Анализ кадровой политики организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение                      высшего образования 
«Уральский государственный экономический университет»
     
     
КУРСОВАЯ РАБОТА

                          Тема: Анализ кадровой политики организации
     
Институт Экономики
Студент Кузнецова Екатерина Николаевна

Направление (специальность)
Управление персоналом
Группа УП-13-1


Кафедра Экономики труда и       управления персоналом

Руководитель Шарапова Наталья       Владимировна
Дата защиты:

     

     
     
     
     


                                                       Екатеринбург
2016 г.
Оглавление
Введение                                                                                                                           3
Глава 1. Теоретический аспект кадровой политики организации                              5
1.1  Методические подходы к оценке  эффективности  трудовой деятельности  5
Глава 2. Анализ численного состава персонала на примере М-Видео                    10
2.1 Общая социально-экономическая характеристика «М-Видео»                     10
2.2 Основные количественно-качественные показатели «М-Видео»               16
Глава 3. Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами             28
3.1 Ряд разработанных мероприятий                                                                       28
Заключение                                                                                                                     33
Список использованных источников                                                                           35
Приложения                                                                                                                    37

















Введение
     В настоящее время эффективное управление персоналом организации напрямую зависит от кадровой политики организации. От этого процесса зависит текучесть кадров в организации.
     По этому, актуально было бы рассмотреть кадровую политику, как эффективную составляющую понижения текучести кадров.
     Объект исследования – «М–Видео» г.Екатеринбурга.
     Предмет исследования - процесс становления кадровой политики.
     Цель работы - рассмотреть кадровую политику на конкретном примере, а так же показатели текучести кадров.
     Задачи данной курсовой работы:
1. Рассмотреть теоретический аспект кадровой политики;
2. Проанализировать кадровую политику «М–Видео»;
3. Проанализировать текучесть кадров.
     В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация, а также статистические методы количественных показателей.
     Теоретической базой исследования послужили труды отечественных ученых, специализирующихся в области управления персоналом:  Е.И. Комарова, А.Я. Кибанова и других.
     Информационной базой исследования являются фактические и статистические данные, имеющиеся в научной литературе и периодической печати.
     Теоретическая значимость работы заключается в определении теоретико-методических основ кадровой политики  в организации.
     Практическая значимость работы заключается в выявленных результатах анализа кадровой политики, изменив недостатки которого можно вывести организацию на новый уровень развития, а так же уменьшить текучесть кадров.
     Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, а так же приложений.
     Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются  объект и предмет исследования, ставится цель и задачи, анализируется состояние теоретической разработки проблемы и практическая значимость  работы.
     В первой части изучаются основные  теоретические аспекты кадровой политики организации, определяются основные понятия.
     Во второй части приводится анализ кадровой политики ООО «М–Видео», а так же показатели текучести кадров.
     В третьей главе предложены мероприятия для совершенствования кадровой политики и минимизации коэффициента текучести кадров.
     В заключении  сформулированы выводы по теме курсовой  работы.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     

Глава 1. Теоретический аспект кадровой политики организации
     1.1 Методические подходы к оценке  эффективности  трудовой деятельности
     Анализ разных концепций дает возможность выделить главные методичные подходы к оценке производительности трудовой деятельности :
     1) Финансовая эффективность, путем сопоставления экономии (прибыльности) и издержек (инвестиций) экономически аргументировать итоги деятельность компании по закончившимся проектам (бизнес-проектам, событиям, инвестициям).
     Основными признаками финансовой производительности являются: период окупаемости затрат, показатель производительности расходов, дисконтированные расходы, приведенные расходы, ежегодный финансовый эффект.
     2) Общественная результативность создает способности оценки социального характера работы применяя количественные и высококачественные характеристики. Она дает оценку мотивацию работников, социально-психологический климат в коллективах и степень формирования людских ресурсов компании. Содержит следующие характеристики: средняя заработная плата трудящегося, удельный вес фонда оплаты труда в товарообороте, темп роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть кадров; потери рабочего времени, оценка социально-психологического климата коллектива. 
     3) Организационная эффективность устанавливает степень организации рабочий деятельности производственного и управленческого персонала компании, положение концепции управления фирмы: безопасность деятельность сотрудников и постоянность загрузки сотрудников, нормы управляемости, коэффициенты прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала.
     4) Оценка по конечным итогам дает вероятность численно рассчитать итоги и динамику рабочий деятельности компании в целом и его подразделений на основании укрупненных финансовых характеристик. В этом случае принимается во внимание то, что работники считаются общим социальным сотрудником, который напрямую влияет на производство. Ввиду данного окончательные результаты работы смогут быть критериальными признаками производительности рабочий деятельности. К данным признакам можно причислить:
     ? выручка от реализации (объем продаж); 
     ? валовой доход; 
     ? балансовая (чистая) прибыль; 
     ? себестоимость (затраты, издержки);  
     ? качество готового товара (труда, услуг) 1.
     5) Управление производительностью труда предполагает собою весьма значительный раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труда и экономики в целом компании. 
     Оно создает основные принципы для планирования и рассмотрения трудовых ресурсов компании согласно основному аспекту – производительности труда (выработке) и связанным с ним других характеристик. В список подобных характеристик входят:
     ? натуральная выработка на одного работающего; 
     ? темп роста производительности труда; 
     ? трудоемкость продукции (работ, услуг); 
     ? коэффициенты использования рабочего времени.
     6) Качество рабочий жизни предполагает собою важное требование с целью увеличения производительности труда и обязано базироваться на увеличении материальных характеристик и концепции многостороннего формирования личности; считается современной накопленной чертой оценки рабочей деятельности, характеризуемая на основании совокупности финансовых и общественных характеристик. Свойство трудовой жизни содержит последующие группы характеристик:
     ? оплата труда сотрудников; 
     ? рабочее место; 
     ? руководство организации; 
     ? служебная карьера; 
     ? социальные гарантии; 
     ? социальные блага 2.
     7) Балльная оценка производительности труда дает возможность с помощью накопленного признака рассчитать окончательные результаты работы за конкретный промежуток (месяц, квартал, год) компании в целом, а кроме того её крупных отраслей и отделов (т.е. осуществить оценку согласно конечным итогам).
     Эффективность трудовой деятельности обусловливается как подход по сути достигнутых критериальных характеристик к базовым значениям конечных итогов работы, которые соотнесены между собою с поддержкой взвешенных коэффициентов и модификаций стимулирования при нормативном значении производительности, равном 100 баллам. Эта технология дает возможность ранжировать компании по числовому значению производительности, исследовать динамику формирования и реализовывать сравнения с предприятиями-конкурентами.
     Данный способ анализа, а значит, и управления отдачей персоналом организации, требует общего участия экспертов компании и конкретных работников, гласного обсуждения абсолютно всех результирующих и критериальных характеристик работы.
     8) Анализ трудового вклада (роли) предполагает собою основной механизм замера персонального взноса сотрудника в окончательные итоги при бестарифной концепции, а кроме того при периодичной оплате труда служащих и рабочих.  Используются следующие критерии:  
     ? по шкале достижений в работе; 
     ? по шкале упущений в работе; 
     ? по шкале трудового вклада; 
     ? распределение заработка с учетом коэффициента трудового вклада (КТВ); 
     ? распределение премии с учетом КТВ3. 
     Метод комплексной оценки управленческого труда (КОУТ) применяется с целью численной оценки производительности трудовой деятельности отделов и отраслей компании и основывается на концепции общего балльного способа. Структура критериальных характеристик распределяется среди подразделениями, затем формируются их взвешенные коэффициенты, затем совершается расчет по оперативным или статистическим сведениям за прошедший промежуток времени.
     Модель распределения премиального фонда согласно коэффициенту рабочего взноса дает вероятность объективно разделять премии вначале по подразделениям с применением метода КОУТ, а затем – среди сотрудниками отделения. Возможны, также, 2 метода распределения – соответственно официальным окладам и только согласно величинам КТВ .
     Вывод по первой главе.
     Кадровая политика компании - генеральное направление работы с персоналом, отражающее комплекс основ, способов, набор правил и общепризнанных мерок в сфере работы с персоналом, к????ые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
     Подбор конкретной модификации (либо совокупности модификаций) для оценки производительности трудовой деятельности в компании находится в зависимости от ряда последующих условий: модели мотивации труда, концепций и форм оплаты труда, сферы экономики, величины компании, масштаба управления, периода времени, положение планирования, концепции бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, единой численности работников, степени компьютеризации и информатизации, степени коллективной культуры и т.д. 
     Оценка производительности трудовой деятельности каким-либо методом или совокупностью способов предполагает собою базу установления степени производительности управления персоналом компании в целом.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     




Глава 2. Анализ численного состава персонала на примере М-Видео
     2.1 Общая социально-экономическая характеристика «М-Видео»
     «М-Видео» - компания, которая специализируется на активных продажах техники и электрики. Организация основана в 1993 году. 
     Магазин осуществляет свою деятельность на торговых площадях, а так же через интернет магазин.
     Статистика на 1 января 2015 года «М-Видео» составляет 368 магазинов в 158 городах РФ, а так же 52 интернет - магазина.
     Ассортимент организации довольно обширный, он включает в себя разнообразные виды технического оснащения для дома, офиса и тому подобное.
     В настоящее время «М-Видео» занимает первое место по продажам на рынке бытовой технике и электроники (12,2% рынка), так и по доле занимаемых торговых площадей, показатель составляет 24%.
     Контролирующим акционером «М-Видео» на ноябрь 2013 года является компания Svece Limited с долей 57,7%. Бенефициарами Svece являются основатели компании – Александр и Михаил Тынкованы, а также Павел Бреев. Часть акций находится в свободном обращении (биржевой тикер на Московской бирже).
     В начале ноября 2007 года было осуществлено IPO компании, в ходе которого владельцами были реализованы ее акции на сумму $364,875 млн. Капитализация ритейлера по итогам размещения составила $1,25 млрд. 20 сентября 2012 основатели компании, через принадлежащую им кипрскую компанию Svece Limited, продали 10 % акций «М.Видео». В результате доля акций компании на бирже выросла до 40%, таблица 1.
Таблица 1 – Показатели выручки «М-Видео»4
Год
Выручка
Чистая прибыль
1
2
3
2014
203 млрд руб. 
7,9 млрд. руб.
1
2
3
2013
174 млрд руб. 
5,7 млрд. руб.
2012
158 млрд руб. 
4 млрд. руб.
2011
111,9 млрд руб. 
3,37 млрд руб.
2010
86,6 млрд руб. 
2,2 млрд. руб.
2009
85,6 млрд. руб. 
783 млн. руб.
2008
84,4 млрд. руб.
1,3 млрд. руб.
     
     Анализ социально-профессиональной структуры «М-Видео» представлен в таблице 2.
Таблица 2 – Социально-профессиональная структура «М-Видео» за 2013-2014 года5

№
п\п
Социально-профессиональные
группы
Среднесписочная
численность,
чел.
Доля в общей численности, %
Средняя заработная плата, руб.
Темп роста ср.
з/п,
%


2013
2014
2013
2014
2013
2014

1
2
3
4
5
6
7
8
9
1.
Руководители
195
195
3,21
3,16
35 612
38 914
109,27
2.
Специалисты
191
187
3,15
3,03
16 506
16 892
102,34
3.
Служащие
33
29
0,54
0,47
8412
8892
105,71
4.
Рабочие-сдельщики
1055
1136
17,39
18,41
13 452
14 012
104,16
5.
Рабочие-повременщики
4592
4623
75,70
74,93
19 506
21 402
109,72

Итого:
6 066
6 170
100,00
100,00
14 520
15 016
103,42
     
     В 2014 году по сравнению с 2013 увеличился удельный вес основных рабочих на 4,16 %, что является положительным моментом, вместе с этим увеличилась доля специалистов на 02,34 %, и снизилась доля руководителей на 0,05 % . Доля повременщиков увеличилась на 9,72%, а доля сдельщиков на 4,16 %, это говорит о том, что увеличение доли рабочих в основном зависит от увеличения объемов производства, а также повышение заработной платы. Выше всего повысилась средняя заработная плата рабочих-повременщиков, темп роста составил 109,72 %, средняя заработная плата рабочих-сдельщиков повысилась на 104,16 %, рост темпов роста средней заработной платы руководителей составил 109,27 %., специалистов - 102,34 %, служащих - 105,71 %.
     Удельный вес категорий работников в среднесписочной численности работников показан на рисунке 1.
     
     Рисунок 2.1 – Удельный вес категорий работников в среднесписочной численности работников за 2014 год
     Динамика средней заработной платы в «М-Видео» за 2014 год по социально-профессиональным группам представлена на рисунке 2.
     
     Рисунок 2  –  Динамика средней заработной платы по социально- профессиональным группам за 2014 год
     Это объясняется соотношением цены труда различных категорий работников на рынке труда.
     Анализ движения персонала на «М-Видео»  за 2013- 2014гг. приведен в таблице 3.
Таблица 3 –  Движение персонала «М-Видео» за 2013-2014гг.6
№ п/п
Показатели
Численность


2013 г.
2014 г.
1
2
3
4
1
Численность персонала на начало года
6067
6066
2
Уволено, в т.ч.:
- по собственному желанию
- по инициативе работодателя, из них
- за нарушение трудовой дисциплины по независящим обстоятельствам окончание срока договора
265
205
33
21
5
22
233
188
26
24
5
14
3
Принято на работу
259
399
4
Численность персонала на конец года
6061
6170
5
Среднесписочная численность персонала
6066
6170
6
Коэффициент оборота по приему работников
0,042
0,065
7
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,043
0,038
8
Коэффициент текучести кадров
0,037
0,034
9
Коэффициент постоянства кадров
0,956
0,935
     
     Для характеристики движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
     1. Кпр за 2013 год
     Кпр= Количество принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала
     Кпр= 259 / 6066 = 0,042
     2. Кпр за 2014 год
     Кпр=399/6170=0,065
     3. Кв за 2013 год
     Кв= Количество уволившихся работников/ Среднесписочная численность персонала
     Кв=265/6066=0,043
     4. Кв за 2014 год
     Кв= 233/6170=0,038
     5. Кт.к. за 2013 год
     Кт.к.= Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/ Среднесписочная численность 
     Кт.к.= 205+21 / 6066 = 0,037
     6. Кт.к. за 2014 год
     Кт.к.= 188+24 / 6170 = 0,034
     7. Кп.к. за 2013 год
     Кп.к.= Численность персонала на конец года – количество принятых на работу персонала/ Среднесписочная численность 
     Кп.к.= 6061-259 / 6066 = 0,956
     8. Кп.к. за 2014 год
     Кп.к.= 6170-399 / 6170 = 0,935
     На рисунке 2.3 представлена динамика движения численности персонала «М-Видео»  за 2013-2014 годы.
     Следовательно, показатель текучести кадров по всей организации «М–Видео» снижается за последние два года.
     
     
     
     Рисунок 3  –  Динамика движения численности персонала «М-Видео» за 2013-2014гг.
     Организационную структуру стандартную для каждого региона  представим в Приложение 1.
     Кадровой политике в организации уделяется большое внимание. Конкретизируются затраты на рабочую силу, осуществляется учет и анализ всех издержек, связанных с ее функционированием.
     Кадровая политика в «М-Видео» предполагает:
     1. Индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника. В случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека.
     2. Осознавая проблему дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, организация путем предоставления социальных программ приглашает на работу молодых специалистов закончивших высшие учебные заведения.
     3. Формирование представления о персонале как о «капитале» требующем финансовых, трудовых, организационных, временных затрат со стороны работодателя.

     2.2 Основные количественно-качественные показатели «М-Видео»
     Так как в организации «М-Видео» большое количество сотрудников. Основной анализ проведем на базе одного магазин в городе Екатеринбург.
     Рассмотрим основные технико-экономические показатели в таблице 4.
Таблица 4 –  Основные технико-экономические показатели «М–Видео» 7

Показатель

2012г.

 2013г.

 2014г.
Абсолютное отклонение
% изменения




2013
/2012
2014
/2013
2013
/2012
2014
/2013
1
2
3
4
5
6
7
8
Товарооборот, тыс. руб. 
2890689
3512872
6875854
622183
3362982
121,5
195,7
Себестоимость продаж
2304263
2577529
5302529
273266
2725000
111,9
205,7
Валовая прибыль (убыток)
586426
935343
1573325
348917
637982
159,5
168,2
Чистая прибыль (убыток)
469140,8
776686
1244219
307545
467533
165,6
160,2
Основные средства, тыс. руб. 
929293
1983949
1917907
1054656
-66042
213,5
96,7
Фондоотдача
3,11
1,77
3,58
-1,34
1,81
56,9
202,3
Фондоемкость 
0,32
0,56
0,28
0,24
-0,28
175,0
50,0
1
2
3
4
5
6
7
8
Фондовооруженность
505,33
1081,17
1049,8
575,84
-31,37
214,0
97,1
Производительность труда, тыс. руб.
1582,2
1914,4
3738,9
332,166
1824,54
121,0
195,3
Рентабельность, %
20,4
30,1
23,5
9,77328
-6,6683
148,0
77,9
     
     «М–Видео» эффективно работал в анализируемом периоде. Об этом свидетельствуют высокие показатели рентабельности, рост выручки и прибыли организации.
     О высокой эффективности использования основных фондов в 2014 году свидетельствует высокий показатель фондоотдачи. Его рост по сравнению с 2013 годом составил 102,3%.
     Производительность труда в 2014 году выросла на 95 % по сравнению с 2013 годом. Рост этого показателя свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.
     Разрастание организации каждый год менялась структура персонала по критериям, и тенденция изменения была только в положительную сторону. Сначала не хватало квалифицированного персонала, но со временем эта проблема была решена.
     Условия труда в магазине не относятся к вредным условиям, следовательно, заболевания сотрудников не попадают под критерий профессиональных заболеваний. Случаев травматизма за анализируемый период зарегистрировано не было.
     Рассмотрим количественно–качественные показатели персонала магазина «М–Видео» г. Екатеринбург в таблице 5.
Таблица 5  – Основные количественно–качественные показатели персонала за 2012 - 2014 гг.8
Показатели
2012
2013
2014
2014 в % к 2012
1
2
3
4
5
Численность персонала, чел.
15
24
30
200
Структура по квалификации:
- начальное профессиональное

3

-

-

-
- среднее- специальное
- высшее
5
7
8
16
7
23
140
328,5
Структура по категориям:
- специалисты
- управляющие

12
3

15
9

20
10

166,6
333,3
Структура по возрасту:
- до 30 лет
- от 31 до 40 лет
- от 41 до 50 лет
- от 51 до 60 лет

2
6
7

3
10
10
1

3
14
13
-

150
233,3
185,7
Структура по полу работающих:
- мужчина
- женщины

10
5

14
10

18
12

180,0
240,0
     
     Далее рассмотрим основные показатели, которые подробно охарактеризуют сотрудников магазина.
     Руководящие должностные лица имеют высшее образование, среднее образование имеют сотрудники более низшего ранга.
     Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 6.
Таблица 6 – Анализ основных кадровых показателей за 2012 - 2014 гг.9
Показатели
2012
2013
2014
2014 в % к 2012
1
2
3
4
5
Численность персонала, чел.
15
24
30
200,0
Удельный вес специалистов, %
85,1
83,2
84,2
98,9
Удельный вес управляющих, %
13,7
15,5
14,3
104,4
Средний возраст работающих
45
47
42
93,3
Коэффициент текучести кадров
0,33
0,21
0,10
30,3
     
     По показателям таблицы 6 можно сделать вывод, что с 2012 года увеличивается количество сотрудников. Коэффициент текучести за анализируемый период снижается, с 0,33 до 0,10. Снижение данного показателя говорит о том, что сотрудников устраивают условия предлагаемые работодателем, уровень увольнений снижается.
     Для устранения текучести кадров могут применяться самые различные источники изучения. Данной работой необходимо заниматься менеджеру по кадрам, которого, к сожалению, в организации нет. Функции по управлению персоналом и осуществления кадровой политики осуществляет администратор магазина «М-Видео».
     Кадровая работа строится по следующим направлениям:
     –  обеспечение подразделений «М-Видео» высококвалифицированным персоналом и кадрами в условиях диверсификации  и освоения новых видов продукции, услуг (приборное производство);
     –  определение перспективной и текущей потребности организации в кадрах и обеспечение комплектования ими подразделений;
     – проведение профориентационных мероприятий;
     – подготовка, отбор кадрового резерва;
     – назначение на вакантные должности руководителей и специалистов на конкурсной основе;
     – ротация кадров внутри «М-Видео».
     Другое важное направление кадровой политики - поиск и развитие будущих лидеров:
     – регламентация деятельности по формированию кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;
     – отбор кандидатов на обучение по программе «Подготовка управленческих кадров для организаций «М-Видео»». 
           С целью повышения эффективности деятельности работников «М-Видео» проводится:
     – оценка эффективности деятельности работников в соответствии с приказом руководства от 21.12.2012 № 900 и Положением о ежегодной оценке работников «М-Видео»;
     – реализуется «Программы мотивации, привлечения и закрепления молодых специалистов и рабочих кадров предприятия»;
     – ведется планомерная работа по подготовке и повышению квалификации работников.
     Профессиональная подготовка осуществляется по трем основным направлениям:
     –  Подготовка новых рабочих, переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям;
     –  Повышение квалификации рабочих в соответствии с требованиями производственного процесса предприятия;
     –  Обучение рабочих при освоении новых изделий, новых технологий и внедрении в производственный процесс нового оборудования.
     Подготовка руководящих работников и специалистов осуществляется по следующим основным направлениям:
     –  Обучение новым технологиям, вновь внедряемому оборудованию и новым видам продукции непосредственно на предприятии;
     –  Стажировка молодых специалистов;
     –  Обучение на краткосрочных семинарах, участие в конференциях, выставках, обмен опытом и изучение прогрессивных технологий, оборудования и материалов на родственных предприятиях;
     –  Обучение с отрывом от производства в отраслевых институтах повышения квалификации и других учебных центрах страны;
     –  Обучение на курсах повышения квалификации непосредственно на предприятии с участием приглашенных специалистов или специалистов предприятия в качестве преподавателей.
     Содержание кадровой политики современного предприятия немыслимо без психологического сопровождения, реализуемого в частности в «М-Видео». Психологическое сопровождение в «М-Видео» базируется на «трех китах» любого психологического сопровождения:
     –  психологическая диагностика, в том числе при работе с резервом кадров и при приеме на работу, предаттестационная диагностика; 
     –  психологическое просвещение: лекции, выступления на совещаниях, организация деловых игр; 
     –  психологическая коррекция, в том числе в форме психологических тренингов. Но стандартность проводимых процедур не умаляет их значимости и эффективности.
     Проводя наше исследование мы выяснили, что психологическое сопровождение кадровой политики «М-Видео» происходит только теоретически, на практики данных мероприятий не проводится.
     Перечислим проблемы в области кадровой политики организации:
     1. В настоящее время обязанности товароведа выполняет управляющий (директор) магазина. Данная ситуация сказывается отрицательно на общей картине развития организации. По этому, необходимо введение должности товароведа.
     2. При отборе кандидатов не используются тесты, анкетирования или иные методы оценки. Все решения о принятии кандидата принимает управляющий на единоличном решении. То есть присутствует огромная доля субъективизма.  Не обходимо ввести тестирование, например, на устойчивость личности к стрессу или коммуникабельность кандидатов.
     Проведя количественно-качественный анализ персонала можно сказать, что:
     –  в магазине преимущественно мужской состав, то есть набор ведется не равномерно;
     –  отсутствие кадровых технологий по набору и отбору персонала приводит к снижению уровня профессионализма и компетенции персонала в организации.
     Данные факты доказываю необходимость в разработке теста - опросника для кандидатов на вакантные должности. 
     В организации происходит снижение показателей текучести кадров, но ситуация в любой момент может изменится и по этому для решения данной проблемы должны проводится какие либо мероприятия. 
     В таблице 7 отразим динамику текучести кадров за 2012-2014 годы.
Таблица 7 - Динамика текучести кадров в магазине «М-Видео»
Показатели
2012 г.
2013 г.
2014 г.
1
2
3
4
Приток кадров
14
11
5
Отток кадров
5
5
3
Общая численность персонала на начало года
15
24
30
     
     По данным таблицам 2.7 можно  сделать вывод, что при расширении магазина в 2012 годы, было принято 14 сотрудников, но при этом 5 уволившихся. В 2013 году так же 5 сотрудников были уволены, и 11 приняты. В 2014 году ситуация незначительно, но изменяется и количество уволившихся уменьшается до 3. Но и принятых сотрудников всего 5. Данная ситуация может быть связана с кризисом в стране.
     Для выявления причин текучести проведем опрос, среди уволившихся сотрудников. Основными причинами увольнения сотрудники отмечали неудовлетворенность условиями труда, заработной платой, социально-психологическим обстановкой  в коллективе. Результаты опроса представим в виде таблице 8.
Таблица 8 - Причины текучести кадров (за 2014 год)

Причины текучести кадров
Количество людей, указавших данный вариант (чел.)

Удельный вес (%)
1
2
3
Неудовлетворенность условиями труда
1
 20%
Социально-психологическая обстановка в коллективе (конфликты с коллегами)
3
 60%
Неудовлетворенность заработной  платой
1
20%
Итого
5
100%
     
     Представим данные таблицы 8  на рисунке 4.
     
     Рисунок 4 – Причины увольнения из магазина за 2014 год
     
     Из полученный результатов опроса видно, что больший процент  уволившихся, а именно 60% (3 человека из 5), назвали причину тяжелой социально-психологической обстановки в коллективе. То есть исходя из данного опроса можно сказать, что конфликты в организации есть. Конфликты довольно серьезные, так как люди либо не смогли разрешить  сложившийся конфликт, либо просто не захотели, что и повлекло за собой увольнение. 
     Так же сотрудники не довольны размером заработной платы.
     Хочется отметить еще одну важную особенность в кадровой политике «М-Видео» – тщательный отбор, он позволяет повысить безопасность работы других сотрудников.
     Мероприятия при отборе должны включать в себя:
     1. проверка  кандидата на связи с криминальными структурами;
     2. проверка кандидата на злоупотребление алкоголем;
     3. проверка кандидата на склонность к хищению, вранью.
     Сотрудник «М-Видео» должен соответствовать внутрифирменным стандартам, должен иметь достойное денежное содержание, лучшие социальные гарантии, что повысит престиж, авторитет работников, позволит повысить эффективность работы.
     Рассчитаем некоторые показатели по прибытию, выбытию и текучести кадров:
     Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)= 3 : 30 = 0,1
     Коэффициент оборота по выбытию (Кв)= 5 : 30 = 0,17
     Коэффициент текучести кадров (Km) = 5 : 30 = 0,17
     Из проведенного анализа можно сделать вывод, что:
     – кадровой политики во всем магазине уделяется большое внимание;
     – на данный момент штат сотрудников в анализируемом магазине укомплектован;
     – средний возрастной предел сотрудников за три года 35-45 лет;
     –  большинство сотрудников имеют высшее образование;
     – текучесть кадров за три последних года снижается (как во всей организации, так и в анализируемом магазине города Екатеринбург).
     Чтобы магазин эффективно функционировал необходимо дать оценку реальному состоянию филиалу. Иметь полное представление о недостатках и положительных сторонах. В таблицу 9 сведем все положительные и отрицательные моменты в деятельности «М-Видео».
Таблица 9   –  SWOT- анализ деятельности магазина «М-Видео»
Сильные стороны
Слабые стороны
1
2
- компетентность специалистов и руководящего состава магазина;
- положительная репутация в Санкт–Петербург;
- четкое соблюдение норм в кадровой политики;
- разработка новых технологических схем управления
- филиал в связи с кризисом не справляется  с назначенными планами;
- отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений;
- финансовая нестабильность в вопросах эффективной работы магазина
Возможности
Угрозы
-повышение качества предоставляемых услуг за счет совершенствования технологических процессов;
-улучшение благосостояния работников магазина;
- своевременное реагирование на изменения в экономике
- понижение заработной платы сотрудникам магазина;
- сокращение штата сотрудников, в связи с кризисом в стране;
- поломки техники и т.п.;
- текучесть кадров

     
     Со сложившейся ситуацией в стране руководство магазина применяет следующие мероприятия:
     –  подготовка сотрудников к инновационным изменениям в условиях кризиса;
     –   введение должности товароведа, так как директор не справляется с его обязанностями;
     –  применение новых технологий продаж для повышения уровня, как самого магазина, так и его работников.
     Вывод по второй главе.
     Исследование проводилось на базе отдельного магазина «М–Видео» г.Екатеринбург.
     Выявлены основные проблемы в области кадровой политики организации: нет должности товароведа; при отборе кандидатов не используются тесты, анкетирования или иные методы оценки. Все решения о принятии кандидата принимает управляющий на единоличном решении.
     При отборе кадров в магазине необходимо разработать и внедрить теста- опросник для кандидатов на вакантные должности. 
     В организации происходит снижение показателей текучести кадров, но ситуация в любой момент может измениться и по этому для решения данной проблемы должны проводится какие либо мероприятия. На данный момент кадровой политики в организации уделяется много времени – разработка мероприятий ведется по всем основным направлениям.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
Глава 3. Совершенствование системы управления трудовыми ресурсами
3.1 Ряд разработанных мероприятий
     При разработке мер с целью улучшения профессиональной политические деятели и минимизации текучести сотрудников, необходимо так же не забывать о непростой ситуации в государстве, следовательно, в мероприятиях следует минимизировать число работников (чтобы уменьшить экономические утраты).
     В анализе выявлен несколько отрицательных факторов, предложим лишь ряд событий согласно эх минимизации. Предложенные мероприятия:
     • Численность персонала оптимизировать;
     • Ввод нового режима работы в магазине;
     • Введение должности товароведа.
     Проведя изучение по численности персонала, был выработан итог, что если число послужит к наилучшему количеству, то допустимо сократить финансовые затраты. События следует сформировать согласно данному принципу, для того чтобы устранить нынешние проблемы торгового центра. На данный промежуток выявлено, что компания несет экономические утраты, так как в заключительный период произошло неожиданное снижение торговель.
     То есть мероприятия нацеленные на оптимизацию количества персонала являются результативными, так как будет обнаружены те сотрудники в деятельности, которых предприятие никак не нуждается. 
     Увольнение «лишних» работников должно быть проведено в «щадящим» порядке, к примеру, предоставить работнику время на поиск новой работы, то есть заблаговременно предупредить его предстоящем сокращение. Все эти действия направлены на сохранение имиджа организации.
     Для того чтобы определить оптимальное количество сотрудников в филиале необходимо:
     1. провести анализ деятельности каждого сотрудника;
     2. дать оценку эффективности деятельности каждому сотруднику.
     При подобном подробном анализе можно так же определить оптимальный режим работы для каждого работника магазина.
     Формирование порядка трудового времени может являться результативным орудием ведения контролирования потерь на рабочую силу. Отталкиваясь, из данного факта рекоме.......................