Особенности кадровой политики в ДОУ

Содержание

Введение	3
Глава 1. Теоретические основы кадровой политики организации	5
1.1.Понятие и содержание кадровой политики	5
1.2.Особенности кадровой политики в ДОУ	15
1.3.Анализ кадровой политики в МКДОУ «Рогачевский детский сад»	31
Глава 2.Обучение сотрудников как задача кадровой политики	40
2.1.Методы обучения сотрудников дошкольных образовательных организаций	40
2.2. Методы обучения сотрудников МКДОУ «Рогачевский детский сад»	48
Заключение	65
Список использованной литературы	68




Введение

     Актуальность темы исследования. Современное общество стремительно и динамично развивается, меняются приоритеты в образовании, происходит ломка традиционных взглядов на природу развития ребенка дошкольного возраста. В этой связи, одним из важных направлений программы модернизации российского образования в настоящее время является совершенствование системы повышения квалификации педагогических кадров, готовых реализовывать новые образовательные модели.
     Внедрение Федерального образовательного стандарта ДО, профессионального стандарта педагога дошкольного образования диктует повышенные требования к квалификации педагога, его ответственности, готовности осваивать новые подходы к профессиональной деятельности. 
     Современная система образования требует от воспитателя ДОУ постоянного совершенствования профессиональной деятельности, то есть повышения своего профессионализма в процессе профессионального развития. Система методического сопровождения деятельности педагогов ДОУ должна быть эффективной для личностного и профессионального развития, ориентирована на разноаспектную помощь в повышении профессиональной компетентности педагога в межаттестационный и аттестационный периоды, в том числе путём организации самообразования педагога. Самообразование является одной из наиболее важных форм повышения профессиональной компетентности педагога ДОУ. В этом процессе ключевая роль отводится методической службе, которая организует деятельность педагога по самообразованию.
     Методическая работа с кадрами в современных условиях должна строиться на диагностической основе, дифференцированно, с учетом интересов, потребностей, трудностей и опредмеченных запросов каждого педагога. Выбор оптимального варианта методической работы предлагает изучение личностных и профессиональных качеств, эффективности деятельности педагога детского сада. Профессиональное развитие и повышение профессиональной квалификации посредством организации самообразования педагога ДОУ обеспечит качество профессиональной деятельности, которое опосредует качество дошкольного образования.
     


Глава 1. Теоретические основы кадровой политики организации

1.1.Понятие и содержание кадровой политики

     Под кадровой политикой организации правомерно понимать:
* формирование стратегии кадровой работы,
* установление целей и задач,
* определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала,
* совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных условиях того или иного периода развития организации.
     Назначение кадровой политики организации - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей1. 
     В общем случае понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя данная социально-экономическая система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Политика организации включает в себя: внешнеэкономическую политику, финансовую, цели и задачи организации, предмет деятельности, функции и организационную структуру, систему взаимоотношений с контрагентами, информационную политику и т.д. Одно из важнейших мест в общей политике занимает кадровая политика. Именно последовательная реализация принципа соответствия кадровой политики общей политики организации и является в современных условиях основой развития.
     Кадровая политика – сфера деятельности, связанная с отношениями в трудовом коллективе, сутью которой является определение форм, задач, содержания деятельности организации. 
     Базаров Т.Ю. определяет кадровую политику как систему правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию2. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. В данном определении упущена цель организации. Далее по тексту дается разъяснение цели кадровой политики. Для целостного восприятия и объективности определения считаем правильным слить в одно определение цель с определением кадровой политики. 
     Веснин В.Р. под кадровой политикой понимает систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы3. Это очень узкое понятие, при котором персонал является объектом, которым управляют. 
     Иванцевич Дж. И Лобанов А.А. используют понятие «политика управления персоналом» – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом4. 
     При таком подходе рассматривают кадровую политику как задание вектора направления в области управления персоналом, решение только по важным вопросам. Понятие на наш взгляд близко по значению с понятием кадровой стратегии. 
     Могилёвкин Е., Богдан Н. считают, что кадровая политика – это система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством и позволяющая организации наиболее эффективно достичь долгосрочных целей ее развития в существующих условиях внешней среды5. 
     Данное определение не учитывает интересы работника. 
     Мордовин С.К.: политика в области человеческих ресурсов – это некий свод правил, положений, стандартов по работе с персоналом.6 
     Это тоже узкое определение, предполагающее наличие утвержденных регламентов 
     Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г.: кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, включающее совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Данное определение наиболее полное, затрагивает интересы и работника, и работодателя, что соответствует социальному менеджменту, однако его следует дополнить: «по выработке целей и задач, разработке способов достижения поставленных целей, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала»7. 
     У Половинко В.С. кадровая политика ассоциируется с различными областями управления персоналом: политикой подбора и расстановки кадров, оплаты труда и вознаграждений, обучения персонала, коммуникативной политикой и т. д.8 Это отражает и приоритеты управления персоналом, и идеологию, и методологические подходы к решению проблем управления персоналом. В данном определении не отражены интересы работодателя. Кадровая политика, учитывающая только лишь интересы работника, обречена на гибель организации. Работник способен добиваться целей, в том числе и личных, в условиях соперничества, в условиях напряжения. 
     Чижова Н.А. определяет кадровую политику как комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы9. Данное определение, с одной стороны, отражает внимание к сотруднику, учет его способностей, с другой – цели организации. 
     Из приводимых наиболее точное и объективное определение кадровой политики дано Т.Ю. Базаровым, Ю.Г. Одеговым, М.Г. Лабаджян, в котором интересы работодателя достигаются с учетом интересов работников, что соответствует социальному менеджменту. Обобщая мнение ученых в отношении кадровой политики, можно сказать, что кадровая политика – это сбалансированная кадровая работа, направленная на достижение целей и задач организации, через: 1) формирование высокопроизводительного, сплоченного кадрового потенциала, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка, а также 2) разработку программы реализации поставленных целей с учетом микро? и макроокружения10. 
     Под макроокружением понимается состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно?технический и технологический уровень развития общества. Непосредственным окружением организации являются поставщики, покупатели, конкуренты, рынок кандидатов. Организация в силах управлять взаимодействием с непосредственным окружением в пределах своих возможностей. 
     Анализ внутренней среды (микроокружения) позволяет оценить возможности организации, на что можно рассчитывать в условиях конкуренции, что является сильной/слабой стороной организации, а также создает возможности нормального существования персоналу организации: возможность зарабатывать, управлять трудовыми процессами, участвовать в разработке социальных программ и т.д. 
     Нас интересует разработка и реализация кадровой политики в условиях самообучающейся организации. Самообучающая организация – искусственно созданная организационная система, в которой осуществляется активное приращение неявных знаний, во?первых, за счет использования межличностных коммуникаций непосредственно в процессе принятия управленческих решений; во?вторых, за счет организации непрерывного обучения на основе института наставничества и других интерактивных форм, использующих передачу опыта с помощью человеческого фактора. П. Сенге, разработал и предложил пять принципов такой организации: системное мышление, мастерство в совершенствовании личности, интеллектуальные модели, формирование общего видения, групповое обучение. 
     Учитывая внутренние особенности организации, кадровая политика может быть направлена на достижение целей организации с опорой на сильные стороны. Слабые стороны внутренней среды могут подвести в условиях жесткой конкуренции, тянуть назад, потому следует избегать опоры на стороны, являющиеся слабыми, либо слабость использовать в качестве силы. 
     Инновационные методы кадровой политики: создание гибкого персонала и аутсорсинг активно внедряются в практику работы современных организаций, с целью оптимального использования трудовых и финансовых ресурсов11. 
     Кадровая политика - программа реализации кадровой стратегии, сбалансированная кадровая работа, направленная на достижение целей и задач организации благодаря: 
     1) способности к групповому обучению не только везде и всюду, но и опережению достижений внешней среды и личных достижений каждым участником группы; 
     2) системного использования приобретенных знаний; 
     3) общего понимания стратегии развития всеми работниками организации. 
     Несмотря на множественность определений кадровой политики, вопрос уточнения терминологии остается актуальным для ученых теоретиков. Изучение микросреды создает возможность прогнозирования кадровой политики с учетом сильных и слабых сторон. Изучение опыта кадровой политики инновационных организаций позволяет корректировать программу кадровой политики с учетом изменений в макросреде. 
     Цель кадровой политики организации - обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.
     Направления кадровой политики:
* определение основных требований к персоналу.
* формирование кадровых структур, разработка процедур и механизмов управления человеческими ресурсами.
* формирование концепции оплаты труда, стимулирования работников.
* формирование концепции привлечения, увольнения персонала. 
* обучение и развитие персонала.
* качество трудовой жизни12.
     Типы кадровой политики:
1. Антагонистический: организация решает, что она хочет сделать, и от работников ожидается соответствие этим требованиям. Работники проявляют свою силу, только отказываясь сотрудничать.
2. Традиционный: хорошие повседневные рабочие отношения, но руководство делает предложения, а работники на них реагируют через своих выбранных представителей.
3. Партнерство: организация вовлекает работников в построение и реализацию различных аспектов организационной политики, но оставляет за собой право руководить.
4. Разделение власти: работники вовлечены в принятие решений и по повседневным и по стратегическим вопросам.
     На кадровую политику влияет:
* организационная культура.
* стратегия компании.
* внешняя среда.
     В современных условиях рыночной экономики промышленное предприятие должно работать по-новому, адаптируя все стороны производственно-финансовой деятельности к меняющимся условиям рынка, где определяющее значение имеет конкурентоспособность выпускаемой продукции. Для обеспечения конкурентоспособности необходима высокая производительность труда, которая неразрывно связана с количеством и качеством трудовых ресурсов предприятия.
     В соответствии с указанным подходом необходимо создать структуру, функциями которой являются:
     выбор кандидатов для резерва;
     разработка программ обучения;
     подготовка учебно-методического материала;
     определение групп работников для обучения;
     организация обучения руководящих кадров;
     проведение тестовых испытаний, деловых игр;
     формирование плана-графика стажировок и организация его выполнения;
     разработка программ для каждого «резервиста», назначение кураторов из числа действующих руководителей.
     Для организации профессионального развития трудового резерва целесообразно использовать краткосрочные программы, поскольку уточнение состава кандидатов на руководящие
     должности происходит ежегодно (вследствие увольнения, появления новых претендентов и др.).
     На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Однако не развита система ротации персонала. Система ротации представляется необходимой в настоящее время для предприятия. Дело в том, что в связи с кризисом работники по очереди отпускались в административные отпуска, сотрудникам приходилось выполнять работу за своих коллег в смежных областях, затрачивая много времени на адаптацию, из-за чего не соблюдались сроки выпуска продукции. Система ротации способствовала бы скорейшей адаптации и лучшей организации работы.
     Ротацию можно было бы включить в систему аттестации персонала. При ежегодной аттестации полезно было бы обсуждать с каждым специалистом вопрос возможного профессионального развития в рамках ротации. Для этого следует создать комиссию по ротации, в состав которой включить представителей службы персонала и руководителей подразделений, подготовить положение о ротации. По результатам аттестации целесообразно разрабатывать план повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем производить кадровые перестановки13.
     В настоящее время адаптация строится на следующих принципах:
     наставничество;
     ознакомление с обязанностями и особенностями работы;
     знакомство с предприятием и коллективом;
     помощь в решении сложных вопросов;
     моральная поддержка, доброжелательное отношение членов коллектива к новому сотруднику.
     К недостаткам системы адаптации на предприятии следует отнести:
     отсутствие единой для всего предприятия системы;
     адаптация осуществляется в рамках отделов и на усмотрение их руководителей и сотрудников;
     не проработаны организационный и материальный аспекты механизма наставничества.
     Система адаптации работников должна строиться на основе единого стандарта и четко организованного механизма наставничества.
     1. Внедрение единого стандарта адаптации и удержания работников включает:
     составление плана вхождения в должность, постановку целей и задач на испытательный срок;
     закрепление наставника, определение иных лиц, ответственных за информирование и обучение нового сотрудника;
     подготовку необходимых для информирования новичка материалов организационного, профессионального характера на электронных и бумажных носителях;
     разработку системы предварительной оценки сотрудника в период прохождения испытательного срока и по его результатам.
     2. Обеспечение системы наставничества необходимыми организационными, временными, материальными, человеческими ресурсами.
     Менеджеры по персоналу тратят все больше времени на подготовку кадровых документов в ущерб выполнению основных функций управления трудовыми ресурсами. Сотрудникам службы персонала приходится работать с большим объемом информации, так как требуется не только фиксировать перемещения каждой штатной единицы внутри предприятия, но и следить за обменом документации между структурными подразделениями14. 
     Рутинные операции занимают большую долю рабочего дня сотрудников отдела кадров, а оптимальное распределение временного ресурса службы персонала: 20% - делопроизводство и 30% - управленческие функции, оставшееся время уходит на анализ ситуации и выработку решений.
     Благодаря автоматизации кадровой службы возможно решение следующих задач:
     увеличение производительности труда отдела кадров;
     использование дополнительного времени работы сотрудников;
     детальный кадровый учет.
     Кроме того, современные системы позволят оперативно контролировать наличие вакансий и расстановку кадров, оценивать трудовые ресурсы, формировать кадровый резерв, планировать обучение и подбирать мотивационные схемы.
     Решить проблемы компании штатными специалистами зачастую мешает их недостаточная компетентность, а также неформальные отношения, сложившиеся с сотрудниками и руководителями. В результате оценка может оказаться недостоверной. В этом случае необходима поддержка внешнего консультанта, работающего по собственным методикам, его грамотный выбор на 80% определит успех проводимого проекта. Консультанты должны не выполнять основную работу при решении проблемы, а лишь вносить свои ноу-хау, обходиться вообще без внешних консультантов, значит, обрекать ее на застой. Работа с консультантом позволяет работникам получить новые знания и навыки, что мотивирует их к дальнейшему самообразованию по заданным темам, а также помогает посмотреть по-новому на бизнес-процессы, происходящие на предприятии.
     Чтобы определять положение предприятия на рынке и его способность как работодателя, быть в курсе новейших тенденций в области оплаты труда, следует проводить регулярный мониторинг рынка труда, с тем чтобы создать систему мотивации персонала, опираясь на реальные данные.
     Итак, можно сделать вывод, что кадровая политика – это сбалансированная кадровая работа, направленная на достижение целей и задач организации, через: формирование высокопроизводительного, сплоченного кадрового потенциала, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка, а также разработку программы реализации поставленных целей с учетом микро? и макроокружения

1.2.Особенности кадровой политики в ДОУ

     Основным механизмом деятельности развивающегося образовательного учреждения является поиск и освоение новшеств, способствующих проведению качественных изменений, которые связаны в первую очередь с человеком, который проводит эти изменения и является участником организационных изменений.
     В этой ситуации особенно важна профессиональная компетентность, в основе которой лежит личностное и профессиональное развитие педагогов и управленцев.
      При исследовании процесса формирования профессиональных компетенций руководящих работников дошкольных учреждений неизбежно встаёт вопрос о роли профессиональных компетенций руководителя и их значимости не только для развития личности самого руководителя, но и для развития учреждения15.
     Полный набор характеристик, позволяющий руководителю успешно выполнять функции, соответствующие его должности, составляет модель компетенций. Ее структуру можно представить в виде трех уровней:
     1) базовые компетенции (корпоративные, универсальные). К ним относятся требования, применимые к сотрудникам в любой должности, отражающие ценности организации и зафиксированные в таких корпоративных документах, как стратегия, кадровая политика, кодекс корпоративной этики и т.д.;
     2) функциональные компетенции содержат требования к должности, без соответствия которым невозможно выполнение обязательных функций и действий на рабочем месте;
     3) ролевые компетенции отражают поведенческие требования к работнику. Как правило, они специфичны, что обусловлено сферой деятельности, стилем управления, особенностями корпоративной культуры учреждения (организации, компании).
     Как уже отмечалось, любые преобразования в первую очередь связаны с людьми, в данном случае с педагогическими коллективами. Практика управления подтверждает, что только в профессионально зрелом педагогическом коллективе, благодаря атмосфере сотрудничества и взаимопонимания, создаются условия для эффективной деятельности каждого из его членов, что способствует повышению качества предоставляемых образовательных услуг.
     Таким образом, в условиях реализации ФГОС ДО управление организацией должно быть ориентировано на режим ее развития, на формирование кадровой политики, отражающей все аспекты эффективного функционирования ДОУ, использование эффективных технологий кадрового менеджмента (управление персоналом).
     Система управления персоналом - это набор методов, процедур и приемов, реализуя и, совершенствуя которые организация обеспечивает себя персоналом требуемого уровня и воздействует на его поведение для достижения организационных целей. Основная цель управления персоналом - обеспечение текущей и перспективной деятельности организации эффективно работающим персоналом в требуемом количестве, но в современных условиях наиболее важной характеристикой является качественный состав персонала ДОУ и его компетентность16.
     Поэтому деятельность любого учебного учреждения должна базироваться на основных принципах работы с персоналом, которые являются исходными положениями теории управления, применение которых в свою очередь позволяет осуществить эффективное управление ДОУ и достигать результатов с минимальными затратами ресурсов.
     Новый стандарт дошкольного образования предъявляет требования не только к содержанию образования, к его результатам, но и, самое главное отличие от ФГТ, к условиям реализации образовательного процесса. В плане внедрения ФГОС ДО особое внимание уделено кадровому обеспечению и подготовке педагогов дошкольного образования. Основные требования к педагогам определены в тексте Профессионального стандарта педагога. Главной фигурой, способной осуществить поставленные образовательные и воспитательные задачи, становится педагог - специалист, отличающийся высоким уровнем профессиональной компетентности17.
     Качество образовательного процесса зависит от профессиональных знаний, умений, навыков педагогов и компетентной управленческой деятельности руководителя в новых условиях, направленной на определение стратегических ориентиров развития образовательного учреждения, выполнения усложняющегося функционала, соответствия повышенному уровню требований, предъявляемых к руководителю со стороны заказчиков образовательных услуг. Но любого руководитель не может существовать без своего коллектива.
     Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как «кадровый потенциал» и «управление кадрами», поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции.
     Реализация ФГОС ДО осуществляется по нескольким направлениям, но одно из них, это, конечно, создание кадрового обеспечения реализации ФГОС ДО. В стандарте четко формулируется требование комплектования ДОО квалифицированными кадрами. В наше время, в период, с одной стороны, непрестижности соответствующих профессий, текучести кадров, при увеличивающемся потоке непрофессионалов, идущих в образование по разным «жизненным» мотивам, и, с другой стороны, актуальности и необходимости обеспечения развивающего образования, твердого требования комплектования образовательного учреждения квалифицированными кадрами, крайне важно. Важен и стиль управления кадрами. Сущность управления любого коллектива - это деятельность, в которой находят отражение эффективная работа персонала в целом и отлаженная работа каждого сотрудника в частности. Общая модель управления персоналом включает такие тесно взаимодействующие механизмы, как подбор и расстановка кадров, развитие и подготовка сотрудников, анализ и оценка результатов работы, мотивация и вознаграждение персонала и др.18
     Общие задачи управления коллективом - обеспечение кадрами, эффективное использование кадров, профессиональное развитие кадров.
     В профессиональном развитии кадров большое значение имеет наставничество:
     закрепление за начинающими педагогами и специалистами педагогов со стажем (воспитатель - воспитатель, учитель-логопед - воспитатель, старший воспитатель - инструктор по физической культуре и т. д.).
     мотивация педагогов (за 1-2 года до предполагаемого события) на дальнейшее обучение и повышение квалификации (не каждый педагог видит свои перспективы);
     обучение кадров (профессиональное образование) и мотивация на достижение наилучших результатов, консультирование по этому направлению;
     планирование карьеры сотрудника (рекомендация на повышающую должность, в том числе, управленческий состав);
     переквалификация педагогов с учётом специфики профессий в сфере образования.
     Оценка персонала - важный инструмент в системе управления кадрами. В учреждении существует регулярная и систематическая оценка деятельности персонала. Её результаты помогают руководителю принимать обоснованные решения, производя расчеты квартального, полугодового, годового материального стимулирования, повышения заработной платы, премиальных выплат; планируя обучение на курсах, формирование кадрового резерва предприятия
     Анализируя оценочные карты всех категорий сотрудников, выявляют степень подготовленности к выполнению профессиональных действий, определяем уровень потенциальных возможностей для оценки перспективы. Оценивать работу персонала нам также помогают методы самооценки, рейтинга, анализа документации, дискуссии и др.
     Следующим направлением кадровой политики является «развитие корпоративной культуры». Корпоративная культура определяет внутренние взаимоотношения учреждения, а также позволяет нам формировать имидж учреждения. Сегодня, это довольно широко распространенное понятие. Мы выстраиваем эту работу как целостную структуру, расставляя акценты на различные ценности: духовные и моральные. Это позволяет управлять конфликтными и стрессовыми ситуациями или даже избегать их.
     Мероприятия по сохранению традиций, корпоративные праздники, дни открытых дверей, спортивные праздники, самопрезентации объединяют и сплачивают коллектив сотрудников.
     Решая проблему мотивации и стимулирования труда сотрудников, мы совмещаем материальные и нематериальные методы стимулирования, используем те и другие, но в большей степени, получается применять Нематериальные методы стимулирования.
     В нашем учреждении стало хорошей традицией проводить мотивирующие совещания, где мы поздравляем сотрудников и награждаем их за труд, информируем о достижениях, подводим итоги деятельности коллег, обсуждаем кандидатуры для стимулирования. Обстановка получается одновременно деловая и праздничная.
     Один из способов мотивации и морального стимулирования - создание условий для выхода творческих способностей самого работника, получения удовлетворения от трудовых достижений в результате самореализации и самовыражения.
     Высокие результаты работы в направлении систематического улучшения условий труда. В дошкольном учреждении созданы комфортные, безопасные условия труда, с соблюдением требований для оптимального функционирования сотрудников. Каждое рабочее место продумывается индивидуально. Творческой группой разрабатывается дизайн-проект, который утверждается, и идея воплощается. В результате все рабочие места оформлены в авторском исполнении. Работать в таких условиях приятно, комфортно, безопасно и престижно. 
     Во всех случаях кадровая политика формальная - в документах, должна соответствовать неформальному положению дел. И что особенно важно, она должна быть понятной, приниматься и разделяться всеми сотрудниками.
     Детский сад успешно функционирует в режиме развития. Коллектив стабилен, активно и инициативно позиционирует себя в городском педагогическом сообществе. Повышается уровень качества образования. Но, как известно, нельзя останавливаться на достигнутом, необходимо двигаться вперед, так и в кадровой политике: она эффективна только в своем развитии.
     Общие принципы работы с персоналом в ДОУ следующие:
     1. Дисциплинированность - все сотрудники ДОУ обязаны соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.
     2. Коллегиальность – аппарат администрации в лице: заведующей детским садом, завхоза, методиста и старшей медсестры (т.е. представители от каждого функционального подразделения) участвуют в разработке наиболее важных решений вместе, и эти решения всегда должны быть направлены на благо детей и сотрудников учреждения.
     3. Справедливое вознаграждение – ежемесячное премирование сотрудников осуществляется по результатам их работы.
     4. Ротация – временное выбытие отдельных сотрудников никак не должно сказываться на эффективности воспитательного процесса дошкольного учреждения в целом. данный принцип реализуется через взаимозаменяемость сотрудников в ДОУ (например, помощник воспитателя (няня) может заменить воспитателя).
     5. Корпоративность – в учреждении общие интересы сотрудников (воспитание детей, создание комфортных условий их пребывания в стенах детского сада и т.д.). Всеобщая корпоративность позволяет достичь цели управления дошкольным учреждением.
     6. Социально-экономическая эффективность. В современных условиях кадровая политика ДОУ должна строиться на данном принципе, который подразумевает органическое единство целей администрации и персонала, что находит отражение в концепции социального партнерства19.
     В зависимости от того, какие средства используются для достижения управленческой цели, технологии управления персоналом делятся на четыре группы:
     Административные технологии, которые базируются на юридически закрепленных нормах, правилах и стандартах и основу которых составляет законодательная база: Конституция, Трудовой Кодекс, ведомственные инструкции и правила, локальные нормативные акты. Сущность административных методов заключается в унификации сотрудников организации, преодолении субъективного подхода в оценке их действий при принятии управленческих решений. Отметим, что трудности использования административных технологий в ДОУ связаны с тем, что практически невозможно найти систему норм, полностью и непротиворечиво трактующих конкретные обстоятельства. Именно поэтому административные методы должны быть подкреплены системой учета (фиксации) конкретных неоспоримых фактов (опозданий и отсутствия сотрудника на рабочем месте, несоблюдение сроков выполнения заданий, решение трудной задачи, принятие на себя ответственности при экстремальных обстоятельствах и т.д.) В любом случае административные технологии сводятся к созданию документов, фиксирующих факты, и представляют собой особую систему формального описания деятельности сотрудников ДОУ.
     Экономические технологии. Данные технологии связаны с использованием в качестве средства управления экономической выгоды. Экономические технологии могут быть сформированы как система санкций, система стимулирования, система поощрения, система вознаграждения. Данные технологии применяются не только с целью управления ДОУ, но и как средство формирования новых отношений между подразделениями организации. Введение экономической составляющей в практику управления персоналом активизирует внимание к персоналу как капиталу организации и позволяет каждого сотрудника рассматривать как носителя внутриорганизационного капитала.
     Организационные технологии. Этот вид технологий связан с использованием ресурсов, которыми обладает организация, с целью управления персоналом. Организационные технологии сопряжены с описанием бизнес-процессов, упорядочиванием этих процессов и повышением их эффективности за счет новых технологий управления персоналом ДОУ (например, гибкий рабочий график, система постоянно действующих семинаров, on-line коммуникация и т.д.)
     Социально-психологические технологии. Использование данных технологий наиболее выгодно для организации, так как средство, лежащее в их основе, появляется с появлением самого персонала. Этим средством являются человеческие отношения. Упорядочивание отношений, их структурирование в соответствии с целями организации и становится предметом ведения социально-психологических технологий. Социально-психологические технологии призваны совместить формальные и неформальные способы оценки людьми друг друга, утвердить и поддержать статус сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами. В результате использования социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, верность, гордость, что, на наш взгляд, является наиболее важным при формировании кадровой политики и в свою очередь является ключевым фактором успеха в процессе воспитания детей. 
     Современные образовательные стандарты - это инструменты повышения качества образования, которое невозможно достичь без профессионального роста воспитателя, учитывая то, что квалификация педагога влияет на результаты обучения, воспитания и развития ребенка, что, безусловно, должно являться достаточно высоким мотивационным фактором в повышении профессионального мастерства. Кроме этого, профессиональный стандарт педагога дошкольного образования предназначен еще и для установления единых требований к содержанию и качеству профессиональной педагогической деятельности, для оценки уровня квалификации педагогов при приеме на работу и при аттестации, формирования должностных инструкций, а также, что является немаловажным фактором - определенным этапом в планировании карьеры педагогами20.
     С этой позиции, повышение квалификации воспитателей и специалистов дошкольного образования становится наиб.......................