Изменения кадрового состава не рынке труда как стимул разработки новой методики управления

     Глава II. Изменения кадрового состава не рынке труда как стимул разработки новой методики управления
     2.1. Поколение Z как новая волна специалистов
     2.2. Определение мотивационных факторов, определяющих выбор места работы, профессиональное и коллективно-трудовое развитие для представителей поколения Z с высоким интеллектуальным потенциалом
     2.3. Определение факторов, влияющих на продуктивность работы
     представителей поколения Z
     
     1. Поколение Z как новая волна специалистов
     В условиях современной экономики удержание конкурентных позиций практически невозможно без постоянной доработки имеющихся, а также создания новых продуктов. Для успешного проведения НИОКР предприятия нуждаются в талантливых кадрах с высоким интеллектуальным потенциалом. В этой связи возникает вопрос о том, кто сегодня является потенциальным сотрудником, способным генерировать и реализовывать новые идеи. Данная статья посвящена обзору особенностей взаимодействия талантов с работодателем.[3] 
     Вклад в изучение данной темы внесли как зарубежные, так и отечественные исследователи. Среди них: Брюс Тулган, Евневич М.А., Картушина Е.Н., Одегов Ю.Г. и др. Авторы выделяют две основные тенденции в современном кадровом рынке: постепенная смена представителей поколения X на представителей поколений Y и Z, а также изменение потребностей работников. Сторонник теории человеческих ресурсов, Дуглас Мак Грегор, еще в середине также прошлого века сравнил представителей поколений X и Y. Согласно его теории, в основе отношений «работник-работодатель» лежит восприятие работника как человека, обладающего интеллектуальными способностями. Исходные положения теории «Y» таковы: 1) затраты физических и интеллектуальных сил человека в труде совершенно естественны. Принуждение к труду, угроза наказаний не являются единственным средством достижения цели; 2) человек осуществляет самоуправление и самоконтроль в процессе деятельности; 3) обычный человек при соответствующих условиях не только способен научиться принимать на себя ответственность, но и ищет возможности проявить свои способности. 
     Люди поколения Y родились в период с 1973 по 1990 гг. – эпоху бурного развития IT-технологий.[1] Именно этим обусловлены такие черты «игреков», как умение в сжатые сроки перерабатывать большие объемы и разбираться в новых технологиях на достаточно высоком уровне, постоянное обучение чему-то новому, что в свою очередь стимулирует их менять свое место работы.  
     В результате исследования [5], проведенного компаниями INSEAD Emerging Markets Institute, Universum, MIT Leadership Center и HEAD Foundation, были выявлены предпочтения поколения Y, приведенные на рис.1.  
      

     Рисунок 1. Предпочтения представителей поколения Y 
     График показывает, что для 63% опрошенных наиболее желаемым результатом профессиональной деятельности является получение лидерской позиции. В рамках обучения 25% участников анкетирования отдали бы предпочтение онлайн-курсам. Интерес к предпринимательской деятельности проявляет 41% респондентов, а 50% обеспокоены правильностью выбранной ими профессии. Что касается технологических возможностей, то их важность отмечают 70% представителей поколения Y. 
     Следующее поколение, представители которого только появляются на рынке труда, - поколение Z. Особенности поведения данной группы людей до конца еще не изучены, но большинство исследователей сходится во мнении, что в наибольшей степени проявляются такие черты, как индивидуализм, инфантилизм, зависимость от новых технологий. «Зеты» предпочитают работать самостоятельно, они имеют уверенность в собственной уникальности. Живое общение для представителей данного поколения отходит на второй план, так как их детство пришлось на период развитых технологий, которые в определенной мере заменили привычную для прошлых поколений коммуникацию.  
     Профессиональные предпочтения «зетов» формируются на базе таких ценностей, как защищенность внутреннего мира, интересные задачи, возможность самовыражения, уважение к профессионализму и компетентности. В этой связи представители поколения Z скорее выберут работу, для выполнения которой необходимо нестандартное мышление, а также которая позволит сократить «небезопасное» взаимодействие с социумом, ограничиваясь лишь коммуникацией с опытным наставником. 
     Для проверки данной позиции было проведено интервьюирование руководителей направлений HR, R&D и маркетинга инновационной биотехнологической компании BIOCAD. Компания привлекает талантливую молодежь к сотрудничеству, поэтому интервьюируемые смогли выделить основные отличия молодых сотрудников от работающих в компании «игреков». 
     Отмечено, что особенности поколения Z заключаются в том, что они предпочитают коммуникации с людьми не выходя из дома, и если прошлые поколения - это важность личного присутствия при встречах, то поколение Z комфортно чувствует себя в онлайн-общении. Потребность в безопасности является приоритетной. Быть в курсе новых трендов, следить за высокотехнологичными новинками, а лучше самому участвовать в разработке – популярная среди молодых сотрудников потребность. «Зеты» в компании не пропускают командные обсуждения, однако дистанцируются от личных встреч посредством видеосвязи или инициации общения в мессенджерах и социальных сетях. 
     Опрашиваемые отметили, что открытая коммуникация и обратная связь являются неотъемлемыми качествами сотрудников поколения Y.  У поколения Z есть другие потребности: это поколение хочет, чтобы их руководители  прибегали к механикам мотивирующего поведения. Поколение Z кажется требовательным и несогласным с тем, что предлагают руководители в настоящее время, однако они не готовы сиюминутно приступить к созданию комфортных условий даже при получении необходимых полномочий. Так, в компании менее половины представителей молодых кадров  хотят стать лидером в своей команде. По мнению менеджеров компании BIOCAD, это связано с тем, что «зеты» нуждаются в опеке наставника.
      Поколение Z больше других сотрудников беспокоится о возможности неудач в работе. 70% подопечных интервьюируемых боится потерпеть неудачу в лидерской роли и беспокоится, что руководство проявит себя как слабый управленец. Страх у молодых кадров перед стрессом и неудачей на руководящих должностях по мнению руководителя направления развития персонала, связан с некорректной формулировкой требований для будущих лидеров, что требует пересмотра самого определения лидерства, чтобы побудить молодых работников присоединиться к руководству.
     Оценка руководителями предпочтений своих сотрудников позволила определить разницу между молодыми и зрелыми представителями компании. Поколение Y (63% сотрудников) выбирает проверенных партнеров, поставщиков, дистрибьюторов, которые давно присутствуют на рынке. При этом если от бренда поступает противоречивая информация, 43% миллениалов обсуждают вопрос сотрудничества с коллегами. Поколение Z (27% сотрудников компании) охотнее обращают внимание на новичков на рынке. 
     Покупательские предпочтения представителей разных поколений различаются также и по региональной принадлежности. Так, поколение Y покупает товары российских производителей, а также представителей стран СНГ. В то время как поколение Z больше ориентируется на иностранные бренды, которые выделиться компании из толпы на фоне конкурентов.
     Планирование наиболее присуще миллениалам - 79% представителей Y-поколения в компании заранее составляют расписание встреч, распорядок задач и последовательность работ. «Зетам» свойственна спонтанность и постоянное отклонение даже от тщательно разработанных планов, для молодых сотрудников характерно передвижение между незаконченными задачами в течение дня.
     Получение необходимой информации с появлением молодых кадров также стало разнообразнее. Поисковыми системами продолжают пользоваться 90% респондентов Y-поколения. В то время как каждый второй представитель Z-поколения ищет информацию через YouTube, социальные сети, блоги, чаты активности.  Это обосновано тем, что стремящиеся успеть все «зеты» сокращают до минимума взаимодействие с источником информации за счет смены текстового формата источников на видео, аудио и SMS представление.
     Помимо этого, менеджерами компании отмечено, что поколение Z ориентировано на инвестирование в свое образование (43%) и на путешествия (41%) (данные получены из аналитики реализации ежегодных бонусов для сотрудников). 
     
     2. Определение мотивационных факторов, определяющих выбор места работы, профессиональное и коллективно-трудовое развитие для представителей поколения Z с высоким интеллектуальным потенциалом
     2.1. Анализ мотиваций поколения Z на примере магистрантов СПбНИУ ИТМО. 
     Как уже было установлено, в ближайшие годы рынок труда пополнится пулом кандидатов поколения Z, отличающегося от предыдущих. Это позволяет сделать вывод, что мотивации выбора работодателя молодыми специалистами могут разниться с мотивациями представителей поколения Y и Х. В рамках изучения мотивационных отличий поколения Z среди студентов магистратуры 1 курса Санкт-Петербургского научного исследовательского университета информационных технологий, механики и оптики в октябре 2017 года был проведен опрос, участие в котором приняли 70 респондентов. Цель анкетирования заключалась в выявлении факторов, влияющих на выбор потенциального работодателя, знание которых позволит скорректировать систему управления кадрами, чтобы привлечь и удержать ценных сотрудников.
     На рис. 1 и 2 приведены результаты, полученные для следующих вопросов «Какие условия труда для Вас наиболее привлекательны?», «Какой вариант профессионального развития для Вас предпочтителен?».
     
     Рисунок 1 – Ранжирование наиболее привлекательных для магистрантов Университета ИТМО условий труда
     
     
     Рисунок 2 – Предпочтения магистрантов СПбНИУ ИТМО при определении перспектив карьерного развития
     Данные вопросы показали, что наиболее приоритетными аспектами труда для представителей поколения Z являются: возможность принимать решения в проекте (51,7% опрошенных) и предлагать свои идеи (35,7% опрошенных), возможность гибкого графика (78% опрошенных), а также участия во внешних мероприятиях компании (35,7% опрошенных). Также наблюдается картина смещения приоритетов от вертикального карьерного роста (предпочли 28,6% анкетируемых) к горизонтальному. Респонденты отмечают, что вопрос материального вознаграждения является базовым, но не единственным критерием.
     Для их выявления были заданы следующие вопросы: «О чем в первую очередь Вы спросите у работодателя на собеседовании?», «Что может повлиять на Ваш уход из организации?», «Предпринимаете ли Вы действия для расширения своих возможностей на рынке труда?», «Какие действия Вы предпринимаете для расширения своих возможностей на рынке труда?», ответы на которые представлены на рис. 3-6.
     
     Рисунок 3 – Определение ведущего для магистрантов Университета ИТМО критерия при трудоустройстве
     Из диаграммы на рис. 3 видно, что представители современного поколения специалистов наиболее всего обеспокоены возможностями развития в организации (42,9% опрошенных), условия организации и оплаты труда занимают непервостепенное положение при трудоустройстве, атмосферой в коллективе обеспокоены только 7,1% анкетируемых.
     
     Рисунок 4 – Возможные причины увольнения по собственному желанию по мнению магистрантов Университета ИТМО
     Определение факторов, влияющих на увольнение по собственному желанию, показало, что главной причиной отказа от места работы является отсутствие возможностей развития (35,7% опрошенных). Также видно, что решение однотипных неинтересных задач может повлиять на решение сотрудника об увольнении (14,3% опрошенных), по 21,4% студентов основной причиной назвали недостаточную оплату труда или проблемы в коллективе, однако для 7,1% только совокупность двух этих факторов станет стимулом для увольнения. 
     
     Рисунок 5 – Определение степени важности для магистрантов Университета ИТМО развития профессиональных навыков
     
     Рисунок 6 – Ранжирование предпочитаемых среди магистрантов Университета ИТМО методов повышения профессиональных навыков
     
     Данные рис. 5 и 6 позволили определить, насколько важно для респондентов соответствовать требованиям к кандидатам в их профессиональной области. 92,9% опрошенных ответили, что предпринимают меры по развитию необходимых для трудоустройства навыков. Наиболее популярными способами развития потенциальных сотрудников являются: получение дополнительного образования в ВУЗе (71,4% опрошенных), получение опыта работы в других профессиональных сферах (57,1%), изучение иностранных языков (21,4%). 
     Опираясь на полученные данные, можно сделать вывод, что современные специалисты, предъявляя новый спектр требований работодателям, стремятся также сами отойти от узконаправленного развития, чтобы иметь возможность работать над интересными проектами, а также всесторонне развиваться. Изменение профессиональных предпочтений у поколений, приходящих на смену «иксам», делают управление кадрами непростой задачей, так как современные таланты могут стать как движущей силой организации, так и явиться причиной нарушения работы. Поэтому возникает актуальный вопрос о необходимости разработки новых методов управления кадрами, позволяющих привлечь и удержать талантливых сотрудников, необходимых организациям для эффективного развития. 
     2.2. Определение мотиваций профессионального развития сотрудников на примере компании BIOCAD.




    ДОБАВИТЬ ПРО УЧАСТИЕ В МЕРОПРИЯТИЯХ КАК И В КАКОЙ ФОРМЕ, ЧАСТОТА ЗА ГОД.
    ОТНОШЕНИЕ К МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ И АДЕКВАТНОСТЬ ВОСПРИЯТИЯ ЗАСЛУГ СОТРУДНИКОВ.
     1. Определение факторов, влияющих на продуктивность работы представителей поколения Z
     Основой функционирования любой компании являются ресурсы, которыми она обладает, в том числе и трудовые. Правильная мотивация кадров способна повлиять на общую эффективность организации. В период с 2017 по 2020 годы повышению продуктивности сотрудников стоит уделить повышенное внимание, т.к. в это время на рынке труда станут появляться представители наименее изученного на данный момент поколения Z (люди, рожденные после 1995 г.), приоритеты которого значительно отличаются от предпочтений старших поколений. Проведенный в предыдущих разделах анализ позволяет выделить такие отличительные особенности поколения Z, как стремление к принятию решений в проекте, предпочтение гибкого графика, смещение приоритетов в сторону горизонтального роста, желание постоянного развития. 
     Различия в мотивационных факторах разных поколений позволяет предположить, что одни и те же методы управления могут по-разному влиять работу зрелых и более молодых кадров, поэтому необходимо определить, как различные факторы влияют на эффективность работы молодых сотрудников. Основываясь на трудах BruceTulgan, Беляева И.Ю., Половинко В.С., Одегова Ю.Г., Евневич М.А., в которых определены особенности менеджмента для поколений X и Y, можно выдвинуть следующую гипотезу: небанальные сложные задачи, отсутствие межличностных конфликтов, автономность работы, разнообразный состав команды, ролевая структура (или динамическая ролевая структура), наличие обратной связи, доступность всех генерируемых участниками команды идей и четкая координация действий положительно влияют на эффективность совместной работы членов команды. Целью исследования стала проверка достоверности этой гипотезы для представителей поколения Z. 
     Поскольку сегодня организаций, команда которых состоит только из представителей поколения Z, нет, было решено привлечь к участию в исследовании команду-участника кейс-чемпионата, представители которой совместно участвуют в разработке проекта реального заказчика. Чтобы исключить фактор однообразности состава коллектива, в качестве объекта эксперимента была выбрана команда специалистов из сферы маркетинга (в рамках кейс-чемпионата «Маркеториум» СПбНИУ ИТМО), т.к. каждый член группы отличается направленностью своей деятельности.  Все участники исследуемой группы являются представителями поколения Z (возраст варьируется от 20 до 22 лет). Группа участников эксперимента состоит из девяти человек: менеджер, аналитик, креатор, digital-специалист, контент-менеджер, дизайнер, стратег, медиапланер, дизайнер, - которым была поручена задача по разработке проектных решений для компании TS Solution, занимающейся обеспечением информационной безопасности. До начала исследования все участники команды работали в условиях периодического контроля со стороны менеджера. Эксперимент длился пять недель: с 4 ноября по 2 декабря. Деятельность команды во время эксперимента была ограждена от побочного влияния других команд-участников чемпионата. Перед началом исследования все члены команды дали согласие на обработку персональных данных в соответствие с ФЗ от 27.07.2006 N 152-ФЗ (ред. от 29.07.2017) «О персональных данных».
     Эксперимент проводился в три этапа:
     1. Скрытый эксперимент;
     2. Опрос менеджера и анкетирование остальных участников;
     3. Интервьюирование.
     На первом этапе группа была разделена менеджером на две команды по четыре человека. Каждой команде была поручена задача по разработке проектных решений для создания веб-сайта по продаже сетевого оборудования. Одна часть команды работала в условиях постоянного контроля и отчетности, вторая получила задание, которое выполняла автономно до установленной даты сдачи работы. Члены команд не были осведомлены о различиях в управлении их работой. Целью данного этапа стала проверка части гипотезы о положительном влиянии автономности на продуктивность команды. 
     На втором этапе был проведен опрос менеджера и анкетирование участников команд. Результаты, полученные от руководителя проекта, представлены в таблице 1 (оценка эффективности работы команд проводилась менеджером по 5-бальной шкале).
     Таблица 1. Сравнительная оценка команд-участников эксперимента

Команда 1 (контролируемая)
Балл
Команда 2 (автономная)
Балл
Количество идей
3
5
2
4
Качество идей
Высокое
5
Среднее
4
Реализуемость идей
Абсолютная экономическая и физическая реализуемость
5
Экономическая нереализуемость половины идей
3
Вовлеченность команды
Высокая
5
В зависимости от трудности подзадач
3
Время выхода команды на эффективность
С момента получения задачи
5
С момента получения задачи
5
Итого
25
17
     
     Полученные данные позволяют опровергнуть часть заявленной гипотезы о положительном влиянии автономности на работу команды, что говорит о необходимости выбора собственного набора правил управления специалистами нового поколения.
     Однако нельзя исключать фактор индивидуальной адаптации сотрудников (все участники оказались в новых условиях труда), поэтому необходимо понять их отношение к применяемому виду контроля. С этой целью было проведено анкетирование участников команд. На рисунке 1 представлены данные ответа на вопрос: «Опишите условия работы над проектом с точки зрения степени контроля».
     
     Рис.1 – Распределение оценок членами обеих команд степени контроля их работы
     Из диаграммы видно, что 75% (из них – 2 члена автономной команды, 4 члена контролируемой команды) участников эксперимента определили стиль руководства как регулярный контроль, что не соответствует исходным условиям эксперимента. В ходе интервьюирования руководителя было установлено, что часть представителей автономной команды продолжала выполнять промежуточные отчеты, чтобы (с их слов) понимать правильность текущей работы, получая обратную связь от менеджера. На рисунке 2 представлены данные оценки участниками контролируемой и автономной команд комфортности работы в созданных условиях. 
     Рис.2 – Распределение мнений представителей обеих команд о комфортности работы в созданных условиях
     
     Преимущественное число (75%) респондентов определили уровень комфорта работы над задачей как приемлемый (4 балла). Из них сотрудники, предоставлявшие регулярные отчеты, составили 100% (4 участника контролируемой команды и 2 участника автономной). Вторая часть опрошенных (25%) поставили более низкую оценку (3 балла – удовлетворительно). В число этих респондентов попали только сотрудники, работавшие автономно (2 члена автономной команды). Опрос на уровень комфорта работы в условиях контроля или автономности позволил определить, что переход сотрудников к более автономной работе отрицательным образом сказывается на выполнении поставленных задач. 
     На рисунке 3 представлены данные оценки собственной продуктивности членов команды (по 5-бальной шкале, где 1 балл – «непродуктивно», а 5 баллов – «максимальный уровень продуктивности»). 
     
     
     Рис.3 – Оценка участниками эксперимента собственной продуктивности в работе над проектом
     Наивысшую оценку своей работе дали два участника эксперимента (один из автономной команды, другой из контролируемой), половина респондентов оценила свою продуктивность как удовлетворительную (три из контролируемой команды, один из автономной). Основываясь на этих данных, можно сделать вывод, что полная автономность работы может повлиять на переоценку качества ее выполнения, что, в конечном итоге, может оказать влияние на уровень решения поставленной задачи. На рисунке 4 представлены ответы на вопрос: «С какими трудностями во время работы Вы столкнулись?»
     
     Рис.4 – Трудности, влияющие на работу сотрудников
     Этот вопрос позволил определить влияние и других факторов на продуктивность команды. Как уже было сказано, постановка труднодостижимых задач оказывает положительное воздействие на эффективность работы. 25% опрошенных указали, что из-за отсутствия интереса к задаче испытывали сложности в работе, что подтверждает озвученную гипотезу. 100% опрошенных отметили, что испытывали нехватку времени. Это говорит о том, что важную составляющую управления современной командой должны составлять тайм-менеджмент и мотивация сотрудников. 50% респондентов выделили препятствие в виде сложности генерации новых идей. Для минимизации влияния этого фактора стоит обратить внимание на повышение интереса команды к задаче, налаживанию процесса обмена идеями.
     В результате интервьюирования, проведенного на третьем этапе эксперимента, также были определены причины возможного снижения эффективности работы. Индивидуальные ответы участников команд приведены ниже:
     * «Я не знаю, какие результаты получены членами другой команды, поэтому трачу время на проработку каждой идеи».
     * «Наличие личных конфликтов и переход от профессиональных разногласий к негативному отношению членов команды друг к другу снижает мою вовлеченность в решение задачи».
     * «Мне важно получать обратную связь от руководителя, т.к. я хочу понимать, в каком направлении двигаться».
     * «Сильное давление со стороны менеджера вызывает противодействие с моей стороны».
     * «Я недовольна выбором конечного решения, т.к. многие перспективные идеи не были рассмотрены».
     Интервьюирование показало, что есть множество аспектов, способных снизить эффективность работы. Первое и последнее высказывания подтверждают часть заявленной ранее гипотезы о том, что открытый доступ участников команды к идеям друг друга, а также открытость идеям членов команды может как улучшить качество итогового решения, так и сократить временные потери. Остальные ответы приводят к выводу, что наличие личных конфликтов, отсутствие обратной связи и давление со стороны руководства способны снизить интерес к работе и продуктивность в целом.
     В результате исследования удалось как подтвердить некоторые, приведенные в гипотезе, обстоятельства, повышающие эффективность работы команды, так и поставить под сомнение положительное влияние фактора автономности на работу представителей поколения Z. Учитывая, что существующие методики управления ориентированы на более старшие поколения, составляющие кадровый рынок, необходимо проводить дальнейшие исследования особенностей менеджмента для специалистов поколения Z, чтобы в дальнейшем разработать универсальную методику, способную учесть сходства и отличия сотрудников и повысить эффективность работы команд интеллектуальных специалистов различных возрастов.

.......................