Оптимизация процесса принятия решения в организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА  И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
АЛТАЙСКИЙ ФИЛИАЛ






КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина:
Теория управления
Тема:
Оптимизация процесса принятия решения в организации.







ВЫПОЛНИЛ:
студент
1162
 группы
Жукова Екатерина Алексеевна
Ф. И.О.
ПРОВЕРИЛ:
зам. зав. кафедрой
ученая степень, звание
Ретивых Инга Викторовна retiving@mail.ru
Ф. И.О.
Оценка

Подпись

«

»

 2017г.







Барнаул, 2017
Содержание
Введение	3
Глава 1. Теоретические основы оптимизации процесса принятия решений.	5
1.1.	Принципы принятия управленческих решений.	5
1.2.	Классификация управленческих решений.	6
1.3.	Требования и подходы к принятию управленческих решений.	15
1.4.	Содержание процесса принятия управленческого решения.	17
Глава 2. Оптимизация процесса принятия решений в АО «Русская Промышленная группа»	22
2.1. Характеристика организации	22
2.2.  Анализ алгоритма принятия управленческих решений в  АО «Русская Промышленная Группа»	27
Глава 3. Рекомендации по применению методов принятия решений.	31
Заключение	35
Библиографический список	38







	
	

Введение
Любое предприятие или же организация должна иметь компетентного руководителя, а для того, чтобы руководитель считался компетентным, он должен обладать рядом характеристик. Одними из таких можно назвать профессионализм, делегирование полномочий, а так же достижение поставленных целей. Компетентный руководитель должен уметь разумно ставить цели и принимать управленческие решения. Управленческие решения играют  существенную роль в функционировании любой организации, соответственно, знание и понимание процесса принятия решений очень важно в условиях современного мира. Грамотный управленец должен не только уметь принимать решение, но и иметь представление о том, как можно усовершенствовать процесс деятельности в своей организации. Для этого ему следует проводить тщательный анализ процессов, выявлять проблемы и их причины, а так же находить оптимальное решение найденной проблемы.
Исходя из этого, целью данной работы является анализ особенностей процесса принятия управленческих решений в теории и на практике, и разработать направления оптимизации управленческих решений в АО «Русская Промышленная Группа».  
Объектом исследования является АО «Русская Промышленная Группа».
Предметом исследования выступает оптимизация процесса принятия управленческих решений в организации.
Реализация поставленной цели исследования обусловила необходимость решения следующих задач:
1. Изложить теоретические основы принятия решений в организации.
2. Проанализировать процесс принятия решений в «организации».
3. Разработать направления оптимизации управленческих решений в организации.
Для того, чтобы поставленные задачи были реализованы будет изучена необходимая литература и источники, которые располагают требуемым материалом. 
Настоящая работа состоит из введения, трех глав, объединяющих семь  параграфов, заключения и перечня использованных литературных, а так же электронных источников.
Таким образом, в данной работе будут рассмотрены теоретические основы принятия решений, их классификация,  процесс и методы принятия. Анализ выбранной компании и рассмотрение подхода к данному вопросу в конкретной компании поможет выработать необходимые рекомендации. 

Глава 1. Теоретические основы оптимизации процесса принятия решений.
1.1. Принципы принятия управленческих решений.
Постоянное повышение качества решений,  принимаемых руководителем, способствует повышению качества реализованных целей.  Одним из показателей деятельности управленца является его способность принимать правильные решения. В ходе выполнения четырех функции управления (планирование, организация, мотивация и контроль) управленцы имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей.
Принятие решений характеризуется как:
* сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
* поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
* процесс взаимодействия членов организации;
* выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
* часть общего процесса управления;
* постоянная часть ежедневной работы менеджера;
* начало выполнения всех других функций управления.
Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.
Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей. 1
Понятие «управленческого решения» весьма неоднозначно. В разных сферах деятельности оно принимает свое уникальное значение. В научной литературе выделяют два наиболее общих понятия данного термина. 
Управленческое решение (далее УР) — 1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач2; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели3.
Выделяют несколько принципов, которые следует учитывать при принятии УР:
* представьте проблему в целом до того, как начнете вникать в детали
* рассмотрите все возможные варианты и только после этого принимайте решение
* сомневайтесь
* взгляните на проблему с разных точек зрения
* задавайте как можно больше вопросов
* постарайтесь найти модель или аналогию, которая приблизит вас к сущности решаемой проблемы
* не принимайте решение без основания, которое первое придет в голову
* поинтересуйтесь мнением других по поводу данной проблемы
* не отбрасывайте на второй план свои чувства
* помните, что у каждого свой взгляд на решение проблем
1.2. Классификация управленческих решений.
Все УР можно классифицировать, в зависимости от того, какой они имеют подход к их разработке, реализации и оценке. Классификация позволяет повысить эффективность и качество принимаемых решений. Такая классификация представлена в таблице4: 
Классификационный
признак
Группы
управленческих  решений
Степень повторяемости проблемы
Традиционные    -       Нетипичные
Значимость цели и длительность действия
Стратегические  -   Тактические  -  Операционные
Сфера воздействия
Глобальные      -       Локальные
Длительность реализации
Долгосрочные         -       Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения
Корректируемые           -       Некорректируемые
Метод разработки решения
Формализованные          -      Неформализованные
Количество критериев выбора
Однокритериальные        -      Многокритериальные
Форма принятия
Единоличные         -     Коллегиальные
Способ фиксации решения
Документированные         -     Недокументированные
Характер использованной информации
Детерминированные   -        Вероятностные
Основания для принятия решения
Интуитивные – Решения на суждениях – Рациональные
Место и функции в процессе управления
Информационные – Организационные - Технологические
 Рассмотрим данную таблицу более подробно.
По степени повторяемости проблемы решения делятся на традиционные и нетипичные.
традиционные – решения, которые встречаются в практике управления неоднократно. Выбор делается из уже имеющихся альтернатив.
нетипичные (нестандартные) – решения, поиск  которых связан с генерацией новых альтернатив.
В зависимости от того, какую цель преследует то или иное решение, УР подразделяют на стратегические, тактические и операционные.
Стратегические решения – решения, которые касаются коренных проблем. Данные решения принимаются в масштабе объекта управления и выше. Они рассчитаны на длительный промежуток времени для решения перспективных задач. Данный вид решений является наиболее важным, так как они касаются всей компании в целом. Стратегические решения особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с преобразованиями в организации (смена целей, смена технологий, обновление персонала).
Тактические решения – решения, которые обеспечивают реализацию стратегических задач. По своему исполнению они не превышают одного года. Цели данных решений – решение частных проблем, намечаемых менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.
Оперативные решения – решения, связанные с осуществлением текущих целей и задач. Обычно они не превышают месяца. Этот вид решений рассчитан на решение текущих вопросов, намечаемых менеджерами низшего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.
В зависимости от того, на что направлено какое – либо решение, их подразделяют на глобальные и локальные. 
Глобальные решения – решения, принимаемые с целью повлиять на работу организации в целом.
Локальные решения – решения, сказывающиеся на каком – либо одном или нескольких секциях организации.  
Время, которое требуется для реализации того или иного решения делит все решения на краткосрочные и долгосрочные. 
Краткосрочными называют решения, между принятием решения которых и завершением реализации пройдет сравнительно короткий срок.
Долгосрочными – результаты осуществления могут быть удалены на несколько лет. 
Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.
Например, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
Для того, чтобы принять более правильное решение, руководитель основывается на некоторых критериях, которые может повлиять на выбранное решение. Если выбор производится только на основе одного критерия, то принимаемое решение считается простым, однокритериальным. В противном случае, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
По форме принятия решений подразделение идет на единоличные и коллегиальные.
* единоличные – решение принимается одним человеком
* коллегиальные – решение проблем, которые требуют всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов.
Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.
Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
После того, как управленец принят какое-либо решение, оно должно быть зафиксировано некоторым образом. Письменные (документированные) решения позволяют внести элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого управление не имеет смысла. Не менее важное место имеют устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Так же имеют место кодированные решения, которые применяются в автоматизированных системах и наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.
В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).
Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.
Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности ,называются вероятностными. 
К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);
б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
Немаловажным является основание, сходя из которого принимается то или иное решение. По данному критерию УР делятся на интуитивные (сделанные на основе ощущения того, что выбор правильный),  решения, основанные на суждениях (обусловленные знаниями и накопленным опытом), а так же рациональные решения (обосновываются с помощью объективного аналитического процесса). То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.
Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.
Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.
Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.
Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.
Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.
К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо – технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.
Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.
В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.
Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.5
Таким образом, мы видим,  насколько разнообразна классификация УР. Критериев, по которым классифицируются решения очень много, соответственно, даже одно решение может иметь не одну единственную характеристику. 


1.3. Требования и подходы к принятию управленческих решений.
Чтобы управленческое решение в наибольшей степени способствовало выполнению поставленных задач, оно должно отвечать ряду требований и включать условия их достижения. Основные требования,  предъявляемые к управленческим решениям представлены на схеме:.
 Рассмотрим данную схему более подробно6:
1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели. 
2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.
3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.
Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще.
Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.
4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.
5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным. 
Хороший менеджер должен умело различать решения по видам, а организация должна иметь индивидуальных подход к принятию решений. В связи с этим выделяют такие подходы как: 
* Централизованный (рекомендует принимать как можно большее число решений на верхнем уровне управления) и децентрализованный подход (поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень)
* Групповой  (менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой) и индивидуальный подход (принятие решений только менеджером)
* Подход «система участия» (менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения, но оставляет за собой право сказать последнее слово) и «система неучастия» (менеджеры не предусматривают участие со стороны в системе принятия решений и предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних)
* Демократический (решения принимаются в пользу большинства) и совещательный подход (вовлекается множество человек в принятие решений и ищется компромисс между всеми мнениями)

1.4. Содержание процесса принятия управленческого решения.
Ни для кого не секрет, что эффективное управление компанией сопутствует  за собой успешность бизнеса. Соответственно, знание особенностей процесса принятия решений позволяет быстро делать правильный выбор в любой ситуации7. 
Процесс принятия решений (далее ППР) - это цикл  действий субъекта управления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Большинство имеющихся работ по управленческим решениям утверждают, что момент выбора находится в пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений.  Лицо, возглавляющее разработку решения, должен: определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и пути ее достижения, распределение работ по подготовке решения, определить людей, ответственных за их выполнение.

Весь ППР разделен на некоторое количество этапов, которые в совокупности представляют собой цикл. Схема процесса принятия решений представлена на схеме:. 
Рассмотрим данную схему более детально.
1 этап – анализ ситуации. Данный этап требует всестороннего анализа и сбора информации.  На данной стации ведется изучение факторов внешней и внутренней экономической среды. Здесь происходит классификация, анализ и сравнение информации. Все это может коренным образом повлиять на решение проблемы (платежеспособность населения, вкусы целевой аудитории, состояние экономики в стране и т.д.).
2 этап – идентификация проблемы. Это один из наиболее важных этапов процесса принятия управленческих решений, поскольку именно от точной постановки цели, к достижению которой надо стремиться, во многом зависит успешное разрешение возникшей ситуации. 
Проблема8 - в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения; в науке — противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для её разрешения.
В данном случае будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
3 этап – определение критериев выбора. На данном этапе определяются те показатели, по которым руководитель будет производить сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, при приеме на работу нового сотрудника, руководитель будет выбирать по таким критериям, как опыт работы, коммуникабельность, образование. 
4 этап – разработка альтернатив. Выявляются все возможные пути решения проблемы, только на основе этого можно говорить, что решение оптимальное. Оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.
5 этап – выбор альтернативы. Происходит оценивание возможных вариантов решения проблемы. Взвешиваются все плюсы и минусы, анализируются возможные результаты реализации. По критериям, установленным на третьем этапе, происходит сопоставление вариантов решения. Благодаря им, производится выбор наилучшей альтернативы. 
6 этап – согласование решения. В современных организациях существует разделение труда, при котором у каждого члена организации своя функция и задача. При этом, принимая какое – либо решение, грамотному руководителю следует согласовывать свое решение со всеми членами организации. Это связано с тем, что все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. 
7 этап – управление реализацией. Определяется комплекс работ и ресурсов, которые распределяются по исполнителям и срокам. Соответственно, предусматривается кто, когда, где и какие действия должен предпринять,  и какие необходимы для этого ресурсы. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:
* доведение решения до исполнителей;
* организация исполнения решения.
8 этап – контроль и оценка результатов. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Этап принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.
Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.
Только после прохождения всех этих этапов ППР может считаться оконченным.



Глава 2. Оптимизация процесса принятия решений в АО «Русская Промышленная группа»
2.1. Характеристика организации
Объектом  исследования данной работы Акционерное общество «Русская Промышленная Группа». АО «РПГ» является коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ. 
Акционерное общество «Русская Промышленная Группа» было создано в процессе слияния ряда компаний, работающих на строительном рынке с 2005 года. 
Предприятия компании присутствуют в Москве, Новосибирске, Калининградской области и Алтайском крае. Однако деятельность РПГ охватывает всю территорию России и страны Ближнего Зарубежья. В Магадане в 2013 году было возведено здание Северо-Восточного банка Сбербанка России (одного из 17-ти в России укрупненных территориальных отделений Сбербанка). В сотрудничестве с Министерством обороны РФ во Владивостоке была реконструирована гостиница «Жемчужина».
В портфолио акционерного общества находятся более 200 реализованных объектов: в сфере образования, здравоохранения, промышленности, финансовой и торгово-коммерческой сферах. Имеется опыт работы в авиационном секторе. Так, компания участвовала в установке радиолокационного оснащения в аэропорту города Барнаула.
Штат сотрудников компании состоит из профессионалов высокого класса. Его количество составляет 337  человек. Все сотрудники распределены по следующим отделам:
Управленческий персонал
Бухгалтерия
Отдел по Охране Труда и Технике Безопасности
Производственно-Технический отдел
Сметно-Договорной отдел
Отдел снабжения.
Служба организации СМР (Общестроительные работы)
Руководитель проекта
Начальник участка
Прораб
Рабочие
Сантехнический отдел
ИТР
Рабочие
Отдел организации СМР (Отделочные работы)
Руководитель проекта
Начальник участка
Прораб
Рабочие
Отдел производства монолитных конструкций
ИТР
Рабочие
Отдел проектирования
Отдел программного и информационного обеспечения
Служба главного энергетика
ИТР
Рабочие
Служба главного механика
Крановщик
Водитель
Тракторист-механизатор
Механизатор
Электротехнический участок и слаботочных сетей
ИТР
Рабочие
Участок по обработке природного камня
ИТР
Рабочие
Участок вент заготовки
ИТР
Рабочие
Участок металлообработки
ИТР
Рабочие

В рамках социальной ответственности
За счет собственных средств компания готова заниматься реализацией социальных проектов. Зачастую сумма этих средств доходит до 10% от суммы реализуемого контракта.
Политика руководства компании предполагает дополнительную гарантию первых лиц АО «Русская промышленная группа» на работу, независимо от изменения формы собственности предприятия-застройщика. В случае ликвидации или реорганизации застройщика гарантийные обязательства продолжают действовать до истечения согласованного сторонами гарантийного срока.
Основные направления деятельности:
* Осуществление функций генерального подрядчика. Более 80% работ выполняется силами компании, без привлечения субподрядных организаций.
* Осуществление функций управляющей компании. Руководство и реализация проектов.
* Реконструкция и реставрация исторических зданий и памятников архитектуры.
* Строительство объектов, представляющих государственную тайну.
* Общестроительные работы.
* Комплексные решения по инженерным системам.
* Fit – Out – комплекс работ по проектированию, строительству, отделке и инженерному оснащению внутренних помещений объектов коммерческой недвижимости.
Для осуществления представленных работ требуется достаточно качественное оборудование и техника. Данная компания располагает следующими производственными мощностями:
> ГРУЗОВЫЕ БОРТОВЫЕ
> СЕДЕЛЬНЫЕ ТЯГАЧИ
> САМОСВАЛЫ
> МИКСЕРЫ
> ГРУЗОПОДЪЕМНАЯ ТЕХНИКА
> МЕХАНИЗМЫ
> ТРАКТОРА
> ПРИЦЕПЫ
За более чем десятилетнюю историю компания приняла участие в  строительстве около 800 тысяч квадратных метров жилья, объектов социальной инфраструктуры и промышленности. 
Ниже представлен перечень проектов, которые реализованы благодаря АО «Русская Промышленная Группа»:
1. Центральный магазин HUGO BOSS,  г. Москва (площадь магазина 700 кв.м.)
Здание входит в список объектов культурного наследия Москвы. 
Многоэтажный жилой дом на Ленинградском шоссе, г.Москва.
Общая площадь фасада под облицовку – более 8000 кв.м.
2. Гостиница «Жемчужина», г. Владивосток
Заказчик – Министерство обороны РФ.
3. ТЦ «Книжный мир», г. Барнаул
«Книжный мир» - торговый центр культурно-информационного направления в г. Барнауле. Год строительства – 2006. 
4. Крупнейший call-центр ОАО «Альфа - Банк» в Сибири, г. Барнаул.
Генеральный подрядчик – RD Construction Managment. Операционный офис и call-центр разместились в бывшем ТЦ «Парад» на пр. Ленина,106. В марте 2013 года в этом здании произошел пожар, поэтому особое.......................