Описание деятельности компании «Глория Джинс»

ВВЕДЕНИЕ



	Управление жизненным циклом продукции является важной составляющей в деятельности любого предприятия. На протяжении всех этапов жизненного цикла в компаниях используются различные информационные системы, бизнес - процессы, предназначенные для автоматизации многих процессов, связанных с разработкой, производством и реализацией продукции. Информационная система играет огромную роль для поддержания этапов жизненного цикла товара. Поэтому управление бизнес - процессами компании, ее совершенствование, а также совершенствование и оптимизация процессов работы с ней являются необходимой составляющей эффективного развития компании [1].

	Целью диссертации является повышение эффективности управления жизненным циклом продукции путем управления бизнес - процессами компании и совершенствования информационной системы компании «Глория Джинс» инструментальных средств моделирования, анализа и формализации процессов ее функционирования и адаптации к изменяющимся условиям бизнеса.

	Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

	- анализ деятельности компании «Глория Джинс»;

	- анализ конкурентного окружения компании «Глория Джинс»;

	- объектно-ориентированное моделирование и анализ информационной системы компании «Глория Джинс»;

	- концептуальное конструирование матрицы ответственностей;

	- оптимизация процесса создания товара в информационной системе;

	- разработка принципа адаптации подсистемы PLM;

	- разработка оптимального варианта процесса адаптации;

	- разработка моделей процессов функционирования информационной системы.

	Объектом исследования диссертации является информационная система компании ОАО «Глория Джинс» и управление ее бизнес - процессами.

	Предметом исследования являются методология объектно-ориентированного анализа, а также методы системного анализа и принятия решений.




	Постановка задачи управления бизнес – процессами компании «Глория Джинс» и совершенствования ее информационной системы.



	Управление бизнес - процессами информационной системы компании играет огромную роль на всех этапах жизненного цикла товара. Их совершенствование, а также совершенствование и оптимизация процессов работы с системой являются неотъемлемой частью деятельности отдела ИТ компании.

	Анализируя информационные потоки между подсистемами компании, было найдено «узкое место», которое заключается в несвоевременной передаче информации из PLM в М3. Главной причиной является то, что необходимая информация о модели не заполняется, или заполняется не вовремя, или вовремя, но некорректно. Вследствие чего возникают ошибки из-за нехватки данных при передаче информации о модели в ERP системы. Это приводит к тому, что процесс производства модели не может начаться своевременно, так как не могут быть выписаны материалы в цеха из-за недостатка информации по модели. Это приводит к простоям в производственных цехах, что, в свою очередь, приводит к потере времени и ведет к убыткам в компании. Также не может быть вовремя передана информация о товаре в подсистему 1С, что приведет к смещению даты вывода товара в продажу.

	Анализируя ситуацию отсутствия данных в подсистеме PLM, была выявлена основная причина. Система является новой для компании, поэтому еще не разработаны, не апробированы, не формализованы и не внедрены процессы взаимодействия с подсистемой. Данные о модели заполняются и рассчитываются разными отделами компании, а для импортного производства отделы, заполняющие информацию, находятся в разных странах. Создание формализованных процессов работы с системой, последовательности действий по внесению информации, является актуальной задачей, и поможет скоординировать деятельность различных отделов компании, а четкое выполнение требований процесса позволит заполнять информацию в нужный срок, что приведет к передаче данных о модели в другие подсистемы к запланированному началу производства и позволит избежать простоев цехов и убытков в компании.

	Создание формализованных процессов не приведет к полному избавлению от ошибок и нехватки данных, а лишь сократит их. Поэтому необходимо создать и оптимизировать процесс проверки готовности модели для передачи в различные подсистемы. Правильная последовательность выполнения всех бизнес-функций, выбор из множества возможных мест выполнения этих функций наилучшего с точки зрения затраченных ресурсов, а также выбор способа выполнения позволят сократить время на проведение некоторых бизнес-функций, повысить эффективность устранения ошибок, а также сократить трудозатраты, необходимые для выполнения данного процесса.

	Рынок не стоит на месте, он постоянно развивается и совершенствуется. Вместе с ним совершенствуются компании и процессы в них. Это способствует к изменениям в некоторых процессах бизнеса, что приводит к новым требованиям к информационной системе компании. Умение системы приспособиться к изменениям играет немаловажную роль.

	Так как многие системы разработаны сторонними компаниями, сотрудничающими с компанией «Глория Джинс», то все изменения и доработки систем производятся этими компаниями. Очень важно, чтобы процесс изменения логики работы подсистем, а также процесс создания доработок, занимал как можно меньше времени, при этом не отражался на качестве продукции. 

	Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что совершенствование процесса адаптации подсистем информационной системы, управление бизнес - процессами также является актуальной задачей для компании, так как неприспособленность информационной системы к изменяющимся условиям бизнеса не должна повлиять на работоспособность предприятия. Совершенствование процесса внедрения доработок в информационную систему позволит сократить время на внесение изменений, а также снизить затраты (материальные и человеческие) на проведение этих изменений, что приведет к повышению адаптируемости информационной системы и ее бизнес - процессам к изменяющимся условиям бизнеса.	

Инструментом для создания и моделирования процессов работы с информационной системой PLM является язык визуального моделирования UML, который предназначен для разработки моделей сложных систем различного назначения, а также методология IDEF.




1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ГЛОРИЯ ДЖИНС»



		1.1 Описание деятельности компании «Глория Джинс»



«Глория Джинс» — российская компания, специализирующаяся на производстве и торговле одеждой, обувью и аксессуарами для детей 0—14 лет и молодежи (примерно до 35 лет), под марками «Gloria Jeans» и «Gee Jay». Компания была основана в 1988 году. По данным на начало 2016 года, компания управляет более чем 600 магазинами, расположенными в городах России, Украины, Грузии [2].

	С даты своего создания в 1988 году, Глория Джинс находит лучшие решения для создания повседневной и непринужденной модной одежды. Собственные центры дизайна и мерчендайзинга находятся не только в России, но и в Стамбуле, Шанхае, Сан-Паулу, Чикаго, Вьетнаме, Сеуле и Токио [2].

	Центральный офис компании находится в городе Ростове-на-Дону, из него происходит управление 9 региональными представительствами, 6 логистическими комплексами и 48 фабриками (35 фабрик в России и 13 фабрик в Украине) [2].

	Магазины компании открыты во всех федеральных округах России, а также на Украине.

	Корпорации принадлежат фабрики, большинство из которых расположено в Ростовской области: Шахты, Новошахтинск, Гуково, Зверево, Миллерово, Сальск, Усть-Донецк, Каменск-Шахтинский, Красный Сулин, Донецк, Пролетарск, Егорлыкская, Шолоховский, Песчанокопское, Белая Калитва, Морозовск, Обливская, Зимовники, Кашары, Чертково, Целина, Зерноград. В Шахтах расположен основной распределительный склад компании [2]. 

Также запущены предприятия в Волгоградской области: Суровикино, Камышин, Михайловка, Котово и Серафимович. Еще одна фабрика находится в городе Прохладный (Кабардино-Балкарская Республика).

Активно развивается производство на Украине: восемь предприятий в Луганской области — Луганск, Белокуракино, Красный Луч, Рубежное, Старобельск, Первомайск, Беловодск, Червонопартизанск; одна фабрика в Донецкой области — Снежное [2].

	Бизнес-концепция Глории Джинс заключается в том, чтобы покупатели получали модную и качественную продукцию по доступной цене. Gloria Jeans – это модный семейный бренд с двадцатипятилетней историей жизни. Дизайнеры Глории Джинс отслеживают модные тренды и создают коллекции, которые доступны для всех [2].

	Компания  гарантирует лучшие цены, потому что: 

- развивает собственные центры дизайна и мерчендайзинга, использует мировой опыт и глубокие знания дизайна, моды и текстиля;

- работает в одной команде с лучшими международными специалистами, которые ранее работали во всемирно известных европейских 

и американских компаниях;

- расширяет собственные производственные мощности, покупая фабрики и новейшее оборудование;

- строит логистические комплексы для ускорения сроков поступления новых товаров в магазины;

- снижает издержки на каждом этапе за счет постоянной работы над оптимизацией бизнес-процессов, привлекая разные консалтинговые компании [2].

Основа стратегии Глории Джинс - это баланс между модой, качеством и лучшей ценой. Это то, на чем строится творческий процесс создания коллекций – от идеи до примерки готового изделия.

Конкурентными преимуществами Глории Джинс являются – вертикально-интегрированный бренд и собственное развитие дизайна. Это самая крупная и быстрорастущая торговая сеть в России в своем сегменте. Большинство компаний покупает продукцию у вендоров, которые предлагают им уже готовые коллекции. Это, как правило, гонконгские, японские, американские, французские компании. Глория Джинс, как вертикально-интегрированный специализированный бренд, сама разрабатывает продукцию. Собственные центры дизайна и мерчендайзинга находятся не только в России, но и в Шанхае, Сан-Паулу, Чикаго, Сеуле и Токио [2].

Каждый магазин Глории Джинс усиливает бренд Gloria Jeans. Все магазины расположены в лучших местах – будь это флагманский магазин в Москве или магазин, расположенный в торговом центре небольшого города.

Развивая сеть, компания выбирает лучшее бизнес-расположение, анализирует рыночный потенциал, демографическую структуру, покупательную способность и инфраструктуру. Сами здания, в которых располагаются магазины Глории Джинс, не являются собственностью компании, что позволяет быть гибкими и быстро адаптируемыми. 

Одновременно с развитием сети, существующие магазины постоянно обновляются и совершенствуются, предлагая покупателям новые эмоции и новый опыт совершения покупок [2].

Глория Джинс сохраняет и усиливает темпы роста, являясь лидером легкой промышленности России. В планах Глории Джинс к концу 2018 года - увеличить количество магазинов до 1100.

Бизнес-модель Глории Джинс основана на реализации концепции fast fashion, что представляет собой оперативную разработку, производство и продажу ассортиментного ряда, находящегося на пике моды, по доступной цене. В течение 2016 года произведено 110 млн. изделий.

В компании Глория Джинс работает более 20 тыс. человек.

Глория Джинс открывает магазины форматов: 500+, 700+, 1000+ кв.м в городах с населением от 30 000 человек. Ассортимент разделен на четыре возрастные группы: от 0 до 2, от 2 до 9, от 9 до 14 и 13+, что отражено в оформлении магазинов, общая торговая площадь которых на конец 2014 года составляет 220 000 кв.м.

Важной составляющей рекламной политики является коммуникация через сеть собственных магазинов. При их оформлении компания внедряет лучшие мировые технологии в области визуального мерчандайзинга [2].

Глория Джинс тесно сотрудничает с международными консалтинговыми агентствами – McKinsey, PricewaterhouseCoopers, D+P, Gerber, KSA, JDA - и внедряет с их помощью передовые технологии, например информационные системы, которые помогают разрабатывать и реализовывать продукцию на всех этапах ее жизненного цикла.

Жизненный цикл товара — период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная от момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка. Одно из фундаментальных понятий концепции современного маркетинга [3].

 Организация все больше осознает необходимость разработки новых товаров и связанные с этим выгоды. Срок жизни ныне существующих товаров сокращается, и их приходится заменять новинками. Однако новинка может потерпеть неудачу. Риск, связанный с новаторством, велик, но столь же велики и связанные с ним материальные выгоды. Залогом успешной новаторской деятельности служит создание добротной организационной структуры для работы с идеями новых товаров, проведения серьезных исследований, внедрение передовых технологий и принятия обоснованных решений на каждой стадии создания новинки [3].

	Типичные фазы жизненного цикла продукта, согласно стандарту ИСО 9000,  изображены на рисунке 1. 







Рисунок 1 – Типичные фазы жизненного цикла продукта



	К ним относятся:

маркетинг, поиск и изучение рынка;

разработка и проектирование продукции;

разработка производственных процессов;

материально-техническое снабжение;

производство;

упаковка и хранение;

распределение и реализация;

послепродажная деятельность;

вывод из продаж, утилизация.

Являясь инструментом стратегического планирования, концепция жизненного цикла товара позволяет лучше: 

 - осмысливать будущее предприятия; 

 - координировать все усилия всех звеньев предприятия; 

 - прояснять цели политики предприятия; 

 - лучше подготовиться к неожиданным изменениям. 

 Планирование будущих стратегий предприятия в конкурентной среде, а также анализ этой конкурентной среды является полезным для продления жизни товара и предотвращения падения продаж и прибыли [3].

			

	1.2 Анализ конкурентного окружения компании «Глория Джинс»



Конкурентная среда – сложившаяся ситуация, в рамках которой производители товаров и услуг находятся в состоянии борьбы за потребителей, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке [4]. 

	Для сравнения положения компании относительно конкурентов необходимо произвести анализ конкурентных позиций.

	Объективный анализ конкурентных позиций – залог рыночной успешности. Оцениваются рыночная стратегия, реакция на смену стратегического курса предприятием, сопоставление товаров и целых категорий товаров с продукцией конкурирующих компаний. Данный анализ позволит выявить те факторы, в силу которых компания уступает лидирующие позиции [4].

	Информация о возможных действиях постоянных и будущих конкурентов крайне важна для стратегической безопасности предприятия. Анализ конкурентных позиций таких как: рыночные позиции, стратегические цели, источники роста конкурирующих производств, квалификация руководства,  информация о наличествующем оборудовании – все это должно быть подвергнуто анализу [4]. При сравнении с личным производством использована информация о пяти конкурирующих компаниях.  

	Крупнейшими российскими розничными продавцами одежды, а также главными конкурентами компании «Глория Джинс» на 2013 год являются:

O’stin;

Sela;

ZARA;

ТВОЕ;

Спормастер.

Произведем сравнение компании «Глория Джинс» с ее основными конкурентами по следующим показателям: продажи, прибыль, сеть распространения, количество сотрудников, производственные мощности, известность бренда, лояльность потребителей.

Результаты сравнения показаны в таблице 1. В качестве оценок используются экспертные баллы.



Таблица 1 – Экспертные оценки компании «Глория Джинс» и ее основных конкурентов

№

Показатель

Глория Джинс

O’stin

Sela

ZARA

ТВОЕ

Спорт-мастер

1

Продажи

6,5

8

5,5

4

3,5

6

2

Прибыль

7,5

7

6

4

5

5,5

3

Сеть распространения

10

8

6

5

4

3

4

Сфера ИТ

6

9

7

8

4

5

5

Производственные мощности

6

7,5

4,5

5

2

3

6

Известность бренда

9

8,5

7,5

5

4

6,5

7

Лояльность потребителей

8

4

5

6

3

7

 

Для наглядного изображения позиций компании относительно основных конкурентов построим профиль, который изображен на рисунке 2.



Рисунок 2 -  Конкурентный профиль компании «Глория Джинс

Анализируя полученные графики, в первую очередь стоит обратить внимание на значения показателей, по которым компания уступает конкурентам, и которые выявляют характерные слабые стороны своей категории товаров. Анализу должны быть подвергнуты и положительные параметры. Благодаря итогам этого анализа, можно произвести планирование процедурных улучшений, увеличивающих конкурентоспособность всего производства и изучаемой категории товаров [4]. Компания «Глория Джинс» уступает своим конкурентам по таким показателям, как развитие сферы ИТ, продажи и производственные мощности.

Конкурентный анализ рынка и своих категорий товаров в сравнении с аналогичными товарами конкурирующих предприятий - это пусковой механизм по развитию или модернизации продуктов. Разработка и внедрение новых продуктов с конкурентной стоимостью – основополагающий фактор успешности производства. Залог будущей успешной работы предприятия – своевременная модификация существующих товаров и быстрая разработка и внедрение новых. Исходя из вышесказанного, нельзя переоценить значимость производственных отделов, а также значимость отделов ИТ и вводимыми ими информационными системами, которые помогают разрабатывать, производить и внедрять новые продукты на рынок [4].

Выявление сильных сторон производства через анализ конкурентной среды предприятия позволит разработать стратегические планы по устранению узких мест и увеличению прибыли.  

Используя методы конкурентного и структурного анализа можно обнаружить пути стратегического развития и возможные угрозы. Установление слабых сторон у конкурирующих компаний – стартовая площадка под наступательную стратегию своего производства, что в будущем может привести к долговременному росту и прибыльности предприятия [4]. 

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Посредством анализа можно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать [5]. 

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико, и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия [5]. 

Одной из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа является «модель пяти сил Портера».

При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пять ключевых сил изображены на рисунке 3. Ими являются:

1) конкуренты внутри отрасли;

2) потенциальные новые конкуренты;

3) поставщики;

4) покупатели;

5) продукты-заменители [5].

















Потенциальные новые конкуренты

Потенциальные новые конкуренты



Покупатели

Покупатели

Поставщики

Поставщики

Конкуренты внутри отрасли

Конкуренты внутри отрасли





Продукты заменители

Продукты заменители





Рисунок 3 – Модель пяти сил Портера



Проведем структурный анализ компании ОАО «Глория Джинс» с помощью модели пяти сил Портера.

Конкуренты внутри отрасли. По оценкам самой компании, она занимает около 20 % на рынке молодежной моды, 40 % – детской одежды и около 10 % – одежды взрослой.

Российский рынок детской одежды. «Глория Джинс» сейчас — самая популярная марка детской джинсовой одежды в России. Опросив российских потребителей, было выяснено, что в 2016 году «Глорию Джинс» предпочитали 22,5 % опрошенных. Ближайший конкурент, компания ТВОЕ, набрал всего 13,8 %.

Российский рынок молодежной одежды. На рынке молодежной одежды самыми популярными марками признаны O’stin – 20 %, Sela – 16 %. «Глорию Джинс» предпочли 14 % опрошенных.

Российский рынок взрослой одежды. Здесь самыми популярными марками признаны ZARA – 22 %, O’stin – 17 %, Спортмастер – 11 %. «Глорию Джинс» предпочли 7 %.

Конкуренты внутри отрасли оказывают высокую конкуренцию особенно на рынках молодежной и взрослой одежды.

Потенциальные новые конкуренты. Новым конкурентам при входе на рынок придется столкнуться с барьерами:

1)    экономия на масштабе. Организация моделирования, производства, а также продажи одежды дорогостоящие - процессы и новым конкурентам придется экономить на масштабе;

2)  дифференциация продукта. Новичкам необходимо преодолеть лояльность потребителей к маркам «Глория Джинс» и «Gee Jay»;

3)      потребность в капитале;

доступ к каналам сбыта. "Глория Джинс" имеет огромную сбытовую сеть. Новички же должны создавать их или предусмотреть лучшие условия для распространителей товара, что требует определенных затрат.

Новым конкурентам придется столкнуться со многими барьерами выхода на рынок, поэтому данная составляющая пяти сил Портера угрозы компании не составляет.

Поставщики. В производственной деятельности ЗАО «Корпорация «Глория Джинс» поставщики играют значительную роль. От обязательности выполнения условий поставки товара, качества товара зависит эффективность деятельности предприятия.

Поставщики выбраны не случайно, а с учетом экономических компромиссов, и их смена повлечет различные издержки и простои в производственном процессе.

Поставщики очень важны для компании, поэтому необходимо устанавливать эффективные, долгосрочные и доверительные отношения с ними.

Покупатели. Для анализа покупателей необходимо определить их основные характеристики. Географическое местоположение покупателей - это РФ и страны СНГ.

Возрастные характеристики:

1) дети от 5 до 16 лет;

2) юноши и девушки от 17 до 24 лет;

3) мужчины и женщины от 25 и старше.

Социальные характеристики: средний класс, отдающий предпочтение продукции отечественных производителей.

Влияние покупателей очень велико, так как они являются потребителями производимой продукции, а соответственно и источником прибыли.

Продукты-заменители. К продуктам-заменителям джинсовой одежды следует отнести одежду из других видов ткани (хлопка, трикотажа, шерсти и др.). Можно предположить, что при наличии определенных факторов потребители продукции «Глории Джинс» переключатся на продукцию, которая может оказаться дороже, но качественнее и удобнее. 

Данная компонента пяти сил Портера может оказать существенное влияние на компанию.

Для анализа конкурентного окружения компании также используются методы анализа конкурентного окружения. К ним относятся:

- матрица БКГ (Boston Consulting Group);

- матрица Артура Д. Литтла;

- матрица Шелл;

- матрица И. Ансоффа и Д. Абеля. 

Матрица БКГ - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она используется для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке [3]. 

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»), а также концепция эффекта масштаба [3]. 

На матрице по осям отображаются темп прироста рынка (вертикальная ось) и относительная доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей дает возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара его компании.

Построим матрицу БКГ компании ОАО «Глория Джинс».

Для построения матрицы необходимо определить характеристики продаж различной продукции компании относительно конкурентов. Они представлены в таблице 2.



Таблица 2 - Характеристики продаж различной продукции компании относительно конкурентов

Бизнес-область

Объем продаж, млн. шт

Темпы прироста рынка, %

Относительная доля продаж, доля

1

4

15

0,398

2

7

18

0,35

3

3,5

14

0,088

4

2

12

0,08

5

1

6

0,04

6

2

8

0,044



В колонке «Бизнес-область» находятся следующие области:

1 - рынок детской джинсовой одежды;

2 - рынок другой детской одежды;

3 - рынок молодежной джинсовой одежды;

4 - рынок другой молодежной одежды;

5 - рынок взрослой джинсовой одежды;

6 - рынок другой взрослой одежды.

На основании характеристики в таблице 2 можно построить матрицу БКГ. Она изображена на рисунке 4.



Рисунок 4 – Матрица БКГ компании «Глория Джинс»



Товары «Проблемы» - это бизнес-области, конкурирующие в растущих отраслях, но занимающие относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет [3]. На основании матрицы БКГ проблемным является рынок молодежной не джинсовой одежды.

	Товары «Собаки» - это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Если необходимости поддержания таких товаров нет, то компании от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании. Но так как компания «Глория Джинс» является крупной компанией, то такие товары поддерживаются ею, так как связаны с ее непосредственной деятельностью. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. На основании матрицы БКГ «собаками» являются рынки взрослой одежды.

Товары «Дойные коровы» - это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Стратегией для «Дойных коров» является сохранение доли рынка [3]. На основании матрицы БКГ можно сделать вывод, что «Дойной коровой» является рынок джинсовой молодежной одежды.

Товары «Звезды» - это, как привило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции [3]. На основании матрицы БКГ «звездами» являются рынки детской одежды.

Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литтлом. Она имеет более сложную схему. А. Литтл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям жизненного цикла товара. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы [7]. 

Матрица ADL (Arthur D.Little) состоит из двадцати ячеек, образуется сочетанием двух параметров – четырех стадий жизненного цикла рынка/отрасли и пяти конкурентных позиций (рисунок 5). В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений [7]. 



Рисунок 5 - Матрица ADL



На рисунке 5 изображены следующие стратегии:

1 – естественное развитие; 

2 – избирательное развитие;

3 – жизнеспособное развитие;

4 – выход.

Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечается позиция бизнеса на матрице ADL: определяется стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа и уровень развития технологий [7]. 

Компания «Глория Джинс» имеет стадию жизненного цикла отрасли -«Зрелость». На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Конкурентная позиция у компании «Заметная». Компания имеет определенные особенности и преимущества. Она один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Положение компании «Глория Джинс» на матрице ADL изображено на рисунке 5.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что данная позиция является умеренно-прибыльной. Она способствует получению чистой наличности. 

Развитие может быть осуществлено с помощью роста производства, эффективной защиты своей ниши, а также с помощью развития сферы ИТ в компании.

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Основополагающей идеей модели Шелл является идея, состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Шелл ориентирует компанию на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем [7]. 

Матрица Шелл - двухфакторная матрица размером 3x3 (рисунок 6). Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

 По осям матрицы Шелл располагаются следующие показатели:

- перспективы отрасли бизнеса; 

- конкурентоспособность бизнеса.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии [7]. 





Рисунок 6 - Матрица Шелл



Компания «Глория Джинс» имеет среднюю позицию бизнеса в высоко привлекательной отрасли. Исходя из этого можно сделать вывод, что для компании необходимо выбрать стратегию усиления конкурентных преимуществ. Это можно сделать с помощью инвестирования в различные сферы бизнеса (например в производственную или в сферу информационных технологий). Совершенствование процессов управления на основе совершенствования сферы информационных технологий (ИТ) является одним из способов повышения эффективности деятельности компании. Это должно помочь переместиться в позицию лидера.

Матрица Игоря Ансоффа (таблица 3) предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

 По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый [8].



Таблица 3 - Матрица Игоря Ансоффа

Вид рынка, товара

Старый рынок

Новый рынок

Старый товар

Совершенствование деятельности

Стратегия развития рынка

Новый товар

Товарная экспансия

Диверсификация



Компания имеет новый товар, так как товар всегда имеет новые модели, стили и концепции, и старый рынок. Для компании необходимо выбрать стратегию товарной экспансии. Это стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Для определения области бизнеса построим матрицу Абеля. Он предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рисунок 7): 

- обслуживаемые группы покупателей; 

- потребности покупателей; 

- технология, используемая при разработке и производстве продукта.





	Рисунок 7 – Матрица Абеля

	

	Выделим области бизнеса для компании «Глория Джинс.

Сегменты рынка: компания производит одежду для мальчиков и девочек следующих возрастных сегментов: 0-2; 2-9; 9-14 и 13+.

Технологии: для производства одежды используются фабрики, оснащенные современным оборудованием как в России, так и за рубежом. Также компания использует различные информационные системы для создания дизайна одежды, управления жизненным циклом продукции и т. д.

	Характеристики потребностей: компании необходимо увеличивать объемы производства, совершенствовать об.......................