Моделирование механизма предотвращения кризисов на предприятии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

	ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

	«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

	«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»



Факультет информатики, математики и компьютерных наук

Программа подготовки бакалавров по направлению 
38.03.05 Бизнес-информатика





Башкирова Елена Вадимовна

КУРСОВАЯ РАБОТА 

Моделирование механизма предотвращения кризисов на предприятии













Научный руководитель

старший преподаватель

Сергеев А. И. 













Нижний Новгород, 2016


Содержание



Глава 1. Теоретические сведения

Дисфункция, критические ситуации

Кризисы: понятие, виды

Понятие кризиса

Виды кризисов на предприятии

Кризис-менеджмент

Развитие кризис-менеджмента

Рутинно-профилактический кризис-менеджмент

Глава 2. Практическая часть

2.1. Механизмы предотвращения кризисов на предприятии


Введение



Данная курсовая работа посвящена проблемам предотвращения непредвиденных кризисных ситуаций на предприятии и организационных изменений, направленных на устранение или обход дисфункций, связанных с такими ситуациями. Большое количество времени тратится на разрешение непредвиденных критических ситуаций, потому что организационные модели не соответствуют реальному состоянию организации или работники предприятия забывают решения проблем, которые предпринимались в прошлом. Также сказывается очевидная нехватка методов и концепций организационного строения для своевременного и продолжительного обновления моделей реального состояния организации.

Заранее предотвратить кризис очевидно лучший подход, нежели иметь дело с последствиями, которые могут привести организацию к значительной потере прибыли, банкротству, ухудшению репутации и так далее. Устранение кризисов и их последствий на предприятии занимает практически половину общего рабочего времени и, кроме того, это может стоить немалых затрат. Необходимо проявлять бдительность даже в стабильном состоянии организации и применять различные принципы и механизмы, использующиеся для предосторожности и устранения дисфункций. Значительное большинство предприятий, сталкивавшихся с кризисными ситуациями несли меньшие потери, если применяли какие-либо меры по предотвращению кризисов.

Актуальность данной темы обусловлена экономической ситуацией в стране, связанной с нередкими экономическими кризисами и нестабильностью курса валют. Предприятия могут быть не застрахованы от влияния внешней экономической среды, что может привести к кризису непосредственно внутри организации. Естественно, что на предприятиях также присутствует человеческий фактор, то есть не регламентированные знания по разрешению определённых дисфункций имеют свойство забываться, а также причиной может быть увольнение работника, который был ответственен за решение данных проблем, что подтверждает необходимость создания модели, которая будет учитывать подобные детали при разрешении критических ситуаций.

 Кроме того, данная тема не слишком хорошо разработана в мире, поскольку существует немного исследований, которые покрывают хотя бы большинство её аспектов, к тому же все работы в основном зарубежные. Те немногие исследования, что удалось найти, были использованы в данной работе.

Целями работы являются:

выявление принципов и механизмов, которые могут использоваться в качестве инструмента для предотвращения кризисов;

моделирование единого механизма предотвращения кризисов на предприятии, используя выявленные принципы.

 Объектом работы являются непосредственно принципы и механизмы, которые используются/ могут использоваться в организациях для устранения или обхода критических ситуаций.

 Предмет работы – модель, которая может быть построена на основе полученных знаний об этих принципах и внедрена в использование на предприятиях.

Для выполнения работы поставлены следующие задачи:

провести анализ литературных источников по данной теме (научные статьи, диссертации, книги);

выявить необходимые принципы, которые используются/могут быть использованы для эффективного предотвращения или обхода дисфункций;

подобрать способ моделирования этих принципов;

предложить модель, описывающую принципы устранения или обхода кризисов в едином механизме.

Глава 1.  Теоретические сведения



Дисфункция, критические ситуации



В организации отклонение от норм, то есть от определённых ожидаемых ситуаций по отношению к определённым жизненно важным свойствам системы, подразумевает состояние дисфункции (dysfunction). Это состояние может подвергнуть опасности жизнеспособность организации.

Дисфункции приводят к критическим ситуациям, которые могут быть предвиденными и непредвиденными (expected and unexpected exceptions). Если ситуация ожидаема, то активируется определённая адаптивная стратегия (resilience strategy) по устранению данной ситуации, которая предотвращает её или обходит.

Если ситуация неожидаемая, то здесь будет присутствовать непредвиденная критическая ситуация. Дисфункция в этом случае должна быть разрешена способом, которого требует конкретная обнаруженная ситуация, и действия, которые будут применяться, должны устранять или обходить эту ситуацию. 

Дисфункция является основой любого кризиса на предприятии. Критические ситуации вытекают из дисфункций, а те в свою очередь порождают кризис. 

Рассмотрим это на конкретном примере. Возьмем в качестве предприятия маленькое кафе, где на кухне работает только одна плита. И вдруг эта плита выходит из строя и нет никого, кто мог бы её починить. Этот факт отказа работы плиты и есть дисфункция. Критическими ситуациями здесь будут неспособность повара приготовить заказанное блюдо и неспособность официанта обслужить гостя без готового блюда. В итоге, кафе теряет прибыль и репутацию, так как без способности готовить блюда, оно больше никого не привлекает (хотя бы до тех пор, пока плита снова не будет в порядке). У нашего маленького кафе возникают большие проблемы с платежеспособностью, рентабельностью, ликвидностью и прочими аспектами. Это и есть кризис на предприятии. 























































     Кризисы: понятие, виды

    Понятие кризиса



       Теперь нужно сказать несколько слов непосредственно о том, что такое «кризис». Само понятие интуитивно можно растолковать как спонтанный процесс лавинообразного нарастания проблем функционирования системы. Причем, это определение можно отнести не только к организации, но и к любой другой системе, в том числе и организм человека, глобальная экономика или страна.

     Слово «кризис» этимологически происходит от древнегреческого глагола krinein, который означает «определять, решать, судить, разделять». Отсюда следует, что в общих чертах кризис — это некая поворотная точка, разделяющая то, что было от того, что будет, а также опасная ситуация, которая требует оперативного решения.

     Нужно заметить, что не всегда кризисная ситуация имеет лишь потенциал разрушения. В некоторых случаях это может быть потенциал развития и обновления. Иными словами, кризис может быть стимулом к обновлению системы и её улучшению, поскольку в кризисной ситуации могут выполняться направленные на это действия, которые немыслимы в ординарной обстановке.

     Многие российские авторы определяют кризис как крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, т. е. организации, которое представляет угрозу её жизнеспособности. Это определение можно признать научным, однако оно довольно «размытое»: не определены те самые «противоречия», и нет критериев и меры «жизнеспособности».  

     Толковый словарь Merriam-Webster дает такое определение кризиса: нестабильное или критическое время, или положение дел, которое приводит к решительным изменениям в системе. 

     Как можно заметить, любое определение подразумевает кризис как толчок к изменениям, или, проще говоря, вынужденный «выход из зоны комфорта».

     Также, толковать кризис можно как нисходящую фазу экономического цикла, как конфликт старой структурой экономики и запросов новой (структурный кризис), как нарушение равновесия, как всеобъемлющую угрозу социально-экономической жизни (системный кризис) и как смену стадии жизненного цикла организации. Стоит немного подробнее рассказать о каждой интерпретации.

     Итак, кризис может быть истолкован как нисходящая фаза экономического цикла. Экономические циклы – это периодические колебания экономической активности, характеризующиеся экономическими спадами и подъёмами. Экономический спад, он же нисходящая фаза цикла, может интерпретироваться как кризис.

     Далее, структурный кризис. Он сопровождается снижением производства, безработицей, нарушением работы рынков и денежной сферы. Когда старая структура экономики уступает место новым технологиям, отраслям производства и формам регулирования, структурный кризис преодолевается. 

    Проявления системного кризиса затрагивают практически все сферы социально-экономической жизни. На уровне предприятия, организации могут ощущать не только резкое снижение спроса на свою продукцию, падение рентабельности производства, но и давление со стороны собственников.

    Также кризис может пониматься как нарушение равновесия. Равновесие – это такое состояние экономической системы, при котором уравновешиваются два разнонаправленных фактора. Например, спрос и предложение. В этом случае кризис – это нарушение равновесия, но в то же время переход к новому равновесию. Когда оно будет достигнуто, наступит конец происходящим в системе изменениям на данный период времени.

     И, наконец, кризис как стадия смены жизненного цикла организации. Существует множество гипотез о том, что развитие организации похоже на развитие человека. Согласно этим гипотезам, организация так же, как и человек, рождается, взрослеет, стареет и умирает. Исходя из этого, жизненный цикл организации состоит из подобных этапов, и моменты перехода от одного этапа к другому обычно сопровождаются кризисными процессами. Аналогия с человеком здесь – пубертатный период, климакс и т.п.

    Всё это говорит о том, что такое кризис в целом, но что же такое кризис конкретно на предприятии? Само понятие кризиса имеет больше концептуальный характер, тогда как кризис на предприятии – прикладной. Е. А. Файншмидт предлагает следующее определение кризиса на предприятии: процесс потери устойчивости предприятия или перехода в новое состояние устойчивости, при котором предприятие утрачивает способность соответствовать своей миссии и целям, а также теряет свою жизнеспособность. 

    Необходимо сказать несколько слов о том, что понимается под устойчивостью. Устойчивость – это состояние равновесия системы, при котором негативное воздействие со стороны внутренней или внешней среды поглощается механизмом саморегулирования данной системы. 

   Таким образом, возвращаясь к определению, можно выделить два признака кризиса предприятия: 1). утрата способности соответствовать миссии и целям; 2). утрата жизнеспособности.

   Миссия – это то, зачем существует предприятие, его смысл. Она определяет структуру предприятия, его стратегию и направление деятельности.

   Жизнеспособность предприятия определяется выполнением следующих условий: 1). предприятие способно выполнять свои финансовые обязанности в полной мере и к нужному сроку; 2). предприятие рентабельно; 3). предприятие может быть продано за цену, соответствующую риску вложения, то есть ликвидно; 4). предприятие обладает неотрицательным административным ресурсом.

   Таким образом, второй признак кризиса предприятия можно разделить на четыре части: 1). утрата платёжеспособности; 2). утрата рентабельности; 3) утрата ликвидности; 4) утрата неотрицательного административного ресурса.











  Виды кризисов предприятия



Сотрудники американского университета кризис-менеджмента (Institute for Crisis management, Louisville, KY, USA) разработали наиболее простую классификацию кризисов. Она включает два вида: непредвиденные и тлеющие кризисы. Однако в начале работы, когда речь шла о дисфункциях, вырисовывался ещё один вид кризисов – предвиденные. Их проще регулировать и устранять, чем первые два вида, однако я всё же включу их в классификацию.

Итак, поговорим о непредвиденных (внезапных) кризисах. Само понятие определяется как непредвиденное (внезапное) нарушение бизнеса предприятия. 

Причинами такого кризиса могут быть следующие непредвиденные критические ситуации:

1). Отказ компьютерных систем, сетей и электронной почты;

2). Стихийное бедствие, нарушающее работу предприятия и его персонала;

3). Прекращение или сокращение коммунальных услуг, требуемых для нормальной работы предприятия;

4). Недееспособность или внезапная смерть руководителя предприятия;

5). Распространение в СМИ негативной информации о предприятии, которая сильно портит его репутацию, тем самым снижая спрос на его продукцию и услуги;

6). Авария, последствиями которой стали порча и/или потеря имущества;

7). Акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, его семьи, потребителей продукции/услуг предприятия;

8). Выброс загрязняющих веществ в окружающую среду;

9). Смерть, ранение, серьезное заболевание персонала, руководителей, поставщиков, потребителей и других лиц, причиненные бизнесом предприятия.

Все непредвиденные кризисы можно разделить на подгруппы:

кризис непрерывности деятельности предприятия из-за катастрофы или несчастного случая;

кризис бесперебойности информационных систем;

кризис репутации.



Что же касается предвиденных кризисов, тут всё обстоит гораздо проще. Предвиденные кризисы – это те кризисы, которые уже имели место быть на предприятии, и их можно предсказать по существующим дисфункциям. Для их устранения и регулирования уже существует определённый план действий, и он активируется сразу же после того, как будет проведена диагностика состояния предприятия. Этот план может быть не регламентирован в каком-либо документе, поскольку сотрудники могут помнить эту проблему, и как она решалась в прошлом. Однако в этом есть свои недостатки: новые сотрудники могут не получить этих знаний, а человеческая память не станет всю жизнь хранить эту информацию, если ситуация долго не повторялась. 

Таким образом, важно хранить информацию о всех предыдущих кризисах, чтобы потом было проще их предотвращать.



И, наконец, тлеющие кризисы. Тлеющий кризис – это серьёзная проблема, которая скрыто развивалась на предприятии, и о которой никому не было известно вплоть до её выявления. Такая проблема может привести к очень серьезным неприятностям и превышающим все ожидания убыткам.

Тлеющие кризисы возникают по трём причинам:

руководство предприятия;

персонал;

все остальное.

Однако существует точка зрения, что качество персонала, его работы и отношения к работе зависит непосредственно от руководства. В таком случае причин будет две: руководство предприятия и все прочее. Под всем прочим понимаются главным образом внешние причины: политические, социальные, экономические, технические. 

Существует подтип тлеющих кризисов, причиной которого является плохое руководство, однако у которого нет одного установившегося названия. Этот кризис называют кризисом слабого управления, кризисом дисциплины и т. п. Он очень распространён и опасен. Его причиной является общее ослабление управления, проявляющееся в ослаблении контроля за дисциплиной и исполнительностью в организации. Это может произойти из-за смены сильного руководителя на слабого, из-за болезни или старения руководителя, а также старения организации, когда мелкие нарушения становятся чем-то привычным и превращаются в стратегические слабости предприятия. В результате этого кризиса снижается любого рода дисциплина в организации, снижается качество продукции, уровень обслуживания клиентов, ухудшается репутация организации, растут убытки.

Развитие тлеющего кризиса является долгосрочным процессом и состоит из нескольких этапов:

Кризис стратегии – несоответствие стратегии предприятия выбранным миссии и целям;

Кризис структуры – несоответствие структуры предприятия его стратегии;

Кризис денежных потоков – несбалансированность денежных потоков, проявляющаяся в финансовой неустойчивости;

Кризис ликвидности – нехватка ликвидных активов для выполнения краткосрочных обязательств;

Неплатежеспособность – неспособность предприятия выполнять свои финансовые обязанности;

Несостоятельность – неспособность предприятия выполнять свои финансовые обязанности, в том числе и по обязательным платежам, в полной мере и нужные сроки.

 









































 Кризис-менеджмент

Развитие кризис-менеджмента



Кризис-менеджмент (Crisis management) - живая и очень востребованная практика, которая постоянно развивается, однако считать её развитой окончательно пока нельзя.

Первым в истории типом кризис-менеджмента был чрезвычайный кризис-менеджмент, который можно истолковать как выход из непредвиденной критической ситуации. Возможность успешного решения проблемы зависела от того, насколько глубок кризис, каковы перспективы привлечения дополнительных административных и финансовых ресурсов, какими управленческими способностями обладает руководитель и устойчив ли он к стрессу, знает ли он приёмы такого менеджмента, и как их правильно применять.

Таким образом, чрезвычайный кризис-менеджмент можно определить, как реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда некогда что-то планировать.

Однако там, где развитие кризиса может дать время на то, чтобы сориентироваться в ситуации, кризис-менеджмент может быть определен как три этапа действий, в состав которых входят распознание кризиса, планирование мероприятий по его устранению и осуществление этих мероприятий.

В развитии кризис-менеджмента позже начали появляться элементы профилактики, так как кризис лучше предотвратить, чем потом бороться с его последствиями. Стивен Финк в работе «Crisis management/Planning for the Inevitable» приводит интересные слова, подтверждающие этот тезис – «когда Ной строил ковчег, потопа ещё не было» (пер.).

Таким образом, если кризис нельзя точно предвидеть, к нему можно заранее подготовиться. Поэтому кризис-менеджмент стал включать в себя такие мероприятия, как предсказание опасности кризиса, анализ симптомов кризиса, меры по снижению негативных последствий кризиса и использование полученного опыта для дальнейшего развития. Такой кризис-менеджмент называют рутинно-профилактическим, и направлен он как раз на предотвращение кризисов.

Стоит отметить, что чрезвычайный и рутинно-профилактический подходы кризис-менеджмента не исключают друг друга, так как рутинно-профилактический может перерасти в чрезвычайный.

Однако, так как данная курсовая работа направлена на изучение механизмов и принципов, использующихся для предотвращения кризиса, то больший интерес представляет непосредственно рутинно-профилактический кризис-менеджмент.



Рутинно-профилактический кризис-менеджмент



Смысл рутинно-профилактического кризис-менеджмента заключается в том, чтобы минимизировать (а в идеале полностью исключить) необходимость использования чрезвычайного кризис-менеджмента.

Рутинно-профилактический кризис-менеджмент должен внедряться в систему управления объекта и осуществляться постоянно.

Рутинно-профилактический кризис-менеджмент характеризуется следующими чертами:

Объектом рутинно-профилактического кризис-менеджмента является экономическая или политическая система, на которой нужно избежать кризиса;

Субъектом является постоянный руководитель системы;

Цель такого кризис-менеджмента состоит в том, чтобы снизить риск появления кризисов посредством планомерной и постоянной реализации комплекса превентивных мероприятий;

Содержание такого кризис-менеджмента состоит из следующих элементов:

 Выявление и оценка рисков и дисфункций в системе, которые могут стать причинами кризиса, и составление их ранжированного списка;

 Реализация системных мер по уменьшению величины дисфункций из списка;

 Определение признаков развития кризисного процесса в отношении каждой дисфункции из списка;

 Разработка системы мониторинга признаков развития кризисов и соответствующей системы оповещения;

 Внедрение системы мониторинга признаков развития кризисов;

 Планирование мероприятий по предотвращению развития кризисов;

 Разработка руководства к действиям по предотвращению развития кризисов;

 Обучение и подготовка руководителей и сотрудников к действиям по предотвращению развития кризисов;

 Тренировки и учения руководителей и сотрудников по предотвращению развития кризисов;

Задействование планов по предотвращению развития кризисов в случае предкризисной ситуации;

Мониторинг и контроль действий персонала во время учений и тренировок по предотвращению развития кризисов и в условиях развития реальных кризисов;

Анализ результатов предыдущего пункта и актуализация системы по итогам мониторинга. 

Задачи рутинно-профилактического кризис-менеджмента соответствуют цели, а также включают в себя прогнозирование, выявление и предотвращение кризисов;

Обычный характер обсуждения ситуаций и принятия решений, то есть соответствующий управленческой культуре и обычаям данной системы;

Плановый характер действий по минимизации рисков, то есть осуществляются действия, которые были запланированы планами мероприятий по предотвращению развития кризисов;

Плановые методы и инструменты.


Глава 2. Практическая часть



2.1. Механизмы предотвращения кризисов на предприятии



Как было сказано в предыдущей главе, основной интерес в рамках данной работы представляет именно рутинно-профилактический кризис-менеджмент, поэтому выявлять механизмы предотвращения кризисов я буду, опираясь именно на этот вид кризис-менеджмента.

Во-первых, возьмём описанные в содержании рутинно-профилактического кризис-менеджмента работы в качестве таких механизмов.

Они включают в себя:

Составление ранжированного списка дисфункций предприятия, которые могут стать причинами кризиса;

Оценка потенциального ущерба, который может причинить предприятию каждая из дисфункций;

Разработка мер по снижению величины потенциального ущерба для каждой дисфункции из списка;

Реализация мер из п. 3;

Определение признаков и показателей развития кризисного процесса в отношении каждой дисфункции из списка;

Определение предельных значений показателей развития кризисов на предприятии;

Разработка системы мониторинга признаков и показателей развития кризисов: алгоритма, порядка, оргструктуры и информационного обеспечения;

Проведение мониторинга из п. 7;

Планирование мероприятий по предотвращению развития каждого из потенциальных кризисов;

Составление инструкций к действиям по предотвращению кризисов для подразделений предприятия и его сотрудников;

Обучение руководителей и сотрудников предприятия действиям в случае развития кризисов;

Проведение тренировок и учений по действиям в случае развития кризисов для руководителей и сотрудников предприятия;

Задействование планов по предотвращению развития кризисов в случае предкризисной ситуации на предприятии;

Переход в режим чрезвычайного кризис-менеджмента в случае возникновения кризиса;

Мониторинг реализации действий по устранению реального кризиса;

Анализ результатов мониторинга с целью совершенствования превентивных мер в будущем.



Помимо этих механизмов, можно выделить и другие, опираясь, например, на причины возникновения кризисов, описанные в главе 1.  

















2.......................