эффективность перемен, ожидание негативных последствий



	объяснить план более ясно и подробно;

	описать, что бы случилось, если бы программа изменений не была начата;

	вовлекать каждого в команды повышения качества, чтобы продемонстрировать эффективность изменений;

	создать действующую снизу вверх программу для реорганизации систем и процессов



ЛИЧНЫЙ

Страх потери работы, беспокойство по поводу будущего, обида на получаемую в ходе осуществления перемен критику, страх вмешательства со стороны руководства



	сделать акцент на заметное улучшение перспектив работы на будущее для каждого;

	представить планы, которые люди с большой вероятностью сочтут позитивными и вдохновляющими;

	принять ответственность за прошлые неудачи;

	представить сценарий предполагаемых выгод как результат основных изменений



ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ

Общая склонность к активному или пассивному сопротивлению любым переменам, недостаток вовлеченности, апатия к инициативам, шок, недоверие к мотивам, вызвавшим перемены



	показать на примерах, почему старые способы больше не работают;

	организовать серии встреч, чтобы сообщить детали плана перемен;

	продемонстрировать, что новая политика не является просто «изюминкой» месяца;

	объяснить причины изменений и пообещать включенность в их процесс;

	быть полностью искренним и ответить на все вопросы






3. Методы управления препятствиями изменениям



Устранение препятствий проводимым изменениям в организации  является одной из ключевых задач руководства организации. Среди ключевых методов, которые рассматриваются исследователями в качестве основных при управлении препятствиями изменениям, можно назвать следующие. 

1. Общение и информирование. 

Одним из наиболее распространенных путей преодоления препятствий к изменениям – предварительное информирование сотрудников (работников организации). Получив некоторые представления о возможности изменений, сотрудникам легче осознавать «нужность» и логику таких изменений. В процессе информирования может быть использован формат дискуссий формата «1 на 1», а также проведение групповых семинаров или отчетов. 

2. Вовлеченность и участие. 

Вовлечение потенциальных противников изменений в период планирования помогает избегать, либо снижать негативный эффект от препятствий изменениям. Инициаторы изменений как правило используют мнение потенциальных противников для совершенствования, а иногда и пересмотра предполагаемой стратегии изменений.  

3. Помощь и поддержка. 

Оказание сотрудникам поддержки и помощи является особенно необходимым, если основой препятствий изменениям выступает страх и беспокойство, также важно оказать поддержку работникам при обучении новым навыкам, предоставить свободное время сотрудникам для адаптации к изменениям. 

4. Соглашения и переговоры. 

Эксперты в качестве эффективного метода борьбы с препятствиями изменениям рассматривают предоставление стимулов как в отношении потенциальных, так и активных противников изменений.   Стимулы могут обсуждаться в ходе переговоров, которые необходимо проводить, если становится ясно, что кто-то теряет в результате изменения, обладая при этом значительной силой сопротивления [5, стр. 75]. 

  5. Явное и неявное принуждение. 

Как показывает анализ сложившейся практики, преодоление сопротивления зачастую происходит посредством принуждений, руководители используют при этом скрытую или явную угрозу (угроза потери рабочего места, лишение возможностей продвижения). Не исключается при этом и реальное увольнение, либо перевод на менее «престижную» должность. Принуждение является рискованным процессом, вместе с тем, при возникновении той ситуации, когда требуется проведение изменений в максимально короткие сроки, данный метод может быть рассмотрен как наиболее эффективный. 




ЗАКЛЮЧЕНИЕ



По итогам рассмотрения проблемы возникновения препятствий изменениям, а также основных методов по управлению ими, представляется возможным сделать следующие выводы и рекомендации. 

1. Для достижения поставленных целей изменений необходимо обеспечить формулирование целей и результатов, запланированных к достижению по итогам завершения процесса изменений. В целях обеспечения контроля проведения изменений, а также мониторинга возникающих препятствий процесс проведения изменений необходимо разбить на этапы. Каждый этап завершается реализацией определенных промежуточных решений.

2. В рамках проведения каких-либо изменений должны быть определены «агенты» или «проводники» изменений. Такими агентами (проводниками) должны являться штатные сотрудники организации, обладающие  следующими способностями:

- четкого определения целей и формулирования задач; 

- умения по адаптированию целей и задач для изменений; 

- наличие навыков по формированию рабочих групп и команд; 

- адекватное отношение к состоянию временной неопределенности; 

В качестве потенциальных «агентов изменений» целесообразно привлекать сотрудников подразделений, обеспечивающих организационное развитие, а также сотрудников тех подразделений по направлениям деятельности, где намечены изменения.



 








СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 



	Адизес, И. К. Управляя изменениями : производственно-практическое издание / Ицхак К. Адизес ; [пер. с англ. В. Кузин]. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2011. - 223 с.

	Распопов В.М. Управление изменениями [Текст] : учеб. пособие / В. М. Распопов. - М. : Магистр, 2009. - 333 с.

	Широкова, Г. В. Управление изменениями в российских компаниях : учебник / Г. В. Широкова ; С.-Петерб. гос. ун-т, Высш. шк.  менеджмента. - 3-е изд. - Москва : Высшая школа менеджмента, 2009. - 479 с.

	Берник К.Л. Корпоративная культура и управление изменениями, сб, пер. с англ., М. Альпина Бизнес Букс, 2006. - 191с.

	Норберт Т. Управление изменениями // Проблемы теории и практики. – 2008. - №3.- С. 74-86.



	











11.......................