Оптимизация процесса планирования обучения персонала организации.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ КОЗЬМЫ МИНИНА»

Факультет управления и социально — технических сервисов

Кафедра инновационных технологийменеджмента


КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине « Основы кадровой политики и кадрового планирования »
на тему «Оптимизация процесса планирования обучения персонала организации»




Выполнил:
 студент гр.МБЗ-12
заочной формы обучения
Курилина А.С.
Проверил: 
к.п.н., доцент
Яшкова Е.В.





Нижний Новгород
2016г.
СОДЕРЖАНИЕ:

Введение………………………………………………………………….…...3
Глава 1. Теоретико-методологические основы процесса планирования обучения персонала в организации……………………………………….5
1.1. Сущность и значение понятий «обучение персонала», «планирование обучения персонала»…………….……………………………………….…..5
1.2. Виды и методики проведения обучения в организации……..….…....9
1.3. Особенности обучения и развития персонала в организации……..16
Глава 2. Анализ процесса планирования обучения персонала в ПАО «ВымпелКом»………………………………………………………..……...21
2.1. Характеристика организации………………………………………..…21
2.2. Диагностика состава и структуры персонала ПАО «ВымпелКом»….23
2.3. Исследование процессапланирования обучения сотрудников  в ПАО «ВымпелКом»………………………………………………………………..25
Глава 3. Предложения по оптимизации планирования обучения персонала ПАО «ВымпелКом»……………………………………………28
3.1. Рекомендации по налаживанию взаимосвязи между программой обучения и траекторией развития организации…………………………….28
3.2. Рекомендации по увеличению результативности и эффективности обучения ………………………………………………………………………31
3.3. Рекомендации по оценке изменений в работе персонала …………..33
3.4. Создание учебного  центра для обучения сотрудников ПАО «ВымпелКом»……………………………………………………………….36
3.5. Экономическая оценка предложенных мероприятий……………….44
Заключение…………………………………………………………………..47
Список литературы ……………………………………………………….49
Приложения………………………………………………………………….52


ВВЕДЕНИЕ

    Один из важнейших аспектов  на сегодняшний день в области развития экономики многих стран мира стоит вопрос  в области работы с персоналом. В развитии общественного производства и повышении его результативности главную роль, наряду с научно-техническим прогрессом занимают трудовые ресурсы. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта. Только при наличии опытных рабочих и специалистов, обеспеченности производства трудовыми ресурсами можно добиться высоких экономических показателей, наиболее полного и производительного применения сложных машин и оборудования.
    Каждый день рыночные отношения говорят об необходимости совершенствования процесса развития персонала на предприятии, прежде всего, как важнейшего конкурентного преимущества, который в свою очередь, повышает их рыночный потенциал. В сегодняшних условиях, когда у конкурентов имеются примерно равные ресурсы, и методики конкурентной борьбы похожи, развитие персонала будет иметь возможность повышать рентабельность за счет повышения его производительности труда.
    Специалистам необходиморегулярно развивать свое профессиональное мышление, креативность, искать новые направления бизнеса, пути оптимизации взаимосвязей с заказчиками. 
    Компьютеризация производства в 80-е годыоказала не малое влияние на содержание труда. Эвмсмогли освободить работников от монотонных операций по контролю заприборами. Автоматизация и компьютеризация производства позволют передать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку наиболее творческие виды деятельности, которые связаны с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.
    Объектом изучения данной курсовой работы является отдельное структурное подразделение, занимающееся торговой деятельностью и продвижением услуг компании ПАО «Вымпел-Коммуникации». 
    Цель – оптимизация процесса планирования обучения персонала организацииПАО «Вымпел-Коммуникации». 
    Отсюда основными  задачами будут: 
    1. изучитьтеоретико-методологические основы планирования обучения персонала;
    2. проанализировать процесс планирования обучения персонала в компании ПАО «Вымпел-Коммуникации»;
    3. предложить пути оптимизации процесса планирования обучения персонала, расчитать экономическую оценку.















   Глава 1. Теоретико-методологические основы процесса планирования обучения персонала в организации

1.1.  Сущность и значение понятий «обучение персонала», «планирование обучения персонала»
    
    Обучение и развитие кадров – один из важнейших элементов стратегии, призванная обеспечить реализацию целей фирмы. Для  того, чтобы обучение действительно работало на эту задачу, ему необходимо тщательное планирование.
    Обучение персонала является составной частью процесса Управления человеческими ресурсами и включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы.
    Отечественный опыт, и опыт зарубежных компанийсмог выработать три концепции обучения квалифицированных кадров.
    Специализированное обучение ориентировано на сегодняшний день или ближайшие будущее, имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно небольшой отрезок времени, но способствует сохранению рабочего места и укрепляет чувство собственного достоинства [7].
    Многопрофильное  обучение является эффективным с социально-экономической точки зрения, т.к. повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Все же последнийаспект являет собой немалый риск для фирмы, где работает человек, потому что  он уже имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к своему  рабочему месту.
    Планирование обучения и развития работника начинается с ответов на вопросы: Какие потребности организации – актуальные и долгосрочные – призвано удовлетворить обучение? Отсюда следует, кого именно и чему именно нужно  обучить? Какими должны быть  результаты обучения?
    Определив, выбранные группы сотрудников, следует перейти к следующему этапу. Он заключается в том, чтобы оценить, какими преимуществами, знаниями и умениями они обладают, какие требуются усовершенствования, и что еще предстоит. 
    Далее стоит переходить к составлению индивидуальных планов обучения и развития, в которых должны быть зафиксированы учебные потребности, интересы и цели самих обучающихся. Это укрепляет их мотивацию к обучению. Рассмотрение ожиданий персонала, связанных с обучением, поможет также выбрать более подходящие методы и формы обучения, в соответствии с целями стратегии обучения. Это могут быть формальные курсы, неформальные подходы, дистанционное обучение, тренинги и т.д.
    Выбор методик и форм обучения многое определит в дальнейшем планировании. Т.к. от него всецело зависят расходы, то при выборе разных вариантов распределение бюджета будет значительно различаться. Компания может справиться силами своих специалистов, или прибегнуть к услугам внешних провайдеров обучения; выбрать очное обучение, что потребует соответствующей логистики, или вложить средства в электронное обучение и необходимые для его организации технологии и контент; или развивать неформальное обучение, например, коучинг, наставник, сообщества практиков, проекты социального обучения. Конечно, выбор методов и форм определит и какими будут расписание и учебный план.
    Итак, планирование обучения и развития подразумевает подробное описание и фиксирование в документах всей организации обучения в соответствии с его стратегическими целями, привязанными к целям организации, и интересами всех заинтересованных сторон. Определены должны быть:
    * сотрудники, которые будут охвачены обучением, их учебные потребности, ожидания, интересы.
    * Подход, который будет использоваться в обучении, его формы и методы.
    * сотрудничество с внешними субъектами обучения, если он предусмотрен стратегией и планом.
    * Используемые технологии обучения.
    * Составление бюджета на предстоящее обучение
    * Расписание, учебный план.
    * Логистика обучения.
    * Методы оценки эффективности обучения; 
    * Распределение ответственности, полномочий и обязанностей по организации обучения между сотрудниками.
    Планирование обучения, при соблюдении всех пунктов и условий, должно иметь место сразу на нескольких уровнях – общеорганизационном, специализированном (для сотрудников, выполняющих в организации определенные роли и нуждающихся в сходной подготовке) и индивидуальном (индивидуальные планы обучения и развития сотрудников).[6]
    Для становления процесса обучения кадровые специалисты используют определенную модель обучения. Это циклическая модель, с небольшими изменениями она может применяться в качестве основы для работы как специалистами по обучению, так и менеджерами (рисунок 1).

Рисунок 1 – Процесс обучения.
    Необходимость постоянного обучения кадров всех уровней и видов деятельности разумноможно объяснить следующими факторами:
    1. прогресс в научно-технической и социальной области деятельности; регулярные массовые изменения в технологии производства;
    2. Постоянное улучшение качества выпускаемой продукции для ее конкурентоспособности;
    3. Необходимость повышения  активности труда, предприимчивости, деловой инициативы граждан, а также развитием системы участия работников в управлении, прибылях и капитале предприятия;
    4. Многозначащее значение  «человеческих отношений» на производстве, интеллектуального развития работников, расширения их эрудиции, круга общения;
    5. Развитие бизнеса, самозанятости, вторичной занятости и изменениями в социальном статусе людей;
    6. Необходимость повышения конкурентоспособности работников на рынке труда, подготовки и переподготовки высвобождаемых и незанятого населения;
    7. Развитие таких связей с другими странами,как : экономические, торговые и культурные.
    Обучение человека протекает всю его сознательную жизнь. Изначально  обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях. Далее обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и организациях и т.п.
    Обучение кадровпредставляет собой путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, соразмеренный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей [4].
1.2Виды и методики проведения обучения в организации
    
    Различаются три вида обучения:
    1. Подготовка кадров - организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
    2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью совершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
    3.  Переподготовка - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
    Более подробную характеристику видов обучения представим в виде таблицы.
Таблица 1 – Характеристика видов обучения
Вид обучения
Характеристика вида обучения
1.Профессиональная подготовка кадров


получение знаний, навыков и обучение способам общения, которые направлены на выполнение определенных задач производства.Полученная квалификация работника говорит о том, что обучение прошло более чем успешно
1.1.Первоначальная подготовка

Развитие знаний, умений, навыков и способов общения является  фундаментом для будущейболее квалифицированной  подготовки (например, подготовка бакалавров)
1.2.Специализированная подготовка
получение специфической профессиональнойквалификации. Более широкий обзор знаний и способностей с целью овладения определенной профессией 
(например, специалист, магистр)
2.Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)

Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1.Совершенствование профессиональных знаний и способностей
Приведение знаний и способностей в соответствие стребованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2.Профессиональное совершенствование 
Подготовка к выполнению качественно более сложных задач. 
3.Переподготовка
Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)
    
    Сегодняобучение представляет собой сочетание разных  приемов подачи материала - лекции, семинары, деловые игры, моделирование, видеоматериалы и многое другое. Универсальногометода обучения не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки, или же один метод может сочетать в себе элементы другого. 
    Лекции. Обучение, заключается в изложении материала преподавателем. Лучше всего подходит для изучения теоретических вопросов. Желательно, чтобы слушатели получали методический материал, соответствующий содержанию лекции, а также имели возможность задать вопросы и закрепить пройденное на занятиях, использующие другие формы обучения.
    Семинары. Могут представлять собой обмен мнениями участников. Обсуждение в группе наиболееподходит для обмена опытом с другими обучающимися и стимулирует к пересмотру мнений, позиций, поведения. Эта форма обучения используется для усвоения полученных знаний и опыта, например, в ходе лекционных занятий[11].
    В большинстве случаев, когда занятия проводятся с небольшим количеством людей, от 7 до 10 человек, семинары могут быть гораздо эффективней лекционных занятий. При этом возможно использовать такую форму семинаров, когда обучающиеся заранее получают теоретические материалы, изучают их, а затем этот материал подлежит обсуждению  на семинаре.
    Деловые игры, тренинги. Эта форма обучение через действие в ситуации, приближенной к реальной. Обучающиеся выступают участниками заранее придуманных ситуаций, в которых приходится принимать решение и действовать. Эти методы помогают обучающимсяусводить свои сильные и слабые стороны, оценить позиции и реакцию других людей, развить навык общения и изучить новые методики. Эти формы обучения больше подходят для подготовки по практическим вопросам, к примеру, для менеджеров по продажам по вопросам техники продаж[10].
    Практическая работа. Представляет собой практическое изучение обучаемыми какихлибо операций и наработку навыков исполнения этих операций. Примером такой работы может стать работа по освоению компьютерных программ в учебной аудитории или на выезде у клиента в присутствии и под руководством непосредственного руководителя либо более опытного менеджера. Также хорошим примером практических занятий будут звонки в режиме конференции. Это используется для развития навыков общения по телефону в период испытательного срока у менеджеров и заключается в возможностислушать профессиональные переговоры по телефону, которые проводит его вышестоящий руководитель  в режиме онлайн,сразу узнать об ошибках, которые он сам допускает при переговорах.
    Самостоятельная подготовка. Заключается в изучении материалов и литературы. Больше всего этоподходит для освоения обширных теоретических вопросов и концепций и должна особенно широко использоваться на начальных этапах обучения. Обычно самостоятельную подготовку организуют по следующей схеме:  обучающийся получает список вопросов для изучения и соответствующую литературу и методические материалы.Для изучения отводится определенное время.Результаты проверяются контрольными вопросами.
    Развитие персональных компьютеров позволяет преодолеть недостатки этой формы обучения. Обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы. Правда, стоимость такой разработки стоит для организации очень и очень дорого.
    Наставничество.Пояснение и показ приемов работы на рабочем месте, которое проводится человеком, давно (или успешно) выполняющим данные функции. Это недорогой и вполнеприемлемый метод развития простых навыков, поэтому широко используется в современных организациях. Все методы могут быть поделены на две группы - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основные методы на рабочем месте: практические занятия и наставничество; вне рабочего места: лекции, семинары, тренинги.
    Особенности каждого из этих методов рассмотрим в таблице 2 и 3. 
Таблица 2 –Методы обучения персонала на рабочем месте
Метод обучения
Характерныеособенности
1. Направленное приобретение опыта
Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж
Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомлениеобучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)
Получение знаний и опыта в результате смены рабочего места. В результате этого за определенное  времени оставляется представление о многозначности деятельности и  задач производства(уникальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии насебя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах
Партнерство, осуществляемое в учебных целях в группах,которые создаются на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач
    Методы профессионального обучения вне рабочего места (таблица 3) предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.
Таблица 3 – Методы обучения персонала вне рабочего места
Метод обучения
Характерные особенности 
1.Чтение лекций
Пассивныйметод обучения, используемый для изучения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения
Более активный метод обучения,эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководителей
Создание модели определенной проблемы, которую должны решить участники(слушатели)группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические умения, предусматривающая обработку информации, развитие творческих навыков в принятии решений.
5. Деловые игры
Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. моделирование 
Решение проблем с применениеммоделей, происходящих на предприятиях-конкурентах Слушатели распределяют между собой роли конкурентов между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг(производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа 

Молодые специалистыразрабатывающие конкретные решения, объеденяются в рабочие группы. Далее предложения передают руководству, которое рассматривает их, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений


1.3 Особенности обучения и развития персонала в организации

   Обучение и развитие персонала в организациях набирает обороты. Это выражается, в первую очередь, в смещении аспектов от поиска и найма внешних кандидатов с опытом, готовых к выполнению поставленных задач, к конкретно направленномуобучению и развитию сотрудников собственной фирмы.
    Несмотря на положительные результаты в обучении, может сложиться впечатление, что она не является значительной настолько, чтобы иметь основания говорить об усилении роли обучения и развития внутри фирмы. Однако сложно не учитывать  факт возарата от инвестиций, вложенных в развитие человеческого ресурса, с трудом поддается числовому выражению, что делает объяснимым невысокий энтузиазм менеджмента компании, когда заходит речь о выделении ресурсов на обучение и развитие персонала. Подобная «сдержанность», обусловленная неоднозначным  отношением руководства к окупаемости развивающих проектов, кажется более чем обоснованной, если учитывать и экономическую обстановку в общем. 
    Разнообразие компаний и знакомство с их подходами к обучению и развитию своих сотрудников позволяет нам накопить достаточного обширный материал, иллюстрирующий особенности выстраивания процесса обучения и развития персонала внутри компании, в том числе возможные ошибки и упущения. Рассмотрим данные цикличности процесса обучения и развития, представленной на рисунке 2.
    
    Рисунок 2 – Оценка сотрудника
    
    Что можно принять за начальную точку процесса обучения и развития сотрудника? HR менеджеры по разным причинам предпочитают действовать по достаточно примитивной и универсальной схеме: специалисты направляются на тренинги по командообразованию, их руководители – на курсы по развитию лидерских качеств, высший менеджмент – на программы или тренинги по стратегическому менеджменту и планированию.  И на этом некоторые считают свою работу  по обучению и развитию сотрудников выполненной.
    Основная причина малой отдачи от тренинговкоторые на первый взгляд более чем эффективны, - недостаточная эцелесообразность или отсутствие вовсе анализа того, что именно необходимо сотрудникам для успешного выполнения конкретных рабочих задач в конкретной организации. Для того, чтобы процесс обучения и развития персонала был по максимуму полезным, стоит определиться с  вещами, которые в реальности являются критичными для достижения успеха. 
     На текущий момент существует большое количество инструментов, позволяющих произвести оценку персонала, от тестов и опросников до полномасштабных центров оценки. 
    Для того, чтобы развитие сотрудников компании принесло впоследствии ожидаемые результаты самой компании, а так же для того, чтобы оно представлялось целесообразным в глазах сотрудников, при оценке персонала необходимо исходить из стратегических целей конкретной компании и специфики ее работы.
Обратная связь и постановка целей
    Обратная связь по сути представляет донесение информации до работника об особенностях его поведения в работе в их сопоставлении с корпоративным ориентиром  на то, какие сильные стороны помогают ему справляться с поставленными задачами и какие существуют области для развития. При этом информирование должно осуществляться в строгом соответствии с определенными правилами проведения обратной связи, так чтобы она мотивировала  и стимулировала сотрудника, победила в нем желание развиваться и начать предпринимать для этого конкретные шаги.
    Что ответственность за развитие возлагается на самого сотрудника подробно описано в трудах, посвященных такой науке как андрагогика.  Основные положения андрагогики:
    1. Обучающийсязанимает главную роль в процессе обучения;
    2. Сформировшаяся личность, ставит перед собой конкретные цели обучения, стремится к самостоятельности решений, самореализации, самоуправлению;
    3. Человек обладает профессиональным и жизненным опытом, знаниями, умениями, навыками, которые должны быть использованы в процессе обучения;
    4. Ищет быстрого применения полученных при обучении знаний и умений;
    5. Обучение в большей степени определяется временными, пространственными, профессиональными, социальными рамками, которые либо ограничивают, либо способствуют ему;
    6. Процесс обучения организован в виде совместной деятельности обучающегося и обучающего на всех его этапах.
    Составление плана
    Планирование начинается с оценки имеющихся ресурсов, прежде всего с определения доступных методов развития, разнообразие которых позволяет подходить достаточно творчески. При проведении исследования cipd компаниям было предложено выбрать три наиболее эффективных, с их точки зрения, метода обучение и развития персонала, девять методов, получившие более высокие показатели, представлены на рисунке 3.
    
    
    Рисунок 3 – Методы обучения
    Развитие должно осуществляться по намеченному заранее и подробно прописанному плану, составленному с учетом принципов андрагогики, склонностей и предпочтений сотрудника и возможностей его организации.
    
Обучение и развитие
    Если при планировании обучения и развития сотрудников были учтены ранее описанныеаспекты, то в ходе самого процесса  менеджеру, грамотно его инициирующего, остается оказывать необходимую поддержку и осуществлять промежуточный контроль для мониторинга эффективности. Если говорить о внешних тренингах, то здесь наиболее распространенной ошибкой менеджера является игнорирование  понимания особенностей корпоративной культуры компании как критерия отбора внешних сотрудников. 
    И, естественно, мы говорим о непрерывном цикличном процессе, однако промежуточные оценки для мониторинга динамики необходимы, поэтому не стоит забыват проводить повторную оценку через несколько лет. Более того, это, пожалуй, единственный способ измерения эффективности функции, отвечающей за обучение и развитие .[16]
   Таким образом, обучение и развитие персонала в организациях помтепенно набирает обороты. Это выражается, в том, что происходит смещение аспектов от поиска и найма внешних кандидатов, готовых к выполнению поставленных  задач, к целенаправленному обучению и развитию внутрифирменнх  сотрудников. 
    Чтобы развитие сотрудников компании принесло впоследствии ожидаемые результаты самой компании, при оценке персонала необходимо исходить из стратегических целей конкретной компании и специфики ее работы. Следующим шагом стоит выбор конкретных методов обучения для каждой группы сотрудников и, конечно, составление плана с описанием каждого их этапов работы. 






















Глава 2. Анализ процесса планирования обучения персонала в
ПАО «ВымпелКом»
2.1. Характеристика организации ПАО «ВымпелКом»

    Открытое акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» («ВымпелКом» или ПАО «ВымпелКом») осуществляет деятельность по предоставлении услуг подвижной радиотелефонной связи. Компания является одним из ведущих поставщиков таких услуг связи, деятельность которой осуществляется под брендом «Билайн».
    ПАО «ВымпелКом» является основным обществом  группы компаний «ВымпелКом Лтд» («Группа ВымпелКома»), которая включается ПАО «ВымпелКом» совместно с его дочерними и зависимыми обществами. Эти общества работают на рынке в тесной взаимосвязи и поэтому деятельность ОАО «ВымпелКом» следует рассматривать в рамках деятельности всей группы.
    Группа компаний «ВымпелКом» предлагает  услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. В группу входят компании, предоставляющие свои услуги в России, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, Кыргызстане, а также во Вьетнаме, Камбодже и Лаосе на территории с общим населением около 345 млн. человек 
    Клиентами «ВымпелКом» являются - частные лица, крупные, средние и малые предприятия, национальные корпорации, операторы связи  и т.д.
    На основе  оценок количества абонентов конкурентов Общества (оценки AC&M Consulting), доля «ВымпелКом» на российском рынке мобильной связи находится на уровне 29,6% (на конец декабря 2013 года). За 2013 год «ВымпелКом» увеличил количество активных абонентов на 4 102 705 в России, что соответствует росту активной абонентской базы примерно на 7,8%. На конец 2014 года компания обслуживала51788218 активных абонентов в России. Число абонентов приводятся на основе активной абонентской базы (учет идет по последним 4 месяцам активности/неактивности абонента). 
    Хорошим примером выгодного взаимодействия компаний схожей отрасли является сеть YOTA. В планах у компаний взять уже существующую инфраструктуру и развиваться на ее основе, снижая тем самым издержки. Таким образом, «ВымпелКом» может не только конкурировать, но и активно сотрудничать с другими компаниями мобильной связи, выступая надежным партнером в бизнесе уже много лет. Более того, общая зона покрытия и роуминг также демонстрируют примеры активного сотрудничества с компаниями мобильных телекоммуникаций.
    Придерживаясь идеи, что активная работа с партнерами - это основа стратегии успешного развития бизнеса во всем мире, «ВымпелКом» постоянно взаимодействует с организациями различных видом деятельности, например, партнерство с поставщиками мобильного контента, стратегическое партнерство с «Альфа Групп», IBM, партнерство с Федерацией тенниса в России и многие другие.
Таблица 4. Показатели финансово-экономической деятельности ПАО «ВымпелКом» за 2 квартал 2013г.
Единица измерения:тыс. руб.
Наименование показателя
2012, 6 мес.
2013, 6 мес.
Стоимость чистых активов 
215 354 837
133 690 590
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %
114,8
249,1
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %
21,05
35,4
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %
64,55
177,2
Уровень просроченной задолженности, %
0
0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз
4,34
2,95
Доля дивидендов в прибыли, %
18,1
98,9
Производительность труда, тыс. руб./чел
5819,17
4854,1
Амортизация к объему выручки, %
10,1
11.81
    Организационную структуру компании рассмотрим на рисунке 4.

Рисунок 4- Организационная структура ПАО «ВымпелКом»
    
    2.2. Диагностика состава и структуры персонала организации
    Анализ кадрового состава предприятия предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, классификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.
    Анализ  состава кадров предусматривает определение: 
    1.  качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием;
    2.  уровня расстановки работников по должностям;
    3.  степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием.
Таблица 5 – Состав и структура работников ПАО «ВымпелКом»
Категория работников
2013г.
2014г.
2015г.
Отклонение
Топ-менеджеры
3
5
4
1
Старшие специалисты отдела продаж
3
3
2
-1
Руководители структурных подразделений
7
8
9
2
Директора
1
1
1
0
Специалисты салонов по продажам товаров и услуг
17
18
20
3
Всего
31
35
36
5
    
    Среднесписочная доля работников за 2013 год – 31 человек. Из них основная доля – 54,8% приходилась на специалистов салонов по продажам товаров и услуг; топ-менеджеры составляют – 9,6%; специалисты отдела продаж – 9,6%; руководители структурных подразделений 22%; директор – 3,2%. 
    За 2014 год меняется число топ-менеджеров, которые уже составляют – 14%, руководители структурных подразделений – 22,8%; основной состав специалистов салонов по продажам товаров и услуг составляет уже – 51,4%. 
    2015 год дает следующие показатели:  основной состав работников 55,5% приходится на специалистов по салонам; топ-менеджеры – 11%; старшие специалисты отдела продаж- 5,5%; руководители структурных подразделений – 25%. 21

2.3. Исследование процесса планирования обучения сотрудников в ПАО «ВымпелКом»
    «ВымпелКом» является успешной развивающейся компанией и, конечно, ставит перед собой высокие планки и цели, выполнять которые иногда очень не просто. Но нацеленность на клиента и на результат является важнейшей для организации,  поэтому персоналу, которые непосредственно работают с потенциальной аудиторией, отводитсч особое внимание и затрачивается наиболее долгое время на его обучение. Результат обучения – саморазвивающаяся организация.  
    1. Повышение уровня знаний, осведомленности, компетентности, предоставление знаний, которые помогут им лучше выполнять свою ежедневную деятельность. Одна из важнейших целей - повышение уровня приверженности работников своей организации и порученному делу. Эту задачу позволяет решить передачаобучающимся информации, которая дает возможность лучшего понимания положения дел в организации, перспективы для ее развития, разработанные стандарты, политика организации, основное содержание программ социальных льгот, действующие законы, положения и правила.
    Форма поднесения учебного материала может быть разной –устаная передача материала, содержащаянеобходимую информации,  в зависимости от контингента обучающихся, целей обучения и содержания материала.
    2. Развитие необходимых навыков моторики - передача человеку информации о том, что он должен делать, а также предварительное представление, должного способа выполнения этой работы.Моторные навыки связаны с физическими аспектами выполнения деятельности. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика и упражнение. Освоение неотъемлимых профессиональных навыков выполнения как простых, так и сложных рабочих операций предполагает не только знакомство с правильным выполнением действий, но и своевременную обратную связьи подкрепление со стороны непосредственного руководителя. 
    3. Развитие навыков межличностного общения - это обучение призванное не только облегчить взаимодействие с потенциальным клиентом, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки и намерения.
    Навыки межличностного общения нужны работникам для успешного взаимодействия с  людьми в процессе их работы в организации. Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического  контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов.
    Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации. Как и обучение моторным навыкам, обучение навыкам межличностного общения требует практики и обратной связи. Широко используемые в последние годы тренинги делового общения, направленные на развитие навыков межличностного общения, предполагают максимальную опору на практическую отработку изучаемого материала в виде обсуждений, ролевых или имитационных игр. 
    4. Формирование индивидуального поведения - это проектирование упражне.......................