Оптимизировать структуру кадрового состава предприятия

Введение
                                            
     В современной рыночной экономике производство товаров и услуг остается ее главным сектором, определяющим доходную часть ее бюджета и занятости населения. Чтобы удержать эти позиции предприятия должны выходить на принципиально новые этапы развития: ускорение темпов экономического роста на федеральных и межрегиональных рынках, повышение конкурентоспособности экономики, проведение инновационной кадровой политики.
     На предприятиях эти изменения связаны с поиском новых форм работы, реализацией эффективной кадровой политики. На первый план выдвигается острая проблема соответствия задач всесторонней модернизации экономики и создания экономической основы для устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе, уровня развития человеческих ресурсов, их квалификационных, профессиональных и психологических возможностей работы в новых условиях.
     Единых методик по развитию кадрового потенциала нет. Общими могут быть лишь цели, критерии и индикаторы развития человеческих ресурсов, адаптированных в соответствии с региональной и отраслевой спецификой.
     Актуальны методические и прикладные разработки по согласованию стратегических планов организации кадровой политики, по повышению результативности системы управления персоналом на предприятии.
     Цель данной дипломной работы состоит в попытке на основе всестороннего экономического анализа оптимизировать структуру кадрового состава предприятия.
     Для достижения этой цели предполагается решить следующие задачи:
– рассмотреть теоретические аспекты кадровой политики на предприятии;
– изучить методики анализа и оценки кадрового состава предприятия;
– проанализировать финансово–хозяйственное состояние и кадровый состав предприятия;
– предложить рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия;
– рассчитать экономический эффект предложенных мероприятий.
     Предметом исследования являются социально–экономические отношения, возникающие между руководством предприятия и наемными работниками по поводу подбора, расстановки кадров и участия в процессе производства.
     Объектом исследования является – реализация кадровой политики в ООО «ТВК-Кубань».
     В ходе исследования были использованы работы Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова, А.Л. Мазина, Г.В. Погодиной, Л.И. Лукичевой, А.Я. Кибанова, В.В. Куликова, С.Н. Трунина,  Г.Г.  Вукович,  Н.Р. Молочникова и др.
     В работе использованы также материалы ООО «ТВК-Кубань» и Интернет–ресурсы.
     Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованных источников.














1 Теоретико-методические аспекты изучения кадровой политики предприятия   
1.1 Цели, принципы и направления кадровой политики на предприятии

     Обострившаяся конкурентная борьба на рынке привела компании к осознанию значения человеческого капитала как важной составляющей собственного потенциала. Управление персоналом становится составляющей организационной стратегии и в значительный степени определяет результативность работы компании. Управление людьми представляет собой элемент маркетинга каждой компании, оно обладает конкретной спецификой. Это связано с тем, что по своим характеристикам человеческие ресурсы существенно различаются от других применяемых организациями ресурсов и требуют специфических способов управления и их развития.
Специфика человеческих ресурсов заключается в следующем:
-	все люди различные, они индивидуальны и различаются друг от друга физиологическими, психологическими, психическими чертами, характером, воспитанием, способностями и т. д.;
-	человеческим ресурсам значительно сложнее распоряжаться, их сложнее перемещать в случае необходимости;
-	избыток человеческих ресурсов причиняет ущерб предприятию, уменьшает его прибыль;
-	человеческие ресурсы находятся в процессе непрерывного взаимодействия с иными типами ресурсов, и их нельзя «включить» либо «выключить» по мере необходимости;
-	человеческие ресурсы обладают способностью к инициативному и осознанному сопротивлению управленческому решению, малой предсказуемостью;
-	человеческие ресурсы обладают возможностью мыслить, учиться, самосовершенствоваться, обладают возможность творчества и самоуправления;
-	человеческие ресурсы обладают системообразующим качеством: они координируют и интегрируют все другие организационные средства, проявляют решающее влияние на эффективность их функционирования.
Основополагающим условием успеха антикризисного управления, безусловно, является обоснованная кадровая стратегия компании. Совокупность целей кадровой политики компании в условиях рыночных взаимоотношений ориентирована на формирование компании в данной сфере, а кроме того на увеличение эффективности антикризисного управления.
Кадровая стратегия – целенаправленный процесс развития и управления персоналом, ориентированный на оперативное и результативное удовлетворение нужд компании по соответствующему направлению ресурсного обеспечения. 
Выделяют соответствующие цели кадровой политики:
-	обеспечение абсолютно всех структурных компонентов компании персоналом нужной специализации и степени квалификации;
-	оптимизация расходов компании на содержание наемного персонала;
-	обеспечение координационных и социально-экономических условий, предотвращающих рабочие конфликты в компании и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;
-	поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и компании в целом
В зависимости от стадии развития кадровой политики компании выделяют различные принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике (см. рис.1).
1.	Стадия разработки кадровой политики:
-	Принцип индивидуальности, который формируется под потребности отдельного предприятия и отображает единые методологические подходы и прежде всего учитывает её индивидуальную и отраслевую специфику;
-	Принцип комплексности, разрабатываемый с учетом взаимозависимости и связи базовых направлений кадровой политики;
-	Принцип приоритетности, обеспечивающий преимущественные условия формирования наиболее значимых элементов;
-	Принцип перспективности, который отображает не только нынешние, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития компании;
-	Принцип адаптируемости, предполагающий возможность своевременной самоадаптации системы управления персоналом к меняющимся внешним или внутренним условиям.
2.	Стадия реализации кадровой политики:
-	Принцип ориентированности, подразумевающий ориентацию используемых методов управления на конкретные группы персонала;
-	Принцип многофакторности, предполагающий обеспечения многофакторных воздействий на объект управления в лице конкретного сотрудника или трудового коллектива;
-	Принцип мотивированности, который предусматривает формирование необходимой мотивации (заинтересованности) для эффективного исполнения персоналом порученных ему функций.
Управление является гармоничным сочетанием человеческих и материальных ресурсов с целью выполнения установленных задач. Управление персоналом рассматривают как организационно–экономический механизм подчинения и использования наемного труда в системе хозяйствования.
Сущность формирования кадров состоит в точном подборе

                   Рисунок 1 –Принципы формирования кадровой политики.

оптимального соответствия трудовых ресурсов. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволять сотрудникам лучшим образом совершенствовать собственные возможности, повышать результативность работы, отвечать условия формирования достойных условий работы и обеспечения занятости. Формирование, т.е. планирование кадров осуществляется как в интересах компании, так и в интересах её персонала. Для компании немаловажно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и надлежащей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование обязано создавать условия для мотивации и наиболее высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где сформированы условия для развития их возможностей и гарантирован высокий и постоянный доход. Одной из основных проблем кадрового планирования является учет интересов абсолютно всех сотрудников компании. Необходимо иметь в виду, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в единый процесс планирования компании. Цели и задачи кадрового планирования можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 2.
   
   
   
   
   
   
   
   
   














   
            Рисунок 2 – Цели и задачи кадрового планирования в организации.
    
   В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровое решения принципиально перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование или формирование кадров начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.
   Так как управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс формирования кадров предполагает решение многих проблем, таких как:
   1) Сколько работников, какой квалификации, когда и где должны работать?
   2) Каким образом можно привлечь нужный и высвободить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
   3) Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
   4) Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с потребностями производства?
   5) Каких затрат требуют предполагаемые кадровые мероприятия?
   Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и рабочих, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирование значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономике и социальные цели может быть весьма значимым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателей и работников организации.
   Формирование кадров может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Оно также может быть тактичным и оперативным. Каждый из этих видов имеет свои цели, мероприятия потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти изменения образуют иерархическую многомерную структуру формирования персонала.
   Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.
   На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируется в тактическом и оперативном планировании.
   Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций.
   Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.
   Формирование кадрового потенциала включает стратегическое формирование сотрудников и системы стимулирования, усиление участия работников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и персональной ответственности, целенаправленный подбор кадров как концептуальный фундамент формирования профессионального потенциала, необходимого для обеспечения функционирования компании. Планирование кадрового потенциала включает знания, возможности и поведенческие установки, необходимые для будущих задач и приобретает все большее значение.
   При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое выявление главных тенденций развития, их качественная оценка является существенными задачами стратегического планирования. Однако при этом в стратегическое планирование должна включатся и информация о технической политики компании и долгосрочной производственной программе.
   Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования компании, при этом оно может быть более детализованным, нежели остальные частные планы компании, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими, и вследствие этого ? руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.
   Под тактическим планирование подразумевается средне-ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы составляются в соответствии с кадровой политикой компании, реализуются средним руководящим звеном компании, к примеру, управляющим отдела кадров.
   В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.
   Оперативное планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком на один год), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделенные материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.
   Проблемно – ориентированное стратегическое планирование, проводится в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочных действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования.
   Основной задачей любого планирования, в частности долговременного планирования, считается наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование сопряжено с прогнозированием, которое более или менее надежно прогнозирует, что в будущем при определенных обстоятельствах наступают конкретные события, то время как планирование определяет, как необходимо действовать, для того чтобы в перспективе приобрести определенные желаемые результаты. Прогнозы зачастую делаются основой для планирования. Ко второй проблеме возможно отнести особенную сложность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многочисленные плановые показатели лишь с трудом поддаются (или в целом никак не поддаются) количественной оценке, и по этой причине последствия изменения основных факторов никак не могут быть точно учтены в частных планах.
   С комплексностью многих видов планирования непосредственно связана третья проблема – потребность координации отдельных планов. В том числе и в случае если б были предусмотрены все без исключения значимые условия влияния и было б четко установлено, то что в перспективе они непременно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму – по причине взаимозависимости отдельных производственных планов ? можно было бы реализовать только в ходе производственного планирования, в котором все без исключения значимые плановые характеристики станут определены одновременно. На практике регулирование отдельных планов совершается поочередно, в рамках единого производственного планирования, при этом эта процедура зачастую, так называемым, законом равновеликости планирования, который гласит, что краткосрочно любое частные планы обязаны согласовываться с более слабым звеном производства – «узким местом», исходя из которой все сфере планирования одна за другой ведутся в соотношение с возможностями узкого места. В тоже время при долгосрочном планировании следует стремиться преодолеть данное «узкое место». При балансировании отдельных планов в практике едва ли вероятна тотальная интеграция, присутствие которой, к примеру, кадровое планирование согласует с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).
   При осуществлении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу можно часто решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе.
   Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.
   Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.
   Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.
   Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации.
   Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, т.к. кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования.
   В качестве кадрового контроллинга можно назвать: поддержку планового планирования; обеспечения гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение контроллинга в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом производства своевременного выявления недостатков рисков для кадровой работы и т.д.
   К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.
   Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
   Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год. 
        Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать необходимую информацию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Планирование привлечения и адаптации персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. 
   Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постоянное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
   Выделяют два вида адаптации:
* Первичная, т.е. приспособление новых кадров, не обладающих опытом профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
* Вторичная, т.е. приспособление работников, уже имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).
    

   
   
   
    
   










Рисунок 3  – Информация о персонале

   В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны администрации организаций.
   Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда и квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
   Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или администрации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода деятельности. В особенности это относится к последним двум видам увольнений.
   Отношение организации к пожилым сотрудникам является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
   Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалифицированных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.
   При планировании использования персонала следует предъявить к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступление ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие места.
   В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
   В практике сложилось две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне него. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.
   Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.
   Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и, кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
   Планирование безопасности персонала и забота о нем осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Ради этого нужно соответствующие усилия в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся всегда мероприятия в области социальной инфраструктуры, нужные для долгого обеспечения использования кадров в достойных человека условиях.
   Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, и т.д.), а также чисто личные и социальные условия труда работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребителей должны быть созданы соответствующие условия в организации, обеспечивающие отдельному работнику в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущением безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствия на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременного ориентированного кадрового планирование в этой области.
   Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим; изменение законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
   Таким образом, мы рассмотрели цели, принципы и основные направления кадровой политики, а также виды кадрового планирования, основой которого являются данные об имеющихся или запланированных на будущее рабочих мест, план проведения организационных мероприятий, а также штатное расписание и план замещения вакантных должностей. Совокупность всех должностей предприятия, включенных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалификации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указывает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Фактически потребность в рабочей силе показывает, сколько работников и какой профессии необходимо привлечь с рынка труда.





1.2 Методы анализа основных социально-трудовых показателей деятельности предприятия

   Одним из направлений комплексного исследования является оценка и анализ социально-трудовых показателей предприятия.
   Основными источниками информации для анализа эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии и в организациях служат: бухгалтерская и финансовая отчетность, сведения отдела кадров. Всю совокупность вопросов, связанных с анализом эффективности использования трудовых ресурсов на предприятиях и в организациях, можно объединить в три основные группы:
- анализ производительности труда;
- анализ численности и состава рабочих;
- анализ заработной платы.
   Анализ производительности труда на предприятиях и в организациях в общем случае сводится к определению уровня этого показателя и к нахождению его влияния на изменение объема продукции. Анализ трудовых показателей осуществляется с помощью так называемых аналитических таблиц. Затем делается факторный анализ производительности труда. В данном случае анализ производительности труда осуществляется по представленным показателям объема производства, численности рабочих и среднегодовой выработки одного работающего. Исходные показатели – объем продукции и численность работающих. Следующий показатель является частным от деления первых двух.
   Производительность труда или среднегодовая выработка рассчитывается по следующей формуле:
   	ПТ = В/Ч	
где    Ч – среднесписочная численность персонала или затраты времени, чел. или ч.
   После сравнения полученных результатов делается вывод о характере изменения показателей в истекшем периоде.
   Далее анализируем динамику численности рабочих – в целом и по отдельным категориям (рабочие, специалисты, служащие, ученики) и делаем выводы о характере изменения их количества и долей в общем составе. Как правило весь персонал делится на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию. Работники ППП подразделяются на рабочих, служащих, специалистов. Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных, сдельщиков и повременщиков.
   Затем делается анализ динамики и состава заработной платы с использованием сравнительного и балансового методов, после чего делается вывод об изменении издержек на заработную плату на данном предприятии.
   Принимая, что все-таки задача бизнеса – максимальная прибыль в долгосрочной перспективе, предприятие всегда находится в ситуации выбора: или снижение расходов на персонал и риск его потерять, или стабильный персонал, но при этом повышение на него затрат.
   Следующим сравнением темпов роста производительности труда и средней заработной платы завершается комплексный анализ трудовых показателей. Если темпы роста производительности труда на нем опережают темпы роста его оплаты, то можно говорить, что на данном предприятии созданы условия для нормального воспроизводственного процесса. В противном случае предприятие теряет стабильность своего функционирования и постепенно снижается его эффективность. Еще хуже ситуация, когда при снижении производительности труда растет средняя заработная плата. Важным моментом в анализе является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе ниже следующих коэффициентов. В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т.к. это часто связано с нерешенными социальными проблемами.
   Коэффициент оборота по приему рассчитывается по следующей формуле:
   	Кп = Чпр/Ч,	
где    Чпр – численность принятых работников, чел;
          Ч – среднесписочная численность работников, чел.
   Коэффициент оборота по выбытию:
   	Кв = Чв/Ч,	
где    Чв – численность выбывших работников, чел.
   Важную роль играет анализ текучести кадров на предприятии, коэффициент текучести рассчитывается:
   	Кт = (Чсоб.жел.+Чнар.дис.)/Ч,	
где    Чсоб.жел. – численность работников, уволившихся по собственному желанию, чел.,
          Чнар.дис. – численность работников, уволившихся за нарушение трудовой дисциплины, чел.
	Кпост. = Чгод/Ч,	
где    Чгод – численность работников, проработавших весь календарный год, чел.
   В заключении необходимо отметить, что анализ экономических и трудовых показателей должен проводиться за ряд лет, в динамике. Это позволит сделать вывод о тенденции развития процессов, происходящих на предприятии, и что позволит выбрать правильную стратегию развития бизнеса и эффективно использовать трудовые ресурсы предприятия.
   
   
   
   
   
1.3   Методика анализа и оценки кадровой политики предприятия 

    Воздействие кадровой политики на результаты деятельности предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использоват.......................