Подготовка должностной инструкции, т

     В ООО «ОКТОБЛУ» прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. 
     В ходе собеседования  выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться (рис10). 
     Собеседование при найме на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам на них.
     Примерный круг вопросов практически не затрагивает содержания будущей работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед окончанием собеседования, когда партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, менеджер по персоналу спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули в разговоре?" Короткий ответ типа: "Да, кажется, все" или "Нет, мы все обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и чего от него ожидает начальство.
Кандидаты на занятие должности
      
Предварительная отборочная беседа
      
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму (собеседование)
      
Тестирование
      
Принятие решения о приеме
      
      
   
   Рисунок 10 -  Процедура процесса отбора персонала1
   
     Серьезный кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.
     По результатам собеседования принимается решение о приеме сотрудника на работу или в отказе ему. 
     В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, его принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
     Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу. 
     В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, его принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
     Определяется дата приема на работу – первый рабочий день, где проводят ознакомление с нормативными документами – правилами внутреннего трудового распорядка, положением о коммерческой тайне, положением о спецодежде, правилами делового этикета, положением о пользовании корпоративной сетью. 
     Заполняется личная карточка (форма Т-2), подписывается заявление о неразглашении коммерческой тайны, должностная инструкция в 2 экземплярах. При необходимости заключается договор об индивидуальной материальной ответственности, пишется распоряжение о стажировке.
     Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу. Трудовой договор составляется только в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр передаётся работнику, другой хранится у работодателя. 
     Формируется личное дело, в котором хранятся следующие виды документов:
     1) внутренняя опись документов;
     2) личный листок по учету кадров;
     3) автобиография работника;
     4) копии документов об образовании;
     5) характеристики;
     6) результаты тестов, деловых игр, собеседования;
     7) справка о состоянии здоровья;
     8) заявление о приеме на работу и трудовой контракт;
     9) копия приказа о назначении на должность;
     10) подписанная работником должностная инструкция.
     Специалист по персоналу проводит беседу о компании, традициях, существующих в коллективе, рассказывает о dress-code, сайте компании, корпоративных мероприятиях, полисе ОМС и ДМС. 
     Кандидата знакомят с основными кабинетами и отделом, в котором будет работать человек. Вся процедура оформления документов занимает в среднем 3 часа – с 900 до 1200.
     Работник приступает непосредственно к выполнению собственных обязанностей. Чаще всего, весь день происходит ознакомление с работой непосредственно на рабочем месте.
     Данные нового сотрудника заносятся на внутренний сайт компании, осуществляется рассылка о новом работнике. Оформляется пропуск для сотрудника.
     
     2.3. Анализ эффективности используемых методов набора персонала
     
     Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей. 
     
     Этапы оценки экономической эффективности методов набора2.
     1. Определение качества набора.
     Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:
     	Кк = (К1 + К2 + К3) / Ч, 	(1)
 где  K1 — коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками;
    К2 — коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение года;
    К3 — коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии года;
    Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.
     	К1 ==	,                                 (2)
     
где Оц. — средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл; 
    Оц max — наивысшая из возможных оценок, балл.
1. Расчет затрат, произведенных на единицу труд Зед.тр.:
2. 
     		Зед.тр=(Зн.пр+Зн.косв) / (Чприн?Кк),                              (3)
где Зн.пр и Зн.косв –прямые и косвенные затраты на  набор персонала, руб;
   Чприн. – численность работников, принятых на работу 
   Кк ? коэффициент качества набора.
     В таблице 6 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, полученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия.
     
     Таблица  6 -  Исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора персонала

Методы набора персонала

Размещение
объявлений в газетах
Объявление о наборе по радио
Использование интернета
Государственные центры занятости
1. Количество работников, набранных с помощью этого метода, чел.

12

9

9

4
2. Из них работников, уволившихся в течение одного года

9

7

5

3
3. Количество работников, продвинувшихся по службе в течение года

0

0

3

0
     
     В таблице 7 представены данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитан коэффициент качества набора.
Таблица 7 -  Эффективность различных методов набора персонала в 2017 г.
Метод набора
Прямые затраты, тыс.руб.
Количество обратившихся, чел.
Косвенные затраты, тыс.руб.
Численность работников, нанятых при использовании метода
Коэффициент качества набора
Затраты на единицу труда, тыс.руб.
1. Объявления
в газете
12
52
87,9
12
0,32
26,0
2. Объявление
по радио
108
28
47,4
9
0,31
55,7
3. Интернет
7,2
15
25,4
9
0,57
6,35
4. Гос.центры занятости 
-
20
33,8
4
0,31
27,3
5.Всего
127,2
118
199,6
37


     
     Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу. Косвенные затраты для объявлений в газете:
     Зн.косв.1=199,6 / 118*52=87,9 тыс.руб.
     Таким образом в таблице 8 представлены данные о косвенных затратах по каждому методу и рассчитаны коэффициенты качества набора. 
Таблица 8 - Исходные данные для расчета показателей качества набора
      Показатель
Средняя оценка группы работников, набранных с помощью метода, балл

1 Квалификация


3,4
4,8
3,4
4,5
3,3
2 Знание работы
3,5
4,9
3,8
4,7
3,5
3 Обучаемость
3,4
4,5
3,5
4,8
3,4
4 Дисциплина
3,5
4,7
3,6
4,7
3,5
5Психологическая совместимость с группой
4,0
4,4
4,0
4,9
4,0
6Адаптированность к специфике работы
3,3
5
3,3
4,6
3,3
Сумма средних оценок
21,2
28,3
21,7
28,4
21,0
     
     Расчет коэффициента качества набора по формуле 1:
     К1.1 = = 0,71;   
          К2.1 = 0;    
     К3.1=  = 0,25;     
     Кк1=  = 0,32
     К1.2 = 0,94;                 К2.2 = 0,33;         К3.2 = 1;                      Кк2 = 0,76;
     К1.3 = 0,72;            К2.3 = 0;             К3.3 =0,22;                   Кк3 = 0,31;
     К1.4 = 0,95;            К2.4 = 0,33;        К3.4 =0,44;                  Кк4 = 0,57;
     К1.5 = 0,7;              К2.5 = 0;             К3.5 =0,25;                  Кк5 = 0,31.
     Далее рассчитаем затраты на единицу труда по формуле 2:
     Зед.тр.1 = (12+87,9) / (12*0,32) = 26,0 тыс.руб.
     Аналогично считаются затраты и по остальным методам.
     Исходя из выше рассмотренного,  можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными методами набора персонала в условиях ООО «ОКТОБЛУ» является использование Интернета, поскольку затраты на единицу труда составили 26 тыс. руб. Наиболее неэффективным методом набора  на фирме исходя из выполненных расчетов является размещение объявлений по радио. В данном случае затраты на единицу труда составили 55,7 тысяч рублей. 
     Несмотря на то, что вопросы поиска, отбора и адаптации новых сотрудников важны в работе службы управления персоналом любой современной компании, в ООО «ОКТОБЛУ», на наш взгляд,  этому направлению уделяется недостаточное вниание. Поиск и привлечение персонала ведутся без должного планирования и, в основном, по принципу личных взаимосвязей, что не всегда положительно сказывается на конечном результате.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
3.  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО НАБОРУ, ОТБОРУ И НАЙМУ ПЕРСОНАЛА ООО «ОКТОБЛУ»
3.1. Проблемы набора, отбора и найма персонала и основные направления их решения
     
     В работе  по набору, отбору и найму персонала имеют место ряд проблем:
     - при определении конкретного профиля работы персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы;
     - возможным недостатком подхода к решению проблемы является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою;
     - исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо; 
     - при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист, какой бы квалификацией он ни обладал, в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. 
     Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.
          Основной  целью отбора персонала в ООО «ОКТОБЛУ» является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.
           При отборе кадров руководство ООО «ОКТОБЛУ» придерживается принципов, которые не только позволяют выбрать лучших кандидатов на заполнение имеющихся вакансий, но способствуют их более легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на уровень рабочих показателей, отвечающих установленным требованиям.
     К основным принципам отбора персонала в ООО «ОКТОБЛУ» относятся следующие:
     1. Определение набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирование личностных требований к нему.
     2. Отбор претендентов не всегда  должен проходить относительно  жестких требований, которые выставляет  вакантная должность. Из этого  следует, что на практике наиболее  пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».
     3.Избегание сознательных и  несознательных  субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.  
     Принятие во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру ООО «ОКТОБЛУ».
     Как показало проведенное в выпускной квалификационной работе  исследование, для ООО «ОКТОБЛУ» универсальными источниками привлечения работников можно считать:
     - средства массовой информации:  газеты «Камелот», «Моя реклама», «Работа для Вас», «Работа сегодня»;
     - размещение объявлений по улицам города;
     - размещение объявлений в специализированных учреждениях.
     На наш взгляд, универсальность этих методов заключается в том, что во-первых они не требуют финансовых затрат, а во-вторых они подходят для любой предлагаемой должности.
     Как показал проведенный анализ, основными причинами возникновения потребности в персонале в  ООО «ОКТОБЛУ» являются:
     1. расширение деятельности, предполагающее введение новых и дополнительных вакансий, а так же увеличение объемов работ;
     2. реструктуризация организации и формирование новых подразделений;
     3. перемещение сотрудников внутри организации.
     После этого определяется  необходимое количество новых сотрудников, разрабатывается план приема и должностные обязанности.
     В результате анализа действующей системы отбора и найма персонала в ООО «ОКТОБЛУ» можно выделить  следующие недостатки:
     1. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.
     2. В организации не проводится тестирование сотрудников.
     3. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
     Таким образом, несмотря на то, что вопросы поиска, отбора и адаптации новых сотрудников важны в работе службы управления персоналом любой современной компании, в ООО «ОКТОБЛУ», на наш взгляд,  этому направлению уделяется недостаточное внимание. Поиск и привлечение персонала ведутся без должного планирования и, в основном, по принципу личных взаимосвязей, что не всегда положительно сказывается на конечном результате.

3.2. Совершенствование работы по набору, отбору и найму персонала


     Процедуры отбора и найма различны для различных видов вакансий и имеют специфику в условиях каждого конкретного предприятия, поэтому развитие «всеобщей концепции» отбора и найма может помочь ООО «ОКТОБЛУ» поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его направления. 
     Во-первых, с точки зрения руководства ООО «ОКТОБЛУ» концепция отбора и найма может, на наш взгляд, проецируясь в его политике и стратегии:
     - способствовать формированию у работающего персонала чувства сопричастности, а соответственно, к его объединению и пониманию необходимости привлечения новых работников «со стороны»;
     - формировать и изменять имидж ООО «ОКТОБЛУ», доверие «смежников» и клиентов, отслеживающих его состояние, проблемы и перспективы, в том числе по адаптированному в рекламных объявлениях о вакансиях «ведущему замыслу» найма: количеству нанимаемых, требованиям к их пригодности, степени жесткости отборочных процедур, срочности и др.;
     - изменять целостный взгляд на все предприятие благодаря новой системе взглядов, которая влечет за собой постепенное развитие и совершенствование маркетинговых, финансовых и продуктовых концепций.
     Во-вторых, с позиций «человеческого капитала» концепция отбора и найма персонала в ООО «ОКТОБЛУ» способна:
     -  дисциплинировать внешних кандидатов для приобретения соответствующего образования, профессиональных навыков и формирования личностного «реноме» с целью получения в результате конкурсной борьбы значимой или престижной должности;
     - содействовать формированию у «внутренних» кандидатов чувства «белой зависти» к продвинувшимся по должности коллегам и тем самым стремления к самосовершенствованию и реализации собственных мотивов профессионального роста;
     - формировать поведение «молодых» кандидатов, отбираемых для совместной работы и учебы на предприятии.
     В-третьих, на макроуровне концепция отбора и найма в ООО «ОКТОБЛУ» может оказать влияние на:
     - интенсивность движения трудовых ресурсов в масштабах г. Воронежа;
     -  повышение престижа образования, в частности, по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент, у подрастающего поколения.
     Концепция отбора и найма ООО «ОКТОБЛУ» должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом. 
     Для реализации такой ориентации руководству ООО «ОКТОБЛУ» следует предусмотреть  следующие направления:
     1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы в ООО «ОКТОБЛУ» необходимо определять потребность персонала для:
      а) замены выбывающих работников;
      б) занятия новых должностей; 
     в) для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.
     2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора:
     - профессиональные критерии (образование и опыт);
     - физические и психические критерии (физическая природа кандидата, способность концентрироваться, надежность и др.);
     - социально-психологические критерии.
     При этом профили требований к кандидатам на работу и осуществления совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.
     3. Численность персонала необходимо рассчитывать так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач ООО «ОКТОБЛУ».
      Такой подход имеет ряд сложностей:
     - во-первых, подтвердить уверенность, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты профессиоиалы специальных «оценочных центров», которых в России пока нет;
     - во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен;
     - в-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом «старых». Поэтому, на наш взгляд, в ООО «ОКТОБЛУ» для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих разнообразия функций заданий, другие - привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.
     4. Выявление поля интересов ООО «ОКТОБЛУ» на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
     5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).
     При этом число необходимых претендентов на определенное количество вакансий можно определить с помощью пирамиды продуктивности вербовки, которая показывает отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих. 
     Каналы привлечения персонала в ООО «ОКТОБЛУ» необходимо выбирать исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся его предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов, на наш взгляд, должны быть включены следующие наименее затратные способы:
     - объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении);
     - объявления на рекламных столбах и досках;
     - объявления в Интернет;
     - прямые контакты с «поддерживающими организациями»: школами, вузами, биржами труда и т.д.;
     - передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»).
     7. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.
     Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:
     - широкий отбор подразумевает первичное «грубое» «просеивание» кандидатов службой управления персоналом ООО «ОКТОБЛУ» и предполагает задействование менее финансово трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью. При этом службе управления персоналом можно порекомендовать следующие шаги:
     - входящие документы охватываются одной ведомостью (листом), с тем чтобы таким образом документировать их вход и последующую передачу;
     - документы просматриваются «грубо», но в соответствии с профилем требований пригодности;
     - образовываются три группы:
     1) «пригоден для разговора» - кандидаты получают промежуточное извещение или сразу приглашение для личного разговора-знакомства.
     2) «резерв» - кандидаты получают «промежуточное извещение», которое означает, что к ним могут вернуться в случае, если категория 1 в процессе отборочного разговора окажется маловыразительной, или бесплодной. В данном случае документы могут через какое-то время возвратиться в тот отдел с вакансией, который хотел бы занять позицию со схожим профилем требований.
     3) «непригоден» - документы возвращаются назад, заявление кандидата и копия «отказного письма» организация приобщает к делу, мероприятие формально «доводится до конца» в обрабатываемой общей ведомости.
     Поскольку собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров, на наш взгляд, руководству ООО «ОКТОБЛУ» можно порекомендовать проведение структурированных интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами, что, несомненно,  повышает эффективность собеседований как метода отбора.
      Безусловно, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые затрагивают суть конкретного вида работ.
     Если интервьюер хорошо знает работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен, и отобранные специалисты будут соответствовать требованиям работы.
Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу? Заинтересован ли претендент в данной работе? И подходит ли претендент для данной работы? При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.
     Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо в план проведения отборочного собеседования включить перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.
     Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).
План должен базироваться на требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вопросы.
     Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Например, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д. Поэтому, выяснив, сможет ли претендент выполнять данную работу, следует узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной работе. Для этого необходимо получить сведения о том, что представляет собой претендент, чем он занимается в свободное время и где учился. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить необходимое представление о них. Следует выяснить, какие виды деятельности интересуют претендента, с какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники вашей организации именно такими людьми.
     На наш взгляд, в ООО «ОКТОБЛУ»  целесообразно проводить собеседование с участием нескольких специалистов, при этом необходимо, чтобы в собеседовании принимали участие подготовленные специалисты, имеющие представление о правилах проведения интервью и типичных ошибках при проведении отборочного собеседования:
     -  интервьюеры формируют обычно типичное представление о кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым, забыв об их действительных достоинствах;
     - зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования;
     - на интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте;
     - резюме претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения;
     - интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.
     Руководству  ООО «ОКТОБЛУ » необходимо разработать Концепцию отбора и найма, ориентированную на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом. 
     Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:
	1. Определение в соответствии со стратегией развития ООО «ОКТОБЛУ» количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной.
	Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест. 
В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:
     - замены выбывающих работников;
     - занятия новых должностей;
     - для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.
     2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
     -профессиональные критерии (образование и опыт);
     -физические критерии (физическая природа кандидата);
     -психические критерии (способность концентрироваться, надежность);
     -социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).
     При этом профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.
	3.Численность персонала должна рассчитываться так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач ООО «ОКТОБЛУ», поскольку нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.
     4. Выявление поля интересов ООО «ОКТОБЛУ» на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, «взвешивание» достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
     5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).
     6. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.  Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно – индивидуальных качеств и способностей.
     7. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
     Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без движения сотрудников и посредством их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы, либо заполнение его извне. 
     Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при «скорее пассивном» и при «скорее активном» поведении ООО «ОКТОБЛУ». При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие – «соглашатель» обязуется взять на себя частичное выполнение задания – уборку помещения или строительные работы – постоянно или в течение определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится «на других».
С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.
Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что «поля интересов предприятия» характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.
     Для совершенствования процесса подбора персонала руководству ООО «ОКТОБЛУ» необходимо сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества. 
     Система привлечения, отбора и найма персонала должна характеризоваться комплексным подходом и включать совокупность мер, направленных на реализацию кадровых задач и стратегий с учетом потребностей в персонале на каждом рабочем месте. Конечная цель реализации данной программы - максимальное совпадение ожиданий кандидата на должность с ожиданиями руководства компании.
     Для достижения поставленной задачи процесс отбора персонала должен осуществляться в соответствии с четкими правилами и быть достаточно хорошо формализован. Однако прежде чем приступать к подбору кадров, необходимо определить оптимальную потребность в работниках различных категорий, установить источники привлечения сотрудников.
     Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из внешних и внутренних затрат, включающих в себя:
      	- внешние единовременные  затраты - оплата договорных отношений с вузами, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, с биржами груда и т.п.;
     - внешние текущие затраты - затраты на исследовательские и оперативные работы в сфере персонал-маркетинга; сбор и анализ информации;  затраты на рекламу;  представительские расходы;  командировки сотрудников отдела маркетинга кадров и др.;
     - внутренние единовременные затраты - капитальные инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащение имеющихся; вложение средств, в дополнительное строительство; 
     - внутренние текущие затраты  - оплата труда новых сотрудников, работников с новой квалификацией, социальные выплаты и т.д. 
     Следует учитывать, что критериями заинтересованности потенциальных работников может не быть не только высокий и стабильный доход, но и, например, возможность продвижения по службе; возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля со стороны руководства; психологический климат организации, дух поддержки, взаимопомощи и т.д.
     Если нет возможно.......................