Ознакомление с прикладными решениями экономических и управленческих задач по усовершенствованию производства

Федеральное автономное образовательное учреждение
ВПО «Уральский федеральный университет имени первого 
Президента России Б.Н.Ельцина»
Центр бизнес-образования






ОТЧЕТ 
ПО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ПРАКТИКЕ






Выполнил:
Слушатель группы №ЭФт-04
Булыгин Дмитрий Николаевич

Фамилия, имя, отчество
Руководитель практики
Д.Г. Шишмурин









2015 г.

Содержание
Краткая характеристика предприятия
Функции, структура и связи предприятия
Особенности управления деятельностью предприятия в современных условиях
Организация и мотивация труда
Управление персоналом и кадровая работа
Организация профессионального обучения персонала
Позиция предприятия на рынке, маркетинг и применение рекламы
Финансовая деятельность предприятия
Постановка бухгалтерского учета
Заработная плата трудящихся. Социальные гарантии
Перспективы развития предприятия
Заключение






Введение
    Предпринимательская практика необходима для подготовки слушателей к профессиональной деятельности в экономической и управленческой сферах производства.
    В процессе прохождения практики слушатели углубляют знания по организации, планированию и управлению производством, кадровой политике предприятия, рассматривают вопросы  по охране окружающей среды и технике безопасности.
    Предпринимательская практика предусматривает ознакомление с прикладными решениями экономических и управленческих задач по усовершенствованию производства.
    В ходе предпринимательской практики было произведено трудоустройство на ОАО «Акрон» г. Великий Новгород на должность аппаратчика регенерации; проведены инструктажи по технике безопасности, охране труда, пожаробезопасности и пр.; проведено знакомство с работой предприятия; собрана информация о принципах его функционирования, на основе которой составлен отчёт о предпринимательской практике в соответствии с ГОСТ 7.32-2001.



1 Краткая характеристика предприятия
    Группа «Акрон» – один из ведущих вертикально интегрированных производителей минеральных удобрений в России и мире. Широкий ассортимент производимой продукции включает сложные и азотные удобрения, а также промышленные продукты. В 2014 году объем продаж составил 6,3 млн т различной продукции. Главный офис — в Великом Новгороде.
    Три основных производственных предприятия Группы — это ОАО «Акрон» (Россия, Великий Новгород), ОАО «Дорогобуж» (Россия, Смоленская область) и «Хунжи-Акрон» (Китай, провинция Шаньдун). Транспортно-логистические возможности Группы «Акрон» включают парк собственных железнодорожных вагонов и три перевалочных терминала в балтийских портах — в Калининграде (Россия), Силламяэ и Мууга (Эстония). Группа владеет собственными сбытовыми сетями в России и Китае.
    Персонал группы «Акрон» насчитывает более 15 тысяч человек в 6 странах мира.
    Акции и глобальные депозитарные расписки компании обращаются на Московской и Лондонской биржах.
    Выручка холдинга по МСФО в 2014 году составила 74,6 млрд руб. (в 2013 году — 69,7 млрд руб.), чистая прибыль — 6,9 млрд руб. (13,0 млрд руб.).


2 Функции, структура и связи предприятия
2.1 Внутренняя структура
    Основные производственные предприятия группы «Акрон» — ОАО «Акрон» (основано в 1961 году) и ОАО «Дорогобуж» (основано в 1965 году) — составляли основу советской отрасли по производству минеральных удобрений. После распада Советского Союза оба предприятия были приватизированы, проведена крупномасштабная реорганизация производств, перестройка хозяйственной деятельности и структуры управления предприятий, принята долгосрочная программа реконструкции и развития. В начале 2000-х годов компания взяла курс на построение вертикально интегрированного холдинга, в результате чего в состав группы вошли логистические и сбытовые компании, а также проекты по добыче сырья. Для укрепления своих позиций на крупнейшем мировом рынке минеральных удобрений — в Китае — в 2005 году группа приобрела предприятие по производству сложных удобрений «Хунжи-Акрон» и создала в стране сбытовую сеть. Группа «Акрон» — один из ведущих производителей минеральных удобрений в России и мире. Широкий ассортимент производимой продукции включает как сложные удобрения (NPK и сухие смеси), так и азотные удобрения (карбамид, аммиачная селитра и карбамидо-аммиачная селитра). Основными рынками сбыта Группы являются Россия, Китай и прочие страны Азии, Европа, Северная и Южная Америка.
    В 2005 году ОАО «Акрон» учредило ЗАО «Северо-Западная Фосфорная Компания» (СЗФК) для реализации проекта создания новой фосфатной сырьевой базы в Мурманской области. В 2006 году СЗФК получила лицензии на разработку месторождений апатит-нефелиновой руды Олений Ручей и Партомчорр в Мурманской области.
    ЗАО «Верхнекамская Калийная Компания» (ВКК) реализует стратегический проект Группы «Акрон» по созданию собственной калийной сырьевой базы. В 2008 году Группа «Акрон» приобрела лицензию на освоение Талицкого участка Верхнекамского месторождения калийно-магниевых солей (ВМКМС). Право разработки участка с запасами 681,5 млн т было приобретено компанией на аукционе за 16,8 млрд руб. Начало разработки планировалось в 2018 году. В настоящее время ведется разработка проекта строительства Талицкого горно-обогатительного комплекса мощностью 2 млн тонн хлористого калия в год.
    Группа «Акрон» осуществляет продажи продукции как через дистрибьюторов, так и напрямую конечным потребителям. В 2005 году Группа создала собственную дистрибьюторскую сеть ЗАО «Агронова», включающую шесть региональных представительств и 16 специализированных складских комплексов суммарной емкостью 169 тыс. тонн. В 2008 году создана Agronova International Inc., осуществляющая маркетинговую деятельность, дистрибуцию и морскую транспортировку удобрений, экспортируемых Группой. В 2009 году для осуществления поставки продукции Группы на европейский рынок учреждена компания Agronova Europe AG. Собственная дистрибьюторская сеть Группы в Китае Yong Sheng Feng осуществляет оптовую продажу удобрений и другой химической продукции. 
    Официальная стратегия Группы включает в себя:
* Курс на вертикальную интеграцию бизнеса позволяет выгодно использовать каждую составляющую производственной цепочки — добычу сырья, переработку, логистику и сбыт;
*  Рост производственных показателей за счет строительства новых производственных мощностей;
* Увеличение продаж на быстрорастущих рынках стран Латинской Америки и Южной Азии, использование возможностей премиальных рынков с высоким внутренним спросом через развитие сетей сбыта и трейдинговых компаний и создание гибкой системы продаж;
* Привлечение капитала, монетизация непрофильных активов, стремление увеличить денежный поток от операционной деятельности для реализации инвестиционной политики;
* Повышение инвестиционной привлекательности за счет прозрачности и высокого качества корпоративного управления;
* Соблюдение принципов социальной и экологической ответственности;
* Стратегия устойчивого развития бизнеса.
    
    
Рисунок 1 – Структура «Акрон»
    
    2.2 Государственное воздействие
    Государство поддерживает «Акрон» в соответствии с постановлением Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. N 328 "Об утверждении государственной программы Российской Федерации "Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности", субсидирует строительство редкометалльных и редкоземельных производств.
    Государственная политика в сфере АПК является ключевым фактором, определяющим спрос на минеральные удобрения на внутреннем рынке. Государственная поддержка агропромышленного комплекса осуществляется в рамках реализации Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013–2020 годы. Государственное регулирование производства минеральных удобрений осуществляется в рамках регулировании химической отрасли страны, которая относится к ряду стратегических отраслей промышленности Российской Федерации. 
    Можно выделить два ключевых направления господдержки промышленности минеральных удобрений: поддержка развития производства (инвестпроектов) и операционной деятельности системообразующих предприятий, включающих в себя: государственные гарантии и проектное финансирование, субсидии на компенсацию части затрат на уплату процентов по кредитам, субсидирование части затрат на проведение НИОКР, а также льготные займы фонда развития промышленности. Помощь на этапе разработки новой продукции обеспечивается за счет компенсации части затрат на НИОКР (Постановление Правительства №131222). Финансирование предпроизводственной стадии проектов, прошедших отбор, осуществляется по льготной ставке в 5% годовых. Существуют также субсидии на комплексные инвестпроекты (Постановление Правительства №3 23) и на инвестпроекты в химическом комплексе (Постановление Правительства №524). Существует механизм проектного финансирования, который нацелен на поддержку создания новых мощностей. Разработан универсальный для всех отраслей механизм специальных инвестконтрактов, которые заключаются между инвестором и РФ (или ее субъектом) сроком на 10 лет и могут предусматривать различные льготы по налогам и сборам, по рентным платежам, льготные тарифы на товары, работы, услуги, подлежащие регулируемому ценообразованию. Кроме того, компаниям, вошедшим в федеральный перечень системообразующих организаций, будет предоставлена господдержка, конкретные инструменты которой сейчас дорабатывает кабмин. В перечень системообразующих организаций вошли крупнейшие производители минеральных удобрений – ОАО «Акрон», ОАО «МХК «ЕвроХим», ОАО «КуйбышевАзот», ОАО «Тольяттиазот», ОАО «ОХК «УРАЛХИМ», ОАО «ФосАгро». 
    В целях обеспечения калийным и фосфатным сырьем агрохимического и химического комплексов в рамках государственной программы «Воспроизводство и использование природных ресурсов» намечено ведение геологоразведочных работ в пределах трех солеродных бассейнов – северной части Прикаспийского, Калининградско-Гданьского и Непского. 
    2.3 Косистемы и потребители
    Реализуемая политика вертикальной интеграции позволяет не зависеть от поставщиков и полностью обеспечивать себя на протяжении всей производственной цепочки, что благотворно сказывается на устойчивости Группы.
      
    
     Рисунок 2 – Доля компаний в 2014 году
    Основными конкурентами «Акрона» являются МХК «Еврохим», группа «ФосАгро», АО «СДС-Азот» и ОАО «УралХим» (рис.2), причём для всех компаний структура выручки в основном долларовая и соперничать приходится не только и не столько на малоёмком российском рынке, а по всему миру, особенно в стремительно развивающихся странах. Население и экономика Индии, Китая и Бразилии растут быстрыми темпами, следовательно, растёт в потребность в качестве питания, в удобрениях и растёт возможность эти потребности реализовывать. Низкая себестоимость производства, уникальная сырьевая база и девальвация рубля гарантируют устойчивое развитие российским компаниям.
    Кроме того на рынке присутствуют самостоятельные предприятия: ОАО «Апатит», ОАО «МинУдобрения» и др. Нужно отметить, что крупные игроки пытаются приобрести доли в таких компаниях и при этом соперничают друг с другом.
     
     
Рисунок 3 – Суммарные мощности крупнейших производителей минеральных удобрений на конец 2014г. (млн. тонн)
3 Особенности управления в современных условиях
3.1 Стратегия развития группы «Акрон»
    В современных условиях предприятие должно отличаться организованностью структуры управления, состоящей в комплексной системе, обеспечивающей успешное функционирование всех производственных и бизнес-процессов.
    Этому способствует наличие чёткой стратегии развития предприятия в области организации труда всей производственной цепочки, управления. Необходима автоматизация деятельности служб управления персоналом.
    Конечным итогом управления предприятием в современных условиях должны стать снижение себестоимости продукции, увеличение производительности каждого отдельного отдела и, как следствие, повышенная конкурентоспособность на рынке всего предприятия в целом.
    Группа «Акрон» в целях успешной коммерческой деятельности стремится следовать разработанной стратегии, заключающейся в увеличении объёмов продаж за счёт сбыта излишком сырья и увеличения производства азотсодержащих удобрений, снижении затрат за счёт использования собственного сырья, повышении эффективности производства, работы сети логистики и дистрибуции, повышении стоимости компании за счёт эффективной бизнес-модели и высоких финансовых показателей, вертикальной интеграции всей цепочки производства, приобретении ликвидных активов, позволяющих привлекать при необходимости денежные средства за счёт монетизации этих активов.
    Так запущен ГОК «Олений ручей», строится Талицкий ГОК; увеличиваются мощности по производству аммиака, карбамида и удобрений; приобретены портовые терминалы в Эстонии и России, создан собственный парк из 2500 ж/д вагонов; построены собственные сбытовые сети на внутренних рынках России и Китая, в 60 странах мира продажа осуществляется через собственные трейдинговые компании.
    Постройка Талицкого ГОКа с добычей калия завершит развитие ресурсной базы группы «Акрон» и позволит охватить весь спектр минеральных удобрений.
    Также стоит отметить сопутствующее производство, например, редкоземельных металлов, используемых в высокотехнологичных и наукоёмких производствах, чьё содержание в фосфатном сырье минимально, но за счёт большого объёма позволяет получать также и стратегически важные в соответствии с постановлением Правительства РФ «О развитии промышленности» металлы.
    3.2 Управление рисками
    Современное управление предприятием немыслимо без управления рисками. Существующие и потенциальные риски анализируются и оцениваются с целью разработки и реализации мер по снижению влияния данных рисков.
    Так для минимизации рисков, связанных с закупками основных видов сырья создаётся собственная база сырьевых ресурсов; для снижения влияния конъюнктурности рынка диверсифицируются рынки сбыта, линейка продукции, увеличиваются продажи на рынках с высоким спросом; непроизводственные активы монетизируются, а источники финансирования диверсифицируются для снижения финансовых рисков, связанных с обслуживанием долговых обязательств.
    Сезонность спроса на удобрения подавляется увеличением количества рынков сбыта (от Австралии до США), загружая мощности круглогодично.
    Для минимизации валютных рисков используется кредитный портфель, номинированный преимущественно в долларах США.
    Кадровые риски решаются системой повышения квалификации персонала, зарплатным и социальным обеспечением сотрудников.
    Технологические и экологические риски минимизируются модернизацией производства, надзоров и страховым покрытием.
    
    4 Работа с персоналом
    4.1 Организация и мотивация труда
    Залогом успешного и устойчивого развития компании являются ее человеческий ресурс, персонал. Группа «Акрон» заявляет о гарантии достойного вознаграждения за труд, высоком уровне социальной защиты и комфортных условиях работы для каждого сотрудника, также говорится о значительных инвестициях в создание эффективной системы мотивации и профессионального роста сотрудников, предоставляя равные и большие возможности для карьерного и личностного роста.
    Работают профсоюзы сотрудников, в которых состоит более половины всего персонала.
     Для мотивации сотрудников на достижение высоких производственных результатов группа стремится выстраивать эффективную систему материального, нематериального и морального стимулирования сотрудников, направленного на их заинтересованность в профессиональном и карьерном росте внутри организации.
    Так на ОАО «Акрон» средняя зарплата составила в 2014 году 37,8 тыс. руб., что на 20% превышает уровень среднемесячной заработной платы в химическом производстве России и на 71% – уровень среднемесячной заработной платы по Новгородской области (22 тыс. руб.). При этом Группа проводит регулярные индексации.
    Заработная плата работников Группы «Акрон» включает премирование за основные результаты деятельности, компенсационные выплаты, учитывающие особенности условий труда и режима работы, стимулирующие доплаты и надбавки за профессиональное мастерство.
    Также сотрудникам положен социальный пакет, включающий в себя дополнительные отпуска, материальную помощь. Так социальные выплаты ОАО «Акрон» за 2014 год составили порядка 151 млн руб.
    Используется и моральное стимулирование сотрудников, заключающееся в награждении грамотами, выставлением на доски почёта…
    В качестве нематериального стимулирования персонала, позволяющего удерживать высококвалифицированный персонал, применяется система социальных программ, включающих области здравоохранения, помощи семейным сотрудникам и бывшим сотрудникам-пенсионерам, обеспечение жильём.
     Всё вышеперечисленное должно способствовать должной мотивации персонала для достижения производственных успехов, личностного и профессионального совершенствования.
    4.2 Управления персоналом и кадровая работа
    Численность персонала на конец 2014 года Группы «Акрон» составила 17 682 сотрудника. Причём численность персонала постепенно растёт, что связано с инвестиционными проектами в расширение производств. При этом текучка кадров, являющаяся важным показателем, не превышает приемлемых 10 %.
    Группа «Акрон» декларирует о заинтересованности в лучших специалистах в химической отрасли и в молодых специалистах, для привлечения которых реализует многоступенчатую систему отбора, подготовки и переобучения персонала.
    Группа старается сотрудничать с местными школами путём углублённого изучения профильных предметов, проведения олимпиад, проведения экскурсий, встреч с сотрудниками предприятия.
    Студентам предоставляется возможность прохождения практики на предприятии с возможным последующим стипендиальным вознаграждением и дальнейшим прохождением дипломной практики, устройством на работу.
    Молодые специалисты (работники в возрасте до 30 лет с высшим профильным образованием) проходят стажировку, заключающуюся в ознакомлении с производством, вопросами охраны труда, деятельностью предприятия в целом с целью адаптации сотрудника на рабочем месте. Для молодых сотрудников разработана специальная система денежных выплат за выполнение плана стажировки, успешной аттестации.
    4.3 Организация профессионального обучения персонала
    Обучение персонала является одним из важнейших средств достижения положительных производственных результатов путём получения квалифицированной рабочей силы. Причём затраты на обучения могут быть ниже, чем приглашение высококвалифицированных работников с рынка труда.
    Профессиональное обучение сотрудников Группы «Акрон» включает в себя (пере-)подготовку сотрудников рабочим профессиям со стажировкой на рабочем месте; повышение квалификации путём обучения на курсах, семинарах, тренингах, в учебных центрах, в вузах и аспирантуре на заочном отделении.
    На многих предприятиях Группы реализованы собственные учебные центры, обучение в которых проводят как сотрудники компании, так и приглашённые преподаватели.
    Ежегодно тысячи сотрудников Группы проходят обучение и повышают свою квалификацию.
    В ОАО «Акрон» действуют 11 аттестационных комиссий по основным направлениям деятельности предприятия, целью которых является определение соответствия сотрудника занимаемой должности, оценка его профессиональных перспектив, потенциальных направлений его развития как специалиста. 
    Затраты предприятий на обучение в 2014 году составили порядка 20 млн рублей.
    
    
    
    
    
    
    
    5 Позиция предприятия на рынке, маркетинг 
    Как было сказано выше Группа «Акрон» занимает значительную позицию на российском рынке минеральных удобрений, но вследствие недостаточной развитости внутреннего рынка серьёзно ориентирована на рынки зарубежные, где конкуренция выше. Поэтому требуется применение адекватных маркетинговых стратегий, продвижение на рынке.
    Конкурентоспособными на зарубежных рынках «Акрон» делает низкая себестоимость продукции, вертикальная интеграция всей производственной цепочки, в которую включается наличие собственного оператора железнодорожных перевозок, собственных терминалов, через которые продукция доставляется во все регионы земного шара.
    Если ещё недавно «Акрон» реализовывал свою продукцию за рубежом через международных трейдеров, не заинтересованных в продвижении именно их продукции, то на данный момент доля продукции, сбываемой через собственную трейдинговую сеть, напрямую договариваясь с местными дистрибьютерами, превышает 60 %. 
    Также созданы собственные сбытовые сети на территории России (ЗАО Агронова) и Китая (Yong Sheng Feng), объединяющая более тысячи оптовых дистрибьютеров и более 40 000 розничных магазинов.
    Группа также стремится консолидироваться с третьими производителями, создавая совместные предприятия, объединяя усилия для продвижения собственной продукции, закрепить долгосрочные отношения с местными игроками, фермерскими хозяйствами.
    Для наиболее крупных рынков создаются и развиваются собственные бренды. Так основным рынком для Группы является Юго-Восточная Азия, в частности Китай, где продукция имеет свой бренд, узнаваемый покупателями и активно продаваемый через розничные сети. На этом рынке главной целью является укрепление бренда и его узнаваемости.
    Таким образом, продвижение продукции различается в зависимости от размера, конкурентности рынка, собственной позиции на нём.
    6 Финансовая деятельность предприятия
    Отчетный год ОАО «Акрон» завершило с хорошими производственными показателями. Достигнуты рекордные производственные показатели по выпуску аммиака, азофоски, удобрения азотного жидкого (КАС), азотной кислоты. Общий объем производства превысил 7,4 млн. т (+3,5% к прошлогоднему уровню). Получены максимальные за всю историю предприятия выручкаи прибыль от продаж.
    Освоены рекордные за последние 10 лет инвестиции в техническое развитие – более 9 млрд. руб. с НДС.
    ОАО «Акрон» осуществляет свою деятельность по четырем основным направлениям, приоритетным из которых является производство и реализация азотных и сложных минеральных удобрений. Доля этого бизнеса в общей выручке составляет около 80%. Для обеспечения производства удобрений сырьем, ОАО «Акрон» выпускает аммиак, большая часть которого используется для собственных нужд, излишки реализуются на рынке. Кроме аммиака и удобрений общество производит продукцию органического синтеза и неорганической химии.
    Выручка от продаж продукции, работ и услуг за 2014 год составила 39,4 млрд. рублей. Рост к 2013 году на 18% или на 6 млрд. рублей. Причём если уменьшение цены продажи и увеличение объёмов «компенсировали» друг друга, то изменение курса рубля как раз и позволило получить рост выручки в 6 млрд. рублей. В таблице 1 приведено распределение продаж по видам продукции.
    
    Необходимо сказать о географии продаж, за счёт которых и удалось получить значительную валютную выручку. Регионы, в которых реализуется продукция Группы, разбросаны по всему миру (рисунок 5):
    
      Рис. 5 – География продаж
    За пределы России отгружено 97% общего объема продаж минеральных удобрений, 99% аммиака, 13% продукции органического синтеза и 68% продукции неорганической химии.
    Приоритетными рынками для ОАО «Акрон» в 2014 году были Юго-Восточная Азия и Америка. Первым по величине рынком сбыта стали США (18 %), продажи в Бразилию в отчетном году обеспечили 15 % выручки, в Китай – 10 % и в Таиланд – 9 %.
    На внутреннем рынке ОАО «Акрон» реализовало продукции на сумму 4,3 млрд. рублей. Более 53 % этой суммы обеспечили продажи продукции органического синтеза, более 21 % – продажи минеральных удобрений. В 2014 году российским хозяйствам было отгружено 81 тыс. т удобрений.
    Прибыль от продаж продукции (работ и услуг) за 2014 год получена в сумме 15 214 млн. руб., за 2013 год – 9 222 млн. руб., рост составил 5 992 млн. руб. или 65% (таблица 2).
    Затраты на производство и отгрузку продукции в 2014 г. составили 24 190 млн. рублей. Затраты на 1 рубль отгруженной продукции – 0,61 руб., снижение относительно уровня 2013 года – на 15%. При этом структура себестоимости изменилась мало (рисунок 6).
    Рис. 6 – Структура себестоимости продукции
    Таким образом, убыток составил 9 285 млн. рублей, что связано с курсовыми разницами.
    
    Необходимо также сказать о внушительной инвестиционной деятельности, направленной на модернизацию и наращивания производства. Размер инвестиций в 2014 году составил порядка 9 млрд. рублей.
    
    
    
    
    
    
    
    6 Постановка бухгалтерского учёта
    Бухгалтерские отчёты Группы «Акрон» создаются в соответствии с российскими и международными стандартами бухгалтерского учёта, то есть РСБУ и МСФО соответственно.
    В ОАО «Акрон» используется система автоматизации учета, основной рабочей программой для формирования базы данных которого является «1С: Бухгалтерия».
    Автоматизация учета основных средств способствует совершенствованию системы учёта. Отличительным признаком этого процесса является стабильность информации. Для автоматизации учета основных средств применяются коды: синтетических счетов и субсчетов аналитического учета; структурных подразделений предприятия; инвентарных объектов; норм амортизационных отчислений; бухгалтерских операций и др.
    При автоматизации учета основных средств используются типовые межотраслевые формы первичных документов.
    «1С: Бухгалтерия» является мощной системой, предназначенной для комплексной автоматизации бухгалтерского учета во всех масштабах. Это универсальная бухгалтерская программа, применяемая при ведении как простого, так и двойного учета. За счет полной настраиваемости она успешно используется на промышленных предприятиях, в малых организациях, в торговле, бюджетных организациях и т.п. Программа построена по инициативе «от простого - к сложному». Ее можно применять для простых операций: печатать платежные поручения, формировать оборотные ведомости, реестры счетов, главную книгу, отдельные отчеты. Программа может автоматизировать бухгалтерский учет по всем разделам. «1С: Бухгалтерия» позволяет в каждом индивидуальном случае подобрать оптимальное решение, учитывающее специфику организации. Набор компонентов может определятся индивидуально и в последствии пополняться.
    6 Заключение
    Из всего вышеперечисленного следует, что Группа «Акрон» имеет прочные позиции на российском рынке из-за разграничений зон влияния российских производителей удобрений, собственных ресурсов, включающих в себя мощную ресурсную базу, производственные мощности, сети логистики и дистрибуции. Ослабление курса рубля, модернизация производства способствует конкурентоспособности и на зарубежных рынках.
    Будь я директором данной группы предприятий, я бы внимательно следил за состоянием других российских производителей минеральных удобрений в целях выгодного поглощения, за тендерами на разработку новых месторождений, за правительственными программами субсидирования строительства стратегически важных производств, чтобы укрепить собственное положение на российском рынке. Продолжал бы укрепление собственной логистической сети.
    Продолжал бы развитие присутствия на зарубежных рынках. Причём для наиболее ёмких рынков логичным видится создание специальных брендов, отвечающих культурным особенностям региона. Необходимо также продвижение через создание собственных дистрибьютерских сетей в регионах с относительно низкой конкуренцией и соглашение о реализации с местными дистрибьютерами на высококонкурентных рынках.
    Возможно строительство производственных мощностей заграницей, в странах с развитым сельским хозяйством и низкой стоимостью рабочей силы (Индия, Китай, Бразилия) с целью укрепления на местных рынках. Нужна также модернизация уже имеющихся мощностей для поддержания конкурентоспособности, поиск возможностей для параллельных производств для диверсификации сбываемой продукции.
    Внедрение отчётности и СМК, соответствующих международным стандартам повысит привлекательность для потенциальных инвесторов.
    Необходима вертикальная система подготовки кадров от школы-университета до высококвалифицированных сотрудников.
    Список использованных источников
    1. «Акрон» — производство минеральных удобрений: [Электронный ресурс]. М., 1997-2017. URL: http://www.acron.ru. (Дата обращения: 18.02.2017).
    2. ОАО «Акрон». Годовой отчёт за 2014 год
    3. 	Шеремет А.Д. Финансы предприятий / ИНФРА, 1999. 343 с.
    4. 	Мочерный С.В. Основы организации предпринимательской деятельности / С.В. Мочерный, В.В. Некрасова М: ПРИОР, 2006
    5. 	Петров М.Н. Основы экономики и предпринимательства / Герда, 2006 
    6. 	Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури  М.: Дело, 2009
    7. 	Налоговый кодекс Российской Федерации. -М.: Проспект, 2009.
    8. 	Предпринимательство: Уч./ Под ред. М.Г. Лапустин. М., 2006. ­ 448 с.
    9. 	О бухгалтерском учете. ФЗ от 21.11.96 г., №129-ФЗ. – ред. от 03.11.2006 г.
    10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
    11. Винкельманн П.Маркетинг и сбыт. –М.:ИД Гребенникова,2006.-668 с.
    
.......................