Организационное поведение

МИНОБРНАУКИ  РОССИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
 
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(РГГУ)
                                  ФАКУЛЬТЕТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
                        КАФЕДРА СОЦИАЛЬНЫХ ГУМАНИТАРНЫХ ДИСЦИПЛИН



Сорокоумова Екатерина Игоревна
Особенности мотивации в российских организациях.
Специальность «Управление персоналом»
Курсовая работа по дисциплине «Организационное поведение» студентки 2-го курса заочной формы обучения



                                                                                                  

Руководитель
_______________________ 
(ученая степень, ученое звание)
_______________________

                                   
Москва  2017
     


СОДЕРЖАНИЕ 

     
Введение	3
Глава I Миссия, целевая и функциональная подсистемы управления в организации	5
1.1 Миссия организации: понятие, сущность, значение	5
1.2 Цели организации	8
1.3 Функции управления в современной организации	11
Глава II Анализ миссии, целей и функции управления в деятельности ПАО «ФСК ЕЭС»	14
2.1 Организационная характеристика предприятия	14
2.2 Миссия, цели и функции управления в ПАО «ФСК ЕЭС»	18
Заключение	27
Список литературы	29














 Введение.
    В современных условиях все больше организаций пробуют увидеть в человеке не только сотрудника, выполняющего определенную работу, а и члена организации, стремящегося вместе с остальными ее участниками привести компанию к достижению собственных целей. Стимулировать трудовую деятельность сложно, но это относительно устойчивый процесс, обусловленный определенными личными данными человека, а также необходимостью удовлетворения его потребностей и их соответствия внешним условиям деятельности. Стратегия стимулирования - совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности. Она придает этой деятельности направленность, которая ориентирована на достижение целей предприятия. Следовательно,  стимулирование - это процесс побуждения людей к высокоэффективному труду со стороны администрации или начальства, связанный с удовлетворением потребностей людей в материальных или социальных благах.
         В Российской Федерации понятие «стимулирования труда» в финансовом значении было замечено относительно не так давно в   итоге 
реформирования экономики. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной социологии и психологии. До недавнего времени понятие «стимулирования», в основном, заменялось понятием «мотивацией». Такое узкое понятие процесса стимулирования приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании работника. Система мотивации и стимулирования труда является основным инструментом управления персоналом. Особенностью российских организаций является то, что главным типом мотивации является материальное стимулирование, так как большая часть россиян в данный момент с трудом дотягивают от зарплаты до зарплаты и расходуют свои средства только на покупку еды и самой нужной одежды. Большое число бюджетников: ученых, врачей, учителей,  а также специалистов и квалифицированных рабочих имеют доходы, немного больше прожиточного минимума в регионах, которые не отражают их фактические потребности. Поэтому в данных обстоятельствах тяжело переоценить значение материальной мотивации. Впрочем «не хлебом единым живет человек». Чуткое отношение к работнику, внедрение способов нематериального стимулирования, льгот и проф наград — также необходимо работнику для достижения высокой самооценки и понимания, что ты нужен компании. В этом заключается актуальность темы. Используя  наиболее современные  и  передовые  методы  стимулирования  можно  достичь  существенного улучшения качества работы компании. Сотрудники станут тщательнее выполнять работу, вырастит  общая  производительность  фирмы,  квалификационная  подготовка  кадров, понизится  текучесть кадров. В данный момент человеческий фактор —  это один из наиболее  важных  факторов  производства  и  работы  предприятия,  поэтому  нужно верно  мотивировать  и  стимулировать  персонал.
        Целью  данной  работы  является  изучить  теоретические  основы  мотивации  и рассмотреть применение методов мотивации в российских организациях. Для реализации поставленной цели необходимо решение ряда задач: ознакомиться с  понятиями  и  методами  мотивации,  рассмотреть  теории  мотивации,  применяемые  на практике, изучить особенности мотивирования работников в российских компаниях.













1. Основы мотивации.
     1.1. Сущность мотивации.
      Жизнедеятельность людей определена существующими потребностями. Человек старается достичь какой-то определенной цели, в то же время избежать неблагоприятных явлений. В трудовой деятельности мотивирование является моментом основополагающим, выступая основным условием получения благ, следовательно, мотивация и стимулирование труда являются важнейшими условиями результативной работы и главой трудового потенциала работника, которая влияет на производственную деятельность. В истоках трудового поведения персонала лежат мотивы: внутренние устремления, значения, определяющие направленность активности человека и ее формы. 
          Мотивация  –  необходимый  процесс  в  жизнедеятельности  человека.  Люди постоянно ощущают недостаток чего-либо и пытаются осознать, что  нужно предпринять для восполнения этого недостатка. Степень удовлетворения, которую получаешь достигнув цели,  влияет на поведение  человека  в  сходных  обстоятельствах  в  будущем. Для достижения конкретных целей, вызванных личной необходимостью человека, нужен некий  толчок,  побуждение.  Это  и  есть  мотив.  
Простая модель мотивации представлена на Рис.1.

Рис. 1. Простая модель мотивации. 1

Получается, что  мотивация  — соотношение  между  поведением  человека  и  причинами,  которые это поведение формируют;  совокупность  психологических  явлений,  в  которых  отражается  наличие  в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели.  
         При этом  цель  и мотив  не  совпадают:  в  зависимости  от  обстоятельств  один  и  тот же мотив может  реализовываться  в  различных  по  своим  целям  действиях,  а  внешне  одинаковые действия  могут  иметь  разные  мотивы.  Пример:  у  человека  появилась  цель  сменить место  работы, мотивы могут  быть  разнообразными: улучшить  свой финансовый статус, сменить место работы территориально, уйти от возможных последствий или неприятностей и т. д. Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность — это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель — результат сознательного целеполагания. Например: жажда — это потребность, желание утолить жажду — это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется — это цель. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. 
        Согласно  теории  А.  Маслоу,  существует  пять  основных  типов  потребностей:
•  физиологические потребности (уровень 1); 
•  потребность в безопасности (уровень 2); 
•  социальные потребности (уровень 3); 
•  потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4); 
•  потребность в самовыражении (уровень 5) . 
       Маслоу  не отрицал,  что  могут  быть  исключения  из  такой иерархии мотивов. Если личность творческая, то, несмотря на физические, материальные и прочие трудности, а так же социальные  затруднения, она может развивать и  выражать  свой  талант. Помимо этого существуют люди, чьи идеалы настолько  сильны, что   они  готовы перенести любые лишения и неудобства, чем отказаться от них. Наконец,  Маслоу  предполагал,  что  некоторые  люди  могут  создавать  собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биографии. К примеру, люди вместо потребности любить могут отдавать  приоритет  потребностям  уважения. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии,  тем она  сильнее и приоритетнее. Ключевым моментом  в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу  "все  или  ничего". Потребности  частично  совпадают,  и  человек  одновременно может  быть  мотивирован  на  двух  и  более  уровнях  потребностей.  Маслоу  сделал предположение,  что  средний  человек  удовлетворяет  свои  потребности  примерно  в следующей степени: 85% - физиологические, 70% - безопасность и защита, 50% - любовь и принадлежность, 40% - самоуважение и 10% - самоактуализация. Современные  психологи  дополнительно  к  пяти  «авторским  уровням  потребностей» добавляют  в  качестве  самостоятельных  потребностей  когнитивные  (познавательные)  и эстетические (в порядке, справедливости, красоте) и помещают их на уровень выше потребностей   в уважении, но ниже потребности в самореализации личности (Рис. 2) Рис.2. Иерархическая пирамида потребностей (уровень когнитивных и эстетических потребностей добавлен современной психологией к оригинальной структуре, представленной А.Маслоу в 1943 г.2  

                    В понятии «ценность» разные люди вкладывают всевозможный смысл, а, следовательно, отличается и их оценки вознаграждения. Можно привести пример. Для ученого более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная, увлекательная работа, а не материальные выгоды, которые он получит, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном магазине. Для человека обеспеченного скорее всего, несколько часов отдыха в кругу семьи будут более значимыми для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Понятие мотивация можно определить как побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Мотивация имеет под собой интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на процесс.
           Анализ мотивации индивида как определяющей системы и конструктивного процесса организационного поведения начинается с раскрытия сущности и содержания понятия мотивации,  отражающего по крайней мере четыре значения:
•  формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации, – воспитание; 
•  создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида – инициирование; 
•  целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности – активизация; 
•  выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение, – мотивирование. 
Эти проявления существенным образом определяют, насыщают и конкретизируют реальную мотивацию человека в рамках действия общего механизма социальной организации. Становясь основой личностной ориентации, система мотивации формирует широкий спектр проявления самых разнообразных мотивов поведения на каждом этапе жизни человека. Их трансформация, обусловленная как объективными, так и субъективными причинами, подсознательно и осознанно определяется каждым индивидом.

1.2.Мотивация труда.
         Можно  выделить  несколько  групп  мотивов  труда,  образующих  в  совокупности единую  систему.  Это  мотивы  содержательности  труда,  его  полезности  для  общества, статусные  мотивы,  связанные  с  общественным  признанием  плодотворности  трудовой деятельности, мотивы получения материальных  благ,  а  также мотивы,  ориентированные на определенную интенсивность рабочего процесса. Мотивация  труда  формируется  еще  до  начала  профессиональной  трудовой деятельности,  в  процессе  социализации  индивидуума  путем  усвоения  им  различных ценностей  и  норм  трудовой  морали  и  этики,  а  также  посредством  личного  участия  в трудовой  деятельности  в  рамках  семьи  и  школы.  В  это  время  закладываются  основы отношения  к  труду  как  и  формируется  система  ценностей  самого  труда,   развиваются  трудовые  качества  личности:  трудолюбие,  ответственность,  дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки. 
          Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).
Знание мотивации труда персонала – ключ к пониманию поведения сотрудника и возможность воздействия на него. Необходимо учитывать систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой и повышающих мотивацию труда персонала.
Одним из основных, применяемых на большинстве предприятий, способов достижения эффективной мотивации труда является материальное и нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления персоналом. Часто стимулирование ассоциируется с вознаграждением, но на самом деле это понятие гораздо шире. Под вознаграждением обычно понимают денежное. Однако существует и внутреннее вознаграждение, или удовлетворение, даваемое самим процессом труда, которое рассматривается как нематериальное стимулирование.
        Под системой мотивации персонала подразумевается совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками.
Мотивация  труда  —  важнейший  фактор  результативности  работы,  и  в  этом качестве она составляет основу  трудового потенциала работника,  т.е. всей совокупности свойств,  влияющих  на  производственную  деятельность. Трудовой  потенциал  состоит  из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности,  выносливости,  типа  нервной  системы)  и  личностного (мотивационного)  потенциала.  Мотивационный  потенциал  играет  роль  пускового механизма,  определяющего,  какие  способности  и  в  какой  степени  работник  будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно,  что  связь  мотивации  и  результатов  труда  опосредована  природными способностями  и  приобретенными  навыками  труда,  но  именно  мотивация —  источник трудовой деятельности личности.




2.  Методы мотивации.
  С целью обеспечения эффективной координации и гармоничного взаимодействия персонала организация формируют систему внешних инструментов воздействия на личность. Она представляет собой универсальный набор достаточно разнообразных стимулов, принуждающих работников к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся норм организационного поведения.
Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на: 
•  административные; 
•  экономические; 
•  социально-психологические. 
Перечисленные  методы  воздействуют  как  на  коллектив  организации,  так  и  на отдельных  сотрудников. Различаются  методы  мотивации  друг  от  друга,  прежде  всего, своей  мотивационной  характеристикой,  т.е.  тем  на  какие  именно  мотивы  поведения работников они нацелены. 
      2.1. Административные методы. 
      Для  административных методов характерно  прямое  централизованное  воздействие  субъекта  на  объект управления. Административные методы ориентированы на  такие мотивы поведения, как осознанная  необходимость  трудовой  дисциплины,  чувство  долга, стремление  человека   трудиться  в  определенной  организации,  культура  трудовой  деятельности.  В  систему административных методов входят: 
     Организационно-стабилизирующие  методы  (федеральные  законы, указы,  уставы,  правила,  госстандарты  и  др.),  т.е.  правовые  нормы  и  акты, утвержденные  государственными  органами  для  обязательного  выполнения.  При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему. 
        Методы  организационного  воздействия  (регламентирование, инструкции,  организационные  схемы, нормирование  труда),  действующие  внутри организации. Документы  регламентируют  состав,  содержание и  взаимосвязи  всех подсистем организации. 
       Распорядительные методы  (приказы,  распоряжения)  используются  в процессе оперативного руководства. 
       Дисциплинарные  методы  (установление  и  реализация  форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать в частности применение  антистимулов  (страх перед потерей  работы,  голодом, штрафами). Но необходимо  разумное  сочетание  стимулов  и  антистимулов.  В  экономически развитых  странах преобладает переход  от  антистимулов  к  стимулам. Это  зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов. 
 
2.2. Экономические методы.
       Экономические  методы мотивации  имеют  косвенный  характер  управленческого воздействия,  т.е.  при  их  применении  нельзя  рассчитывать  на  автоматическое  получение результата,  что  затрудняет  определение  силы  и  эффективности  их  воздействия.  Эти методы  основаны  на  использовании  материальных  мотивов  поведения  людей  и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются: 
•  индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда; 
•  наличие  единой  системы формирования  индивидуальных материальных вознаграждений. 
При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует  исходить  из  положения  о  том,  что  благосостояние  работников  необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.   Экономическая  мотивация  персонала  складывается  из  трех  основных составляющих: 
•  прямое  материальное  вознаграждение,  включающее  заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале); 
•  социальные  выплаты,  включающие:  возможность  использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам  (например, аренда автотранспорта,  компьютера  и  т.п.);  субсидии  на  питание;  возможность  покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия; возможность получения льготных  кредитов;  возможность  членства  в  различных  клубах  (спортивных, социальных  и  т.д.);  предоставление  различных  страховок  и  медицинского обслуживания;  предоставление  оплачиваемого  отпуска  и  других  невыходов  на работу; пенсионное обеспечение;  штрафы. 
Основой  экономических  методов  управления  персоналом  является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда. На  ее  получение  работник  имеет  законное  право,  не  зависящее  от  состояния доходов предприятия. Оплата трудовой деятельности работника лежит в основе трудовых отношений. 


2.3. Социально-психологические методы. 
Социально-психологические  методы управления  в  своей  совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник: 
•  с  одной  стороны,  делал  все  необходимое  для  достижения  целей организации; 
•  с  другой  стороны,  имел  бы  все  возможности  для  саморазвития  в выбранном им направлении. 
Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной  инфраструктуры  предприятия,  социальные  исследования,  соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение, методы гуманизации труда.   
Соревнование может  реализовываться  одним  из  следующих  способов  (или  их совокупностью): 
•  выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера; 
•  установление  стандартов  поведения  и  стандартов производительности труда в различных областях деятельности предприятия; 
•  поддержание  социальной  преемственности  передового  опыта,  что включает  в  себя  проведение  различных  конкурсов,  работу  кружков  качества, поощрение  передовиков  производства,  празднование  успешного  завершения важных для организации работ. 
При  этом  важным  аспектом  соревнования  является обязательное и  гласное подведение его итогов с награждением победителя. 
Методы гуманизации труда представляют собой: 
•  использование психологического воздействия цвета и музыки; 
•  исключение монотонности труда; 
•  расширение творческих моментов в процессе труда. 
Основными  требованиями,  предъявляемыми  к методам  морального  поощрения, являются: 
•  моральное  поощрение  необходимо  распространять  на  всех работников,  которые  показали  стремление  к  улучшению  результатов  трудовой деятельности, а не только на передовиков; 
•  моральное  поощрение  необходимо  проводить  в  торжественной обстановке; 
•  обеспечение  сравнения  результатов  в  различных  областях деятельности. 
Методы  морального  порицания  можно  применять  только  при  наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат.
       В современных российских компаниях применяются следующие методы мотивирования и стимулирования персонала — материальные и нематериальные.







3.Технология использования методов мотивации персонала в практике компаний.
3.1 Особенности мотивации персонала в российских организациях.
       Мотивация считается необходимой частью трудового процесса. В зависимости от фирмы, территории расположения и даже страны мотивация может значительно отличаться. На ее формирование оказывает влияние культура, менталитет, условия труда и прочие факторы.
        Россия является неординарной страной в плане мотивации. Во времена крепостного строя понятия «оплачиваемый труд» практически отсутствовало. Большая часть населения являлась крепостными и работала на своих господ, у которых не было необходимости работать. Некоторые  люди состояли на государственной службе и получали жалование, но в сравнении с остальным населением их было мало.
       Зарождаться мотивация как осознанный, в некотором роде желанный труд стала после свержения монархии и прихода советской власти. Благодаря успешной пропаганде правительства население работало за идею, за выполнение планов. Звучали лозунги «Пятилетку за три года!», «Сколько поработал – столько заработал»  и прочие. Получается, что в СССР преобладала нематериальная мотивация.
      В 90-е годы минувшего века способы управления персоналом в РФ коренным образом изменились. Это было связано первоочередно с ослаблением профсоюзов, увеличением объема работ, появлением необходимости работать с представителями разных национальностей. В 80-х годах сотрудник на одном и том же месте находился длительное время, в 90-х годах люди стали чаще менять работу. Это повлекло за собой установление между работодателем и сотрудником партнерских отношений. Такая тенденция сохранилась до начала XXI века.
      Мотивационная система страны большей частью носит «интуитивный» характер, не имеет должного теоретического обоснования. На большинстве предприятий присутствует только материальная мотивация, а если и представлена нематериальная – то в весьма ограниченном виде, потому чаще всего она не находит отклика у сотрудников. Главным стимулом для выполнения больших объемов работы является премиальная часть.
     Отсутствие теоретического обоснования мотивации ведет к тому, что руководителям предприятий приходится обращаться к опыту зарубежного менеджмента, что редко дает положительный результат, так как не учитывает культурных различий, а также менталитета российских сотрудников. На многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного строя.
    Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.
       Преимущественно в России используется тарифная система оплаты труда, не учитывающая сложность работы и квалификацию сотрудника.  Трудовой оклад оценивается необъективно, что приводит к равнодушию со стороны сотрудников, снижает их заинтересованность в труде.
     Следующей особенностью мотивации персонала в России является то, что до недавнего времени действующие мотивационные модели исключали возможность совмещения должностей и развития неспециализированной карьеры.
        Часто социальное мотивирование трудовой деятельности сотрудников осуществляется без учета результатов индивидуального труда. Социальное мотивирование может применяться как к замотивированным сотрудникам, так и к тем, кто не проявляет особого рвения в работе. Исходя из этого, возникает ощущение несправедливости, что может сказаться на производительности труда замотивированных сотрудников.
       Следующей  отличительной особенностью мотивационных систем в России является навык морального поощрения лучших работников. В западных же странах ни одна из мотивационных моделей предприятий не предусматривала и не предусматривает блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.
        Если вспомнить Советский Союз, то там мотивация рассматривалась сквозь призму социалистического соревнования. Например, бригады различных промышленных предприятий соревновались между собой за большее выполнение плана. Стоит отметить, что эта особенность не изжила себя полностью и также присутствует в современной системе мотивации. Это способствует увеличению темпов социальной и творческой активности работников, является движущей силой научно-технического прогресса.
      В современных российских  организациях  встречаются  материальные  и  нематериальные методы мотивации,  взятые  из  практики  западных  компаний  и  присущие только  компаниям  в  России.  На  большинстве  фирм  Западной  Европы  постепенно сокращается  доля материального  вознаграждения и  увеличивается  толика нематериальных стимулов.  А  для  значительного  числа  российских  предприятий  и  фирм  ситуация складывается  в  точности  наоборот. Причина  такой  диспропорции не  только  в работодателях, которые могут предложить лишь финансовое стимулирование. Причина кроется в  потребностях  большинства  персонала  –  заработок  для  большинства  важнее удовлетворенности от результатов работы и процесс. На сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в  России, является решение  проблем,  связанных  со  здоровьем сотрудников и их временем,  затраченным  на работу и семью.  Довольно  часто  в  российских  организациях  работодатели  задерживают работников  для  выполнения  дополнительных  заданий  в  послерабочее  время,  ставят короткие  сроки  для  достижения  целей,  делегируют  дополнительные  полномочия, несмотря  на  загруженный  график.  Далеко  не  всегда  дополнительный  труд вознаграждается,  т.е.  у  работника  остается  лишь  утомление  из-за  большого  объема работы.  Сотрудники  вынуждены  посвящать  работе  гораздо  больше  времени,  чем  семье. 
       Во время традиционных HR-meeting «Семья и бизнес» онлайн-сервис Recruitnet.ru несколько исследований среди директоров и менеджеров по персоналу ведущих российских и зарубежных компаний. Был выделен круг ключевых проблем, которые возникают при недостатке внимания работодателей к заботе о сотрудниках и поддержке их семей. Было выделено три ключевых составляющих: «здоровье», «время» и «комфорт».(Рис.4)3

Рис.4. Проблемы недостатка внимания работодателя к сотрудникам.

     Несмотря  на  актуальность  данной  темы,  лишь  19%  компаний  регулярно  проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив. В результате исследования были выявлены наиболее популярные на сегодня программы мотивации и в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%). (Рис.5.)



        Рис.5. Ведущие направления поддержки сотрудников.4
    Забота о сотрудниках и выполнение их потребностей – не единственная составляющая эффективной мотивации.
     Так же критериями эффективности системы мотивации являются: 
•  четко  поставленные,  достижимые  цели  и  задачи  для  каждого сотрудника компании; 
•  понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности; 
•  простота и прозрачность в расчетах системы мотивации. 
        Всем  этим  требованиям  отвечает  система  вознаграждений  на  основе  Ключевых Показателей  Эффективности  —  KPI. Система  KPI  доказывает  свою эффективность более пятнадцати лет в компаниях России. Основные результаты российских компаний следующие: 
•  увеличение  выручки  более  чем  на  10  %  за  счет  концентрации  на клиентах; 
•  снижение оттока клиентов и, как результат,  увеличение прибыли  (т. к. по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли); 
•  снижение затрат как минимум на 1020 %; 
•  многократное  повышение  производительности  труда  за  счет увеличения мотивации и эффективности бизнеспроцессов; 
•  сокращение  сроков  бизнес-процессов,  ведущее  непосредственно  к снижению постоянных и переменных затрат; 
•  качество  как  цель  номер  один,  приводящая  к  победе  над конкурентами; 
•  увеличение  прибыли  в  результате  изменения  вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов; 
•  улучшение конкурентных преимуществ. 



3.2. Современные способы мотивации персонала в российских организациях.
       Основной особенностью мотивации в российских компаниях считается, что лучшая награда за труд — денежное вознаграждение. Одним из главных методов является денежная мотивация. Стимулирующее значение материальной мотивации особенно эффективно, в случае когда руководство предприятий и организаций вознаграждают свой персонал в зависимости от выполнения производственных заданий и получения конкретных результатов, а не просто за присутствие на работе. 
       Так в компании ОАО «Газпром» система мотивации для ТОП-менеджеров разработана система бонусов, которая зависит от пяти показателей эффективности менеджмента: продаж газа в натуральном выражении, удельных затрат в добыче, расходов в транспортировке, а также ввода приоритетных производственных объектов, снижения затрат на покупку товаров и услуг на 10 % ежегодно. Для остальных работников компании ОАО «Газпром» мотивационная политика предусматривает установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.
       В ОАО «РЖД» в последние годы произошли серьезные изменения в мотивационной политики сотрудников компании. В ОАО «РЖД» разработана единая корпоративная система премирования, которая направлена на улучшение материальной заинтересованности персонала компании. Данная система установила единые принципы мотивирования и стимулирования труда работников ОАО «РЖД», порядок разработки и утверждения в филиалах компании положений о премировании работников. За последние годы были разработаны и утверждены: 
-Положение о дополнительном премировании техников по расшифровке лент скоростемеров за выявление нарушений; 
-Положение о премировании за результаты внедрения стандартов бережливого производства в структурных подразделениях; 
-Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег локомотивов до очередного технического обслуживания (текущего ремонта) и другие. 
В дополнение к этому, в ОАО «РЖД» применяют различные виды единовременного вознаграждения, к примеру, надбавка за экономию мазута, доплаты за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её подразделений. 
      В компании ПАО «Мобильные телесистемы» разработана система мотивации и стимулирования труда, которая из фиксированной и переменной частей. Величина фиксированной части заработной платы (должностного оклада) складывается с учетом размеров заработной платы, которые установлены для каждого должностного грейда на основании Политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда. Переменная часть в Компании представлена системой мотивации и стимулирования труда, которая предусматривает определенные и прозрачные правила установления целевой величины премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, которые закреплены в оценочных формах каждого работника. Также в компании применяется система стимулирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, основное правило которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж). Таким образом, традиционно материальным методам мотивации и стимулирования относятся система заработной платы, различного рода премии и выплаты, участие сотрудников в прибыли компании.
      В  некоторых  российских  организациях  используются  нестандартные  методы мотивации, которые оказываются весьма эффективными. Сотрудники  отдела  кадров  отмечают,  что  многие  сотрудники  не  используют законный  отпуск  полностью,  зачастую  забывают  свое  право  на  отдых,  определенное Трудовым  кодексом.  Вместо  положенных  28  дней  отпуска  люди  привыкли  отдыхать  в среднем две-три недели в год.
В  том,  что  традиционными  способами  заставить  сотрудников  отдыхать  довольно сложно,  убедились и  в  компании  «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь  людям  оторваться от  суровых  трудовых  будней,  компания  более  двух  лет  предоставляет  отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе  силы  взять  отпуск  и  отсутствовать  на  работе  .......................