Мотивация в системе управления персоналом гостиницы

Содержание

	ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………...4

	ГЛАВА 1. Мотивация в системе управления 	персоналом  гостиницы……………………………………….6
1.1. Понятие мотивации…………………………………………………………..6
1.2. Анализ теорий мотивации персонала……………………………………...12
1.3. Мотивация персонала и качество предоставления гостиничных услуг…30

	ГЛАВА 2. МЕТОДИКА МОТИВАЦИИ ГОСТИНИЧНОГО 	ПЕРСОНАЛА…………………………………………………………….33
2.1. Экономические методы мотивации………………………………………..35
2.2. Неэкономические методы мотивации……………………………………..44
2.3. Административно-правовые методы мотивации……………….………...46
	
	ГЛАВА 3. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА МОТЕЛЯ «ВОДОЛЕЙ»……………………………………………………………...50
3.1.Характеристика предприятия……………………………………………….50
3.2.Система мотивации персонала……………………………………………...57
3.3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала мотеля…………………………………………………………………………… 68

	ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….73
	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………….77
	ПРИЛОЖЕНИЯ ………………………………………………….……...79

ВВЕДЕНИЕ
   
     В условиях международной конкуренции на рынке гостеприимства особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить качество предоставления гостиничных услуг. Одной из таких форм менеджмента является мотивация. 
     Под мотивацией традиционно понимают стремление сотрудника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В данной связи главной задачей руководства гостиницы становится  предоставление сотруднику возможности реализовать себя в трудовой деятельности и максимально полно удовлетворить свои потребности. Опыт лидеров индустрии гостеприимства в области работы с кадрами показывает, что именно мотивация является определяющим фактором эффективности и конкурентоспособности гостиниц. 
     По оценке специалистов, проблемы мотивации гостиничных работников в ближайшей перспективе будут находиться в центре внимания руководства гостиничных комплексов. Разработка и совершенствование методов мотивации и стимулов к труду постепенно выходят за рамки научно-познавательных  и теоретических проблем и все больше ставятся в практическую плоскость в условиях экономического созревания и международной конкуренции национальных гостиниц.
     Теория мотивации гостиничного персонала сформировалась достаточно давно. Сформулированы базовые принципы, формы, методы и инструменты мотивации персонала; определены взаимосвязи мотивации и результатов труда, опосредованные природными способностями и приобретенными навыками сотрудников; мотивация, как и много лет назад, остается главным источником трудовой деятельности личности. И все таки, проблемы мотивации остаются насущными для гостиничного бизнеса.
     Главная проблема состоит в том, что невозможно сформировать единую систему мотивации персонала идеально подходящую для всех гостиниц в любой период времени. Изменение конъюнктуры рынка гостиничных услуг вызывает необходимость совершенствования методов и инструментов мотивации гостиничных сотрудников. Так, современный период характеризуется необходимостью достижения надлежащего уровня качества услуг для обеспечения конкурентоспособности национальных гостиниц на мировом рынке.
     В данной связи целью дипломной работы является повышение качества предоставления гостиничных услуг на основе совершенствования системы мотивации гостиничного персонала с учетом требований рынка. 
     Задачи дипломной работы: 
     * изучение понятийного аппарата мотивации в целях понимания потребностей и правильного использования стимулов к труду гостиничных работников, а также выявления резервов эффективности кадрового менеджмента;
     * анализ базовых теорий мотивации для систематизации потребностей и определения сущности механизма мотивации гостиничного работника;
     * изучение современных методов и инструментов мотивации гостиничного персонала, их преимуществ и недостатков; 
     * совершенствование системы мотивации персонала мотеля «Водолей».
	Поставленные задачи решаются в дипломной работе при помощи современных методов и инструментов обработки и систематизации статистических и фактических данных. Так, в работе используются методы сравнительного анализа, составления аналитических таблиц, классифицирования и др.

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ 
ПЕРСОНАЛОМ  ГОСТИНИЦЫ
    
1.1.Понятие мотивации
     
     Эффективное управление гостиничным бизнесом невозможно без понимания потребностей человека и грамотного использования стимулов к труду. Почему некоторые сотрудники в одних и тех же условиях работают с интересом и удовлетворением, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного сотрудника нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет сотрудником, что побуждает его к активной деятельности?
     Трудовая деятельность сотрудников гостиниц обусловлена реально существующими потребностями. Они стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, то есть на удовлетворение своих потребностей [3]. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.
     Мотивация труда – это процесс побуждения сотрудника к деятельности на основе удовлетворения его потребностей для достижения целей гостиницы [6]. Мотивация труда – это комплексное понятие. Взаимосвязь понятий мотивации труда гостиничного работника представлена на рис 1.
     В структуру мотивации труда гостиничного работника входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
   	Рис. 1. Взаимосвязь понятий мотивации труда гостиничного работника
    
     Влияние мотивации на поведение сотрудника гостиницы зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью сотрудника.
     Мотив – это то, что вызывает определенные действия гостиничного работника, его внутренние и внешние движущие силы [8]. Именно мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей сотрудника. Мотивы поддаются осознанию, и сотрудник может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.
     Мотивы труда формируются, если:
     * в распоряжении гостиницы имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям сотрудника;
     * для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;
     * трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
     Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверхусилия, то мотивы труда чаще всего не формируются. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность.
     Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, закрепление за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.
     Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которых работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема «цена» интенсивного труда.
     Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за работу в ночное время и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует.
     Сотрудники, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.
     Мотивы труда гостиничных работников разнообразны. Они различаются по потребностям, которые сотрудник стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются сотруднику  для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
     Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Потребность – это нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности (гостиничного работника). 
	Различают биологические и социальные потребности. Биологические потребности – это потребность в пище, одежде, доме и др.  Социальные потребности – это потребность принадлежать к роду, национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным и т.д. 
     Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Процесс удовлетворения потребностей на основе труда можно разбить на четыре этапа [11].
     Первый этап - возникновение потребности (желание получить работу согласно образованию, квалификации, опыта).
	Второй этап - разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (размещение резюме на сайте, участие в конкурсном отборе на восполнение вакантных должностей).
	Третий этап - определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).
	Четвертый этап  - удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.
	Следует отметить, что потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека (сотрудника), так и для общества в целом. 
     Очевидно, что, чем большее число разнообразных потребностей реализует сотрудник посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.
     Важное значение в удовлетворении потребностей сотрудников гостиниц имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово «стимул» происходит от латинского stimulus – буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, - и имеет как раз обратное значение – принуждение к действию или причина поведения человека [3]. 
	Различают четыре формы стимулов, которые в большей или меньшей степени используются руководством всех организаций:
     * принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. Для демократического общества многие из названных стимулов не приемлемы. Однако многие методы принуждения остаются актуальными и в настоящее время. Так, большинство гостиниц используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы; 
     * материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты труда, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и другие. В гостиничном бизнесе наибольшее распространение получили материальные стимулы в виде должностного оклада и премии по результатам трудовой деятельности; 
     * моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, почетные звания, дипломы, правительственные награды и прочее. В гостиничном бизнесе достаточно популярными являются моральные стимулы  виде карьерного роста и присвоения определенных званий как на уровне отдельной гостиницы, так и на уровне отрасли: «лучший работник года» и др.; 
     * самоутверждение предполагает наличие внутренних движущих сил у человека, побуждающих его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Примером самоутверждения может служить получение второго образования. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.
     Система мотивов и стимулов гостиничных работников должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. 
     Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнить некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. 
     Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда администрация гостиницы умеет добиваться и поддерживать максимальный уровень работы, за который платит. Цель стимулирования – не вообще побудить сотрудников работать, а побудить их делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. 
     Проблемы мотивации персонала и стимулирования труда уже долгое время находятся в центре внимания представителей мирового гостиничного бизнеса. 
     Понимание и решение этих проблем требует рассмотрения базовых теорий мотивации персонала на предмет определения сущности этого процесса и выявления приемов и инструментов, пригодных для формирования оптимальной системы мотивации персонала современной гостиницы, функционирующей в условиях международной конкуренции.

    1.2. Анализ теорий мотивации персонала
    
     Теория мотивации стала активно разрабатываться в двадцатом веке, хотя многие мотивы, стимулы и потребности известны с древних времен. 	Существующие теории мотивации условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержательные, процессуальные (рис. 2). 
     
     
     
     
     
     

     

     Рис. 2. Классификация теорий мотивации
     
     Каждая теория, представленная на рис. 2, в большей или меньшей степени нашла свое применение в гостиничном бизнесе.
     Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. 
     Наиболее известной и наиболее широко применяемой является политика «кнута и пряника». «Кнутом» раньше чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» выступало богатство или родство с правителем. Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели. Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.
     Теории “X”, “Y” и “Z” также привлекают простотой использования мотивов и стимулов, в основе которых отношение человека к труду. Теория “X” была  первоначально разработана Тейлором, а затем развита и дополнена Мак Грегором, который добавил к ней теорию “Y”. Теория “Z” была предложена значительно позднее, в восьмидесятых годах Оучи (модель поведения и мотивации человека). “X”, “Y” и “Z” – это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду. Иногда эти теории используются для характеристики организации. Однако в чистом виде такие организации не существуют или характерны для малых групп. 	Рассмотрим эти теории более подробно.
     Теория “X” базируется на следующих предпосылках [5]:
     * в мотивах человека преобладают биологические потребности;
     * обычный человек имеет унаследственную нелюбовь к работе и старается избегать работы, поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный;
     * по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для целей производства;
     * средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
     * качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.
     В теории “X” легко сочетаются черты плохого работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материального поощрения. Люди, относящиеся к этой категории, есть в любом обществе, разница заключается лишь в их доле от трудоспособного населения страны.
     Теория “Y” является антиподом теории “X” и ориентирована совсем на другую группу людей [5]. По мнению Мак Грегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества:
     * в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;
     * нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказания в зависимости от условий труда;
     * внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;
     * обычный воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремиться к этому;
     * ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;
     * многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.
     Модель по теории “Y” отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории “Y” располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Очевидно, что удельный вес работников, описываемых этой теорией, невелик – от пятнадцати до двадцати процентов от численности коллектива.
     Теория “Y” получила развитие в виде теории “Z”, выдвинутой профессором Калифорнийского университета Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», по мнению Йосихары, следует считать такие основные признаки [5]:
     * гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих; 
     * постоянное присутствие руководства на производстве. «Каждое утро я обхожу предприятие, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на предприятии», - говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия; 
     * гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
     По теории “Z” каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.
     Основные предпосылки теории “Z”:
     * в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
     * люди предпочитают работать в группе и групповой метод принятия решений;
     * должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
     * на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
     * администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
     * человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.
     Теория “Z” описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых этой теорией, эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.
     Таким образом, работники, охарактеризованные теориями “X”, “Y” и “Z”, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятиях гостеприимства, как правило, представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в штате предприятия.
     Содержательные теории мотивации сформировались несколько позднее. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей Макклелланда; теория двух факторов Герцберга. Рассмотрим основные позиции этих теорий.
     Теория потребностей Маслоу – теория одного из крупных ученых в области мотивации и психологии. В основу своей теории Маслоу положил следующие идеи и предпосылки [5,11]:
     * люди постоянно ощущают какие-то потребности;
     * люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
     * группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
     * потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;
     * потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют очередного удовлетворения;
     * потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.
	В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежности к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения.
	Эти потребности образуют пирамиду Маслоу и представлены на рис. 2.







    
    
    
    
    
     
     Рис. 2. Пирамида потребностей Маслоу
     
     Физиологические потребности – основа пирамиды Маслоу – потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., - то есть потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить и поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за удовлетворения потребностей данной группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.
     Потребность безопасности, связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности данного рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Они оценивают свою работу с точки зрения обеспеченности и стабильного существования в будущем. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.
     Потребность принадлежности к социальной группе основана на стремлении человека к участию в совместных действиях. Так, человек желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способ принадлежать к коллективу, во-вторых, как на возможность установить хорошие отношения со своими коллегами. Отношение к таким работникам со стороны руководства должно носить форму дружеского партнерства, таким людям надо создать условия общения на работе. Хороший результат организациям дают бригадная форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.
     Потребность признания и уважения отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг, вручение различного рода наград.
     Потребность самовыражения выражает стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в какой-либо сфере деятельности. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. При управлении такими людьми необходимо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности.
     Теория потребностей Маслоу – одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых мест:
     * потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов;
     * далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;
     * удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.
     Теория существования, связи и роста Альдерфера также предполагает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от Маслоу, Альфред считает, что существует только три группы потребностей, а именно: потребности существования, потребности связи и потребности роста [5,11].
     Потребность существования по Альдерферу включает в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.
     Потребность связи по Альдерферу отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести потребности принадлежности к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. 
     Потребность роста по Альфреду аналогична потребности самовыражения по Маслоу и включает в себя те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию.
     Потребности по Альфреду, также как и потребности по Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей, более высокого уровня потребности. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение, от конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, переходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.
     Теория приобретенных потребностей Макклелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования [11]. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.
     Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно заниматься задачами, в решении которых нет ясного и ощущаемого результата, наступающего достаточно быстро. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем, если бы они получили этот результат в одиночку.
     Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включить в работу регулярную обработку связи, разбирать примеры успешного достижения целей, пытаться корректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена.
     Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важно, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.
     Индивиды с высокой потребность соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в коллектив.
     Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции, на своих возможностях властвовать. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. Потребность властвования для этих людей – не стремление к удовлетворению своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач.
     Макклелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность. Потребности, рассматриваемые Макклелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. Так, потребность властвования существует при низкой потребности соучастия.
     Теория двух факторов Герцберга сформировалась во второй половине пятидесятых годов. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Группа исследователей попросила двухсот инженеров и конторских служащих ответить на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо»? и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо»?
     Полученные ответы Герцберг разделил на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами». Группы факторов представлены в табл. 1.
    	Таблица 1
Факторы Герцберга

Факторы условий труды
Мотивирующие факторы
1.Политика фирмы
2.Условия работы
3.Зарплата
4.Межличностные отношения в коллективе
5.Степень непосредственного контроля за работой
1.Успех
2.Продвижение по службе
3.Признание и одобрение результатов работы
4.Высокая степень ответственности
5.Возможности творческого и делового роста
    
     Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в.......................