Повышение эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
 «Тольяттинский государственный университет»


Институт финансов, экономики и управления 
 (наименование института полностью)

Кафедра «Менеджмент организации»
(наименование кафедры)

38.03.02 «Менеджмент»
 (код и наименование направления подготовки, специальности)

«Управление человеческими ресурсами»
(направленность (профиль)/специализация)


БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

на тему «Повышение эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами (на примере ООО «ПЭРКО»)»


Студент
Ю.А. Морозова
(И.О. Фамилия)

(личная подпись)
Руководитель
Е.М. Шевлякова 
(И.О. Фамилия)

(личная подпись)

Допустить к защите

Заведующий кафедрой к.э.н. С.Е. Васильева                                   _________
                                                   (ученая степень, звание, И.О. Фамилия )                                                                           (личная подпись)


«___»  _________ 201_ г.


	
Тольятти 2018

Тема: «Повышение эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами (на примере ООО «ПЭРКО»)»
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ	2
ГЛАВА 1.	ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ	4
1.1	Роль и значение человеческих ресурсов для коммерческих предприятий	4
1.2	Способы обеспечения предприятия человеческими ресурсами	9
1.3	Методы оценки эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами	20
ГЛАВА 2.	АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ ООО «ПЭРКО»	………………………………………………………………………..27
2.1	Организационно-экономическая характеристика компании ООО «ПЭРКО»	27
2.2	Анализ системы управления персоналом на предприятии	36
2.3	Оценка эффективности управления и обеспеченности человеческими ресурсами предприятия	44
ГЛАВА 3.	РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ООО «ПЭРКО»	51
3.1	Предложения по повышению эффективности обеспечения человеческими ресурсами ООО «ПЭРКО»	51
3.2	План мероприятий по реализации предложенных решений	58
3.3	Прогноз эффективности мероприятий	64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	73
ПРИЛОЖЕНИЯ	76

ВВЕДЕНИЕ
     
     В настоящее время в условиях рыночной конкуренции для предприятий основным условием выживаемости является наличие сформированного штата сотрудников, имеющих необходимую квалификацию и высокую мотивацию для выполнения поставленных задач. Поэтому актуальным является разработка мероприятий по обеспечению предприятий человеческими ресурсами. Этим объясняется актуальность темы работы.
     Целью настоящего исследования является разработка проекта мероприятий по обеспечению компании человеческими ресурсами. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
     1) Определить роль и значение человеческих ресурсов для коммерческих предприятий.
     2) Рассмотреть способы обеспечения предприятия человеческими ресурсами.
     3) Проанализировать методы оценки эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами.
     4) Дать организационно-экономическая характеристика компании ООО «ПЭРКО».
     5) Выполнить анализ системы управления персоналом на предприятии.
     6) Оценить эффективность управления и обеспеченности человеческими ресурсами предприятия.
     7) Разработать предложения по повышению эффективности обеспечения человеческими ресурсами ООО «ПЭРКО».
     8) Подготовить план мероприятий по реализации предложенных решений.
     9) Рассчитать прогноз эффективности мероприятий.
     Объектом исследования в работе стала компания ООО «ПЭРКО».
     Предмет исследования – бизнес-процессы по обеспечению предприятия человеческими ресурсами.
     Теоретическую основу исследования составили труды таких авторов, как Гуськова Н.Д., Краковская И.Н., Ерастова А.В., Родин Д.В., Максимцева И.А., Горелова Н.А., Барков С.А., Белая Н.В., Веснин В.Р., Нестерова О.В. и других.
     В работе использовались методы анализа, синтеза и математического моделирования.
     
     
     
     
     
     
     
















ГЛАВА 1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Роль и значение человеческих ресурсов для коммерческих предприятий
     В 70-е годы ХХ столетия в американском управлении утвердились термин «человеческие ресурсы» и управление ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Перемены служат отражением переосмысления места и роли индивида на производстве, которое имеет место в эпоху научно-технического прогресса.
     Становление новой категории нуждается в теоретическом осмыслении и определении ее места в системе экономических категорий современной экономической науки. Обозначенная категория входит в систему отношений, которые характеризуют рынок труда.
     В нынешней экономике огромное значение приобретают ресурсы, которые представлены на рынке труда. Никакое производство невозможно без участия человека, форма организации труда служит характеристикой стадий становления и развития новой социально-экономической системы. В этой связи лишь человек с его творческими способностями может создавать и обеспечивать условия для становления и развития инновационной экономики. Человеческие ресурсы, которые представлены на рынке труда, создают ключевые условия развития новой экономики.1
     Таким образом, важным фактором производства в экономике сегодня являются человеческие ресурсы.
     Человеческие ресурсы как экономическая категория должна пониматься в широком и узком смысле слова. Термин человеческих ресурсов в узком смысле слова немного уже категории «человеческий потенциал». «Категорию «человеческие ресурсы» характеризуют те способности и навыки трудовые и нетрудовые, которые могут являться полезными для организации в ходе осуществления ее целей. Человеческий потенциал состоит не только из трудовых навыков, но и морально-нравственных качеств личности, ее социальной включенности, религиозных пристрастий и т.д.».
     В широком смысле слова под человеческими ресурсами следует понимать всю сумму ресурсов, которая представлена на рынке труда, включая и человеческий потенциал.2
     Понятие «человеческие ресурсы» является более емким, чем «трудовые ресурсы» либо «персонал», так как оно содержит сумму культурных и социальных свойств и личностно-психологических особенностей людей. Существует мнение, что при таком подходе к управлению соблюдается более гуманистичное отношение, так как в этих условиях развитие персонала является одной из главнейших функций его управления (обучение, мотивация, карьерный рост), а не только набор сотрудников при необходимости в соответствии с вакантными местами. Именно поэтому в США термин «управление человеческими ресурсами» постепенно устранило использование понятия «персонал», «кадры», управление персоналом и управление кадрами.
     Рыночная конкуренция обязывает предпринимателей иметь в штате компании сотрудников, которые обладают достаточным уровнем квалификации и образования. При этом такие требования являются актуальными для всех категорий работников организации – от рабочих до топ-менеджеров. Наращивание сложности процессов производства приводит к появлению новых видов специализаций, в этой связи сотрудники должны постоянно улучшать собственные профессиональные навыки, переключаясь между родственными специализациями. По данной причине первостепенной значимостью для организаций наделяется система управления человеческими ресурсами на предприятии. Чем выше качество этого управления, тем выше конкурентоспособность и самих сотрудников, и организации в целом.
     Часто экономические потери предприятия не связаны в линейную последовательность с квалификационными потерями работников – по причине растянутости последних во времени и их потенциального, латентного характера. Подобные потери не входят в стандартные показатели экономической работы предприятия, а поэтому и сложно воспринимаемы в качестве фактора, который наносит имиджевый и экономический урон предприятию, не смотря на объективные объемы данного урона.
     Развитие персонала является важнейшим условием эффективной работы предприятия. Данный вопрос становится особо остро в условиях ускорения научно-технического прогресса и использования инновационных технологий на всех уровнях предприятий. Высокая скорость накопления революционных технологий и новых знаний приводит и к обратному процессу – ускорению устаревания накопленных профессиональных баз навыков и знаний, которые есть у работников.
     Очевидно то, что в наши дни проблемы, касающиеся эффективного применения человеческих ресурсов, повышения их качества как фактора конкурентоспособности предприятий, не всегда должным образом отображаются в общей системе управления компанией. Реализация строгого контроля, как правило, относится к использованию ресурсов природного, материального и информационного порядка, в приоритете остаются маркетинговые и финансовые исследования. Тем не менее, если рационально пользоваться имеющимися на предприятии ресурсами, это вызовет экономический рост организации, но только при обеспечении высокого качества человеческого капитала.
     Цель системы управления формированием человеческих ресурсов представляет собой своевременное обеспечение стратегий организации качественными человеческими ресурсами.
     Структура использования человеческих ресурсов основывается на  комплексе мероприятий, нацеленных на обеспечение условий для наиболее эффективного внедрения творческих, интеллектуальных, профессиональных и предпринимательских особенностей работников для достижения выбранных организацией целей. Задачи управления представляют собой совершенствование организации и содержания труда работников, повышение качественного уровня их трудовой активности, внедрение ясных систем оплаты труда, реализацию социальных программ, стимулирование трудовой активности.
     Задача управления персоналом состоит в обеспечении рационального и качественного формирования, развития и освоения человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности предприятия и удовлетворения личных потребностей работников.
     Система управления человеческими ресурсами представляет собой целенаправленную работу руководства, а также специалистов и руководителей подразделений системы по управлению персоналом, которая включает разработку стратегии в кадровой политике, принципах, закономерностях и методах управления персоналом.3
     Следовательно, создание высокого потенциала человеческих ресурсов представляет собой определяющую и главную задачу системы управления человеческими ресурсами на предприятии.
     В структуре производства все ресурсы являются взаимосвязанными, и только в итоге подобного взаимодействия можно достичь экономической эффективности.
     Управление человеческими ресурсами связано с решением ряда задач (таблица 1.1).
     Таблица 1.1
     Задачи управления человеческими ресурсами
Направления управления
Задачи управления
Определение потребностей организации в персонале и подбор персонала
• формирование штатного расписания; 
• формирование требований к рабочим местам; 
• оценка ситуации на рынке труда; 
• определение внутренних и внешних источников персонала; 
• привлечение кандидатов на вакантные должности; 
• отбор кандидатов 
Развитие персонала
• стимулирование адаптации персонала; 
• управление профессиональной карьерой работников;
• создание кадрового резерва; 
• развитие корпоративных компетенций;
• развитие профессиональных компетенций 
Оценка персонала
• определение требований к компетенциям персонала; 
• определение соответствия уровня компетенций персонала необходимым требованиям; 
• проведение аттестации персонала 
Управление результативностью персонала
• создание корпоративной культуры, нацеленной на достижение целей фирмы; 
• создание системы материальной и нематериальной мотивации; 
• осуществление анализа и нормирования работ; 
• разработка ключевых показателей результативности для работников фирмы; 
• управление знаниями 
Организационное развитие персонала
• осуществление анализа и оценки фирмы; 
• оптимизация организационной структуры; 
• разрешение конфликтов в организации; 
• проектирование рабочих мест
     
     Задачи и цели управления человеческими ресурсами могут меняться, в зависимости от этапов жизненного цикла организации.
     Следовательно, роль человеческих ресурсов в обеспечении эффективной работы предприятия является сегодня самой значимой, так как происходит глобализация и быстрое развитие технического прогресса. Эффективность работы предприятий главным образом зависит от профессионализма работников, поскольку именно они постоянно взаимодействуют с потребителями и создают имидж компании. Пребывание в жестких условиях конкуренции обязывает нынешние предприятия постоянно улучшаться, что, прежде всего, означает улучшение управления человеческими ресурсами с использованием разных методов и, влияя на личностную мотивацию сотрудников.

1.2 Способы обеспечения предприятия человеческими ресурсами

     На сегодняшний день руководство предприятий начали понимать, что необходимо правильно и эффективно формировать систему кадрового обеспечения. Так как в любом случае кадровым обеспечением работы любого предприятия охватываются многие области его деятельности. Следовательно, грамотная организация системы будет влиять на развитие и успешность предприятия.
     Как полагает А.Я. Кибанов, под обеспечением предприятия куадрами традиционно принято понимать требуемые качественный и количественный состав его сотрудников.4
     С позиции Н.В. Белой, кадровое обеспечение является одним из направлений кадровой политики, результатом формирования состава персонала, который соответствует по своим характеристикам стратегическим и тактическим целям организации, нацеленным на улучшение кадрового потенциала организации.5
     Можно говорить о том, что оба определения служат отражением сути кадрового обеспечения, но второе определение более детально. Обобщая позиции авторов, можно сделать вывод, что кадровое обеспечение является системой форм, методов и принципов формирования требуемого качественного и количественного состава персонала, нацеленной на улучшение кадрового потенциала и эффективное его применение.
     Данное определение является более детальным и служит раскрытию сути кадрового обеспечения, поскольку, во-первых, под формированием подразумевают несколько процессов в зависимости от стадии работы с персоналом. Это может являться цепочка поиск-отбор-подбор персонала, то есть первичное формирование кадрового состава. Также это может быть развитие персонала, то есть последующее улучшение кадрового состава, которое вызывает раскрытие потенциала. Во-вторых, соответствие качественных и количественных критериев является важным для развития организации в целом. В-третьих, улучшение кадрового потенциала требуется, чтобы обеспечить организацию кадрами не только на текущий момент времени, но и на перспективу; а этого можно достичь не только через привлечение новых людей, но и через развитие и применение потенциала наличествующих работников.
     Стадии системы кадрового обеспечения, раскладываясь на отдельные действия и операции, преобразуются в определенные кадровые процессы, а именно планомерные действия, связанные с формированием кадрового состава.
     Механизм кадрового обеспечения являются комплексом методов и форм осуществления процессов системы кадрового обеспечения. Он отличается детализированностью и фрагментированностью, которые способствуют решению задач, связанных с формированием кадрового состава организации.
     В кадровом обеспечении деятельность делится на несколько этапов (рисунок 1.1):
     
     Рисунок 1.1. Система кадрового обеспечения организации
     Для всей системы кадрового обеспечения стадия кадрового планирования является принципиально важной. На этой стадии происходит решение задач обеспечения рабочей силой требуемого качества и численности, эффективного применения последней, улучшения социальных отношений.6
     Планирование нацелено на решение таких задач:
     * обеспечение организации персоналом, который требуется для достижения целей;
     * урегулирование взаимного соответствия задач и реализующих их людей;
     * гарантия определенного уровня квалификации данных людей, соответствующего и их личным пожеланиям и возможностям, и производственной необходимости;
     * обеспечение активного мотивированного участия данных людей в комплексной работе предприятия.
     Первая стадия планирования персонала состоит в его оценка и анализе, которые базируются на объективных характеристиках (возрасте, поле, общем стаже); структуре (распределении по степени квалифицированности, стажу в организации); списке задач; потерях времени; характере занятости; рабочем режиме; дополнительной и основной зарплате, премиях; социальных выплатах; рабочих местах; экономических, физических, социальных условиях труда.
     Вторая стадия планирования персонала состоит в его прогнозировании, в пределах которого формируются прогнозы:
     * текущего и будущего наличия потребности (чистой и валовой) в кадрах;
     * источников, за счет которых потребности будут покрываться;
     * наличия потребностей в необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовке и переподготовке;
     * условий труда;
     * форм и уровня вознаграждения, льгот, социальных выплат;
     * требуемых затрат.
     Выявление реальной потребности в кадрах представляет собой основу верно организованной системы обеспечения предприятия кадрами и в общем виде реализуется посредством деления времени, которое необходимо для выпуска заданных объемов услуг или продукции, на годовой фонд времени работников.
     Потребность в кадрах бывает общая и дополнительная. Общая равна количеству сотрудников, которые нужны для решения задач, поставленных в производственных, инвестиционных, маркетинговых, финансовых и прочих программах и планах, и прогнозируется исходя из их анализа. Она дифференцируется в разрезе специальностей, профессий, профилей и уровней подготовки.
     Дополнительная потребность состоит в разнице между общей потребностью и будущим фактическим и прогнозным наличием кадров на начало периода по подразделениям, должностям, специальностям и прочее. Она рассчитывается на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль сотрудников по кварталам являются неравномерными.
     Дополнительную потребность в кадрах определяют по двум тесно взаимосвязанным векторам: в соответствии с прогнозом их сменяемости и учетом улучшения организации под влиянием научно-технического прогресса. После определяют суммарную потребность. Баланс дополнительной потребности в кадрах является комплексных, обоснованным научно документом, который определяет на определенный период потребность в кадрах и в целом, и в разрезе отдельных профессий и категорий; источники удовлетворения данной потребности; методы и формы требуемой профессиональной подготовки. Каждый из данных элементов обладает своей спецификой расчета.
     В ходе прогнозирования потребности в кадрах во внимание берутся наличествующие и готовящиеся к вводу рабочие места, будущие организационные перемены, программы технических преобразований, план замещения штатных должностей.
     Потребность в кадрах служащих традиционно определяют посредством двух методов: номенклатурного и по насыщенности.
     Чтобы определить потребность в специалистах на период до 5 лет, применяется штатно-номенклатурный метод. Он базируется на планах работы организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, номенклатуре и количестве должностей, которые подлежат замещению специалистами.
     Для выявления потребности в специалистах на длительную перспективу в случае отсутствия подробных плановых показателей используется метод на основе насыщенности. Он основывается на коэффициентах, которые демонстрируют нормативное соотношение с общим количеством персонала, стоимостью основного капитала, объемами производства и т.д., которое устанавливают эксперты.
     Третья стадия цикла планирования персонала представляет собой разработку конкретных программ и планов, в частности: привлечения, высвобождения, эффективного применения, продвижения кадров, замещения важных штатных должностей; введения в должность, адаптации, карьеры, развития обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда; повышения зарплаты и прочих выплат; изменения методов работы с кадрами; финансирования тех или иных мероприятий.
     Стадия набора и отбора персонала также обладает важной ролью, так как на этой стадии важно верно определить потребности и критерии выбора, которые в дальнейшем могут сказаться на работе всей системы кадрового обеспечения. Перед тем, как организация предложит работу кому-либо, она должна отыскать людей, которые не только желали бы ее получить, но и были бы способны ее выполнить. Данные функции по обеспечению организации персоналом реализуются через процедуры набора и отбора персонала.
     Набор кадров подразумевает:
     1) Определяется потребность в сотрудниках, и обозначаются критерии оценки для выбора вариантов решения проблемы.
     2) Определяется философия и разрабатывается стратегия, направленная на привлечение персонала, согласного с принятой общей организационной стратегией.
     3) К будущим работникам необходимо определить список требований, необходимая документация, суммы процедур, какими методами будет проходить работа с претендентами, какой уровень их будущей оплаты труда, способы мотивации и перспективы служебного роста.
     4) Определяется письменная норма набора персонала.
     5) Выбирается определенный вариант привлечения.
     6) Практическая реализация действий, цель которых набор и отбор персонала, заключаются трудовые договора.
     Прежде чем начинать подбор следует провести анализ требований к кандидатам и четко их сформулировать. Если существует возможность набора специалистов из внутренних резервов, то лучше сделать ставку на этот источник подбора. Если проект нуждается в новых идеях, креативных решениях, которые прежде не принимались внутри организации, есть смысл акцентировать внимание на внешних кандидатах.
     Преимущества найма своих сотрудников состоят в: возникновении шансов для служебного роста, на привлечение кадров тратится меньше затрат, освободившаяся штатная должность быстро заполняется, возможности целенаправленно повышать квалификацию персонала, обеспечивается прозрачность кадровой политики, претенденты организации имеют хорошие знания и сами известны, адаптация к новым требованиям и условиям облегчается. Внутреннее привлечение обладает своими недостатками: ограниченными возможностями выбора кадров, появлением соперничества или напряженности внутри коллектива, возможностью продвижения «нужных людей», сохранением общей потребности в рабочей силе.
     Преимущества найма из внешних источников состоят в: более обширных возможностях выбора, возникновении новых импульсов для развития организации, снижении общей потребности в кадрах, возможности быстрого завоевания авторитета. Недостатки подобной формы включают: высокие расходы, ухудшение социально-психологического климата внутри организации, плохое знание организации, период адаптации может быть продолжительным, для сотрудников организации блокируются возможности служебного роста.
     Отбор состоит в процессе рационального выбора на основе оценки и изучения личностных и профессиональных качеств претендентов, тех из них, кто лучше всего отвечает требованиям и пригодности выполнять обязанности на конкретной должности или рабочем месте.7
     Основная цель отбора состоит в получении сотрудников, которые наиболее подходят под стандарты качества работы, которую выполняет предприятие, с одной стороны. С другой стороны, организация должна обеспечить удовлетворенность сотрудников и их полное раскрытие, и применение их возможностей. Отбор персонала должен происходить на следующих критериях: валидность, надежность, полнота, соответствие ключевым требованиям к должности и сути выполняемых работ. Критерии должны являться всесторонней характеристикой сотрудника: его образования, опыта, состояния здоровья и личных качеств. Эталонные уровни требований по каждому из критериев разрабатывают в соответствии с характеристиками уже работающих на предприятии сотрудников, хорошо выполняющих свои обязанности, прежде занимавших вакантное место. Отбор может стать затруднительным, если перечень требований к сотруднику крайне велик, или неправильным, если требования отсутствуют вовсе.
     В отечественных организациях, как полагают авторитетные исследователи, есть слабые стороны в отборе кадров: бессистемность, отсутствие общих обоснованных научно принципов, к претенденту нет стабильного списка требований; сложившееся ложноемнение о внешности и интерпретация ответов на вопросы; принятие решений может быть форсированным; формальные заслуги могут быть весомее значимых; невнимание к пожилым или молодым людям; суждение о человеке по одному его качеству; нетерпимость к отрицательным чертам либо их сглаживание; излишнее доверие тестам.
     В нынешней практике развития персонала есть большое количество разных программ обучения. Отбор метода обучения будет зависеть от определенной цели: получить новые знания, сформировать ценности, развить личностные качества, осуществить ротацию, адаптировать новичков и т.п.
     Стадия развития персонала важна для системы кадрового обеспечения, поскольку представляет собой неотъемлемую составляющую кадрового обеспечения в целом и обеспечения организации квалифицированными сотрудниками в частности. Важнейшим условием успешного развития всякой организации является профессиональное развитие человеческих ресурсов, что крайне актуально в современном мире, где проблема обновления приобретенных навыков и знание является особенно острой. Назрела потребность в непрерывном развитии персонала, то есть создании условий для полного раскрытия потенциала работников, их способности вносить реальный вклад в работу своей организации.
     Обучение перестало являться отдыхом или развлечением, превратилось в новую форму работы, новую форму стимулирования персонала. Развитие персонала является суммой организационно-экономических мероприятий в сфере обучения, повышения профессионального мастерства и квалификации персонала, стимулирования творческих возможностей. Возможность развития следует предоставлять всем, поскольку в итоге не только улучшается сам человек, но и растет конкурентоспособность организации, где он работает.8
     Развитие позитивно сказывается:
     * на раскрытии творческого потенциала, росте интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;
     * на предоставлении всем сотрудникам равных возможностей получения достойного заработка и продвижения по службе;
     * на уменьшении текучести кадров;
     * на повышении качества трудовой деятельности;
     * на формировании и закреплении организационных ценностей;
     * на облегчении преобразований и делегирования полномочий;
     * на улучшении морально-психологического климата.
     По мере того, как организация растет или меняет вектор развития, персонал тоже нуждается в переменах.
     Профессиональное обучение является процессом прямой передачи профессиональных знаний, умений или навыков работникам организации. Ключевой момент в управлении профессиональным обучением состоит в определении нужд организации в данной области, заключающемся в выявлении несоответствия требований организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и тех знаний и навыков, которые у них есть.
     Конкретные цели профессионального обучения могут включать:
     1) увеличение общего уровня квалификации;
     2) получение новых навыков и знаний, если усложняется или меняется характер работ, открываются новые векторы деятельности;
     3) поддержание и обновление прежних навыков, если изменения отсутствуют;
     4) подготовка к новой должности;
     5) приобретение профессий вообще;
     6) ускорение адаптации;
     7) экономия средств, которые теряются по причине некачественного выполнения работ;
     8) улучшение морально-психологического климата.
     Стадия контроля дает предприятию возможность оценить сформировавшуюся систему кадрового обеспечения и внести поправки, если это нужно. Оценка и контроль результативности труда является процессом сопоставления итогов исполнения с задачами и целями, которые стоят перед организацией. Оценка результативности труда является одной из функций управления персоналом, которая связана с определением степени эффективности выполнения работы специалистом или руководителем.
     Принято различать два вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантные должности, аттестация. Аттестация представляет собой процедуру определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, личностных и деловых качеств сотрудников, качества труда и его итогов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Цель аттестации состоит в рациональной расстановке кадров и их эффективном применении.
     Принято различать четыре вида аттестации:
     1) очередная аттестация являетсядля всех обязательной, периодичность проведения – не реже одного раза в два года, если это  руководящий состав, и не реже одного раза в три года, если это специалист или прочий служащий;
     2) аттестация по истечении испытательного срока – проводится для выработки обоснованных рекомендаций по применению аттестуемого сотрудника на основе итогов его адаптации на новом рабочем месте;
     3) аттестация в ходе продвижения по службе – служит выявлению у сотрудника потенциальных возможностей и степени его профессиональной подготовки, чтобы занимать более высокую должность, учитывая новые обязанности и требования нового рабочего места;
     4) аттестация в случае перевода в иное структурное подразделение – проводится тогда, когда имеет место существенное изменение должностных требований и обязанностей, которые предъявляет новое рабочее место.
     Следует отдельно подчеркнуть тот факт, что работа, которая касается организации и проведения аттестации, дает возможность глубокого изучения персонала, улучшения подбора кадров, их расстановки и использования. Помимо этого, аттестация способствует стимулированию развития инициативы и творческой активности сотрудников, что крайне важно в нынешних условиях.
     Таким образом, кадровое обеспечение является системой методов, форм и принципов формирования требуемого качественного и количественного состава персонала, нацеленной на улучшение кадрового потенциала и эффективное его применение.
     Принято выделять стадии системы кадрового обеспечения: кадровое планирование и прогнозирование, набор и отбор персонала, его развитие, оценка и контроль. Каждая из них обладает своими особенностями и характерными свойствами. Так, кадровое планирование способствует выработке требований, критериев и прогнозов в пределах обеспечения организации требуемым персоналом; на основе набора и отбора выбирают лучших претендентов для занятия должностей; развитие и обучение способствует совершенствованию своих навыков; оценка связана с определением достижений, сложившихся проблем и разработкой возможных путей их решения. Эти стадии позитивно сказываются на обеспечении предприятия необходимой рабочей силой.

1.3 Методы оценки эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами
     От результатов деятельности службы управления персоналом и руководства организации в целомзависит эффективность обеспечения предприятия человеческими ресурсами. 
     Стоит выделить следующие критерии оценки эффективности обеспечения предприятия человеческими ресурсами:
     * критерии оценки уровня организации работы и взаимодействия службы управления человеческими ресурсами с иными структурными подразделениями;
     * критерии социальной эффективности;
     * критерии экономической эффективности.
     В ходе оценки эффективности обеспечения предприятия человеческими ресурсами важно провести анализ результатов работы кадровой службы. В аудит работы службы управления человеческими ресурсами входит оценка осуществления в кадровой политике тактических и стратегических целей, качество разработанных корпоративных стандартов и степень их выполнения, сколько вкладывает кадровая служба в повышение экономической и социальной эффективности деятельности предприятия.
     В России работа службы управления человеческимиресурсами имеет свои особенности, например, организационная структура предприятия может быть перестроена, согласно меняющимся стратегическим целям, в результате резкого роста в создании добавленной стоимостичеловеческого фактора, что обуславливает рост возможностей воздействия на итоги работы предприятия данных служб. 
     Таким образом, при проведениианализа работы кадровой службы выявляют, какой вклад был ею вложен в итоги работы компании, как осуществляются тактические и стратегические цели кадровой политики, какое качество и как соблюдаются регламенты, стандарты и программы в процессе управления человеческими ресурсами. При проведении аудита определяется экономическая и социальная эффективность общей системы управления человеческими ресурсами, а также выбираются пути ее улучшения. 
     Выделяют следующие показатели, являющиеся критерием эффективности работы службы управления человеческими ресурсами:
     * Насколько соответствует уровень профессиональной подготовки специалистов службы управления персоналом и менеджеров сложности тех задач, которые они разрешают.
     * Сколько судебных исков по обращению сотрудников в суд с возражениями правомерности кадровых решений, в том числе удовлетворено судом.
     * Сколько обращений в комиссию по трудовым спорам о том, насколько правомерны кадровые решения, которые принимались службой управления человеческими ресурсами, в том числе те, по которым решение было принято в пользу обратившихся в комиссию.
     * Какого уровня услуги оказываются структурным подразделениям службой управления человеческими ресурсами, насколько эти подразделения обеспечены ими.
     * В какие сроки и какого качества выполняются заявки в кадровой службе, когда они поступают от прочих структурных подразделений.
     * На каком уровне находится сотрудничество с работниками и менеджерами прочих структурных подразделений.
     Один из обобщающих показателей социальной эффективности обеспечения предприятия человеческими ресурсами заключается в удовлетворенности работников своей работой, поскольку при отсутствии высоких показателей оп данному критерию, выполнение задачи обеспечения человеческими ресурсами на предприятии будет идти с увеличением расходов на привлечение и удержание персонала. Уровень оплаты труда, содержание работы, организация труда и морально-психологический климат будут восприниматься более позитивно, если будет удовлетворенность работой. При удовлетворении работой болей частью сотрудников, вопросы эргономики, у.......................