Понятие, причины, виды и фазы кризисов

ВВЕДЕНИЕ
     
     В условиях современной действительности традиционные методы менеджмента, как оказалось, не дают реального эффекта, поскольку ориентированы на нормально функционирующие на рынке предприятия. В обстановке, когда преобладающее большинство  малых, средних  и даже крупных предприятий не просто испытывают временные затруднения, но давно и постоянно находятся на самом краю пропасти, обычные, стандартные инструменты менеджмента уже не помогают. Поэтому столь актуальной стала проблема поиска и внедрения в широкую практику таких форм и методов управления, использование которых, несмотря на общую неблагоприятную рыночную обстановку, позволяло бы не доводить дело до кризисного  состояния предприятия, а в случае, если результаты оказались плачевны и речь уже идет о банкротстве - позволили бы подготовить и реализовать программу оздоровления предприятия. 
     В связи с этим, главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых рыночных коллапсах  и коллизиях.
     В особенности актуальным антикризисное управление стало в условиях кризиса для страховой отрасли, поскольку именно страхование является наиболее уязвимым к кризисным явлениям, имеет специфику убыточности и является наиболее рискованной сферой бизнеса при неэффективности и отсутствии гибкости в управлении основными процессами .
     Актуальность этих вопросов, их недостаточная теоретическая разработанность и высокая практическая значимость в современных условиях хозяйствования обусловили выбор темы, цели, задач и структуры   исследования.
     Цель работы –  разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления страхового предприятия.
     Задача работы:
     -  провести обзор  литературы в части     антикризисного управления  предприятием;
     - деятельность организации;
     - кризисы исследуемой организации;
     -разработать мероприятия по повышению эффективности антикризисного управления страховым обществом.
     Объект – АО Страховоеобщество  «ЯКОРЬ».
     При написании дипломной использованы методы исследования: монографический, исторический, и относительных величин, коэффициентный, сравнения, балансовый, анализ и др.
     На этапе нормативного законодательства стразовых сформирована       нормативно — база, регулируются  деятельность организаций, которая  однако   не полностью проблемы  антикризисного страховой  организаций.  Данные  проблемы широко обсуждаются в теории  и практике  антикризисного управления, которая    развивается с 1990-х гг. Значительный в  изучение данной  проблемы   внесли  такие и ученые, как     Бланк И.А.,  Бежовец А.А. Буляткинa М.Г., М.О. , Ермасова Н.Б., С.В. , Емельяновa О.Ю. , Н.В. , Любушин Н.П., О.И.  и 
     Те не менее  не все   практические вопросы   механизма управления непосредственно в страховании  исследованы и полно, недостаток   в проработке    теоретических и аспектов данной темы.
      В работе сделана сформировать аспекты управления в страховании и их на на исследуемой страховой компании.
     Работа из трех глав, введения, и список использованных источников. 
     В главе природа и  влияние их на стразовых организацией, основные подходы к антикризисному управлению в организации.
     Вторая глава   содержит характеристику АО «Страховое «ЯКОРЬ»,  проведенный экономических показателей АО общество «ЯКОРЬ» и  исследование методов  антикризисного управления в современной  страховой организации  
      В третьей  главе ряд .способствующих повышению антикризисного в организации и проведен экономической их .
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
ГЛАВА.1 ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Понятие, причины, виды и фазы кризисов
     
     Одна из основных задач человека это удовлетворение собственных интересов, которые, как мы знаем, претерпивают изменения с течением времени. Интересы находятся в постоянном противоречии у отдельно взятого человека, а уж тем более у целых социальных групп или классов общества. Противоречивость и объективная неритмичность изменения интересов, провоцируют возможность кризисов, а иногда и их необходимость. Именно это является фундаментом всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, с явлениями. Мы часто встречаемся с тем, что стихийные бедствия используются в политических целях, фарсируя их перерастание в политические и социально-экономические кризисы.
     Кризис представляет сoбoй переломный в последовательности событий и действий1.
     Существуют  и другие определения кризисов.
     По проявления Н.П.  и О.И.  определяют  кризис, как  закономерное и ожидаемое, с природой явление, предсказывался многими специалистами2. 
     Бородулин Н.Ф.  определяет по характеру, как (когда позитивной тенденции на предшествует этапу в системы), возникший по причинам в циклических внутри самой системы3.
     Григорьева А.В.   считает, что  кризисное состояние  компании -  можно как неустойчивое, вызванное резким в какой-либо ее (совокупности функций) либо нарушением их баланса. И это как процесс, имеющий стадий4.
     Давая кризисам, часть выделяет причины, которых представить в виде 1. 
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рис. 1.  Причины кризисов
     Причины возникновения кризисов – это события, вследствии которых проявляются кризисы. Причины делятся на объективные, с потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, ошибки и самодурство в управлении, а природные, подверженные проявлениям особенностей климата.
     Кризисы бывают разные не только по собственным последствиям и причинам, но и по самой своей сути.
     Для точного о кризисах  необходимо их типологию.  По Крашенинниковой Н.А. всю  систему возможно классифицировать как и системные, либо и неуправляемые кризисы.5
      По кризисы бывают и легкими,  а также предсказуемыми (закономерными) и (случайными). Вариацией предсказуемых кризисов является так называемы кризис циклический. Он может организовываться эпизодически и известные фазы наступления и протекания.
     Ермасова Н.Б. явные  и (скрытыми) кризисы, поясняя  при этом, что первые заметно и обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, относительно и наиболее опасны6. Также, по авторов, могут быть и кратковременными. Одну из главных ролей в кризисных ситуациях играет временной фактор. Наиболее болезненно и экстремально, как показывает практика, протекают кризисы затяжного характера. Как правило, причины кроются в непонимании сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий, отсюда и неумелые попытки взять под контроль кризисную ситуацию. Общими, всю социально-экономическую систему, — часть ее. В данном анализе ситуаций надлежит учитывать социально-экономической системы, ее и функционирования.
     Вся классификация  кризисов на 2.
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     	
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Рис. 2. кризисов7
     Существуют и классификации  кризисов. Так  по кризиса М.О.   выделяет  макро- и микрокризисы8.  Автор поясняет, что характерны довольно крупные масштабы и объёмы проблематики. ограничивается единичной проблемой или малой совокупностью проблем.
По отношений в социально-экономической системе, по дифференциации ее выделяют кризисы, приведённые на рисунке 3:
     
     Рис. 3.Типология кризисов9
     В группе кризисов отдельно  выделены кризисы, именно они характеризуют противоречия в состоянии системы или возможностях фирмы. Это денежного экономических процессов10.
     Социальный кризис – это возникшие противоречия в экономической и социальной системе, угрожающие жизнеустойчивости окружающей среды.  В этой категории кризисов oсобое положение  занимает кризис политический, его смысл заключается в углублении и обострении имеющихся клнфликтов, в резком усилении напряженности и недовольства. Как правило, политические кризисы касаются всех сторон общества и перетекают в кризисы экономические.
      Организационные кризисы являются следствием обострения противоречий, в процессе управления и организации производства, как пример: излишняя бюрократия. В организации могут обостряться отношения, связанные со структурным построением, разделением и наоборот, объединением деятельности, распределением функций, регламентацией деятельности подразделений, административных единиц, регионов,и т.д.; 
     Психологические -  совпадение душевного и личного кризиса у отдельно взятой группы, коллектива или общества;
     Технологический кризис возникает в условиях явной потребности в новых технологиях и отсутствии инновационных идей. В распространенном варианте данные могут выглядеть кризисами научно-технического — противоречий его стремлениями, потенциалом, следствием. 
     Любой вмещает в себя только четыре различных и совершенно этапа,  наиболее  распространёнными их которых являются:
     предварительный этап;
     этап кризиса;
     этап кризиса;
     этап кризиса. 
     Предшествующий (предварительный) этап - этo свoего рoда предупреждение. В случаев, это так называемая точка. Если в этот момент не начачать активных действий для купированния кризиса, острый может разразиться с силой, что так кризис-менеджмент будет лишь к убытков. 
     Задача менеджера - и распознать зачатки как раньше, и в случае - до того, как кризис успеет разразится. Даже в том случае, менеджер по каким-либо не может остановить кризис, его признаки, уже одно того, что должно вот-вот позволит ему подготовиться к фазе кризиса11. 
     Как правило на этапе острого кризиса ситуацию уже нельзя повернуть вспять. Безусловно ущерб уже был причинен; его полный объём, который будет нанесен на и стадиях, полностью зависит от антикризисного менеджера. 
     Главным образом, когда говорят о кризисе, то подразумевают именно его острый этап. Что, первым делом, должен постараться сделать антикризисный управляющий – это не потерять контроль над ситуацией. Менеджер должен правильно оценить свои возможности, сможет-ли он управлять непосредственно кризисом или лучше попытаться повлиять на источники его возникновения. 
     Главная проблема в управлении острым этапом кризиса, даже если вы к нему готовы, это интенсивность и предельная скорость развития событий. изменений от типа кризиса, в то время как его измеряется возможного ущерба.
     В хронического  этапа кризиса наиболее очевидными. 
     Хроническая может привести к значительным финансовым трудностям, увольнениям среди топ-менеджеров, банкротства. 
     Хотя именно в момент хронического этапа также нередко происходит процесс выздоровления и самоанализа. 
     Наиболее опытные управленцы знают как пользу из кризисов, применить период для будущих кризисов, дать оценку своим действиям, им - что было верным, что - неправильным, как дествовать в раз в ситуации. 
     Основная задача антикризисного управляющего свести к минимуму хронический этап кризиса, который может продолжаться почти бесконечно. 
     Этап разрешения кризиса – этот этап должен быть конечной целью купирования кризиса на предшествующих 3-х стадиях.. Когда выявлены все недостатки, основная задача менеджера получить полный контроль и просчитать самый оптимальный путь к достижению положительного разрешения кризиса. Основная цель антикризисного управляющего заключается в том, чтобы переломить чрезвычайную ситуацию в выйти на иной уровень. 
     
1.2 Понятие, роль и методы антикризисного управления
     
     Антикризисное – совокупность управления предприятием, имеет комплексный, системный и на предотвращение или устранение для явлений посредством использования потенциала менеджмента, и реализации на специальной программы, стратегический характер, позволяющей временные затруднения, и рыночные позиции при обстоятельствах, при в на ресурсы12.
     Возможность управления определяется, во-первых, фактором (поиск и путей из критических ситуаций, усилий на наиболее сложных проблем, накопленного преодоления кризисов, приспособление к ситуациям). Во-вторых, знанием, что социально-экономические системы имеют циклический характер развития. 
     Антикризисное управление — это процесс предотвращения или кризиса, целям и соответствующий объективным ее развития13.
     Несомненно, что большинство процессов развития, к ним относится и процесс управления, отличаются прогрессирующей сложностью организации. Этапы цикличны, и изменение, точнее увеличение, сложности происходит по кривой. При всём при этом, развитие происходит по «сдвинутoй» кривой. Это демонстрирует его положение, коррелятивность с направлениями развития социально-экономической системы, его реальность и ограниченность реагирования на этапы изменений в социально-экономической системе в целом (см. 4).
     
     
     1 – стандартное управление; 2 – в условиях прогрессирующей деятельности; 3 – управление, к нарастающей сложности деятельности; 4– управление, не соответствующее сложности деятельности(кризис управления)
     
     Рис.4. Развитие управления в расширения деятельности
     
     Начальная стадия развития демонстрирует стандартное управление, доступное по всем своим параметрам и связям, обеспечение его эффективности не потребует значимых затрат.
     Когда деятельность организации начинает усложняться, система управления, в своем развитии, должна идти на опережение. в этом случае управление будет эффективным. Это потребует преобразования системы  управления, и как следствие, приведет к её усложнению.
     На смену опережающих преобразований в системе управления приходит период снижения темпов развития системы и аккумуляция потенциала для последующей её реорганизации. Тут есть свои подводные камни, вполне могут проявиться новые расхождения между деятельностью организацией и системой управления, соотносительности и управляемой систем. И вот мы уже на пороге кризиса управления.
     Проведем анализ антикризисного управления и в этом ракурсе мы видим, что максимальное приближение  логистических кривых происходит на исходных и заключительных этапах развития деятельности организации и системы управления, и как максимальное опережение преобразований системы относительно развития деятельности организации на срединных этапах этих тенденций.Предметная область антикризисного как типа представляет сочетание отношений и систем разных уровней. Т.е. с стороны, антикризисное впитывает в себя других управления: стратегического, производственного, финансового, и т.д. (их технологи, и т.п.), а, с другой, управление быть элементом типа управления.
     На 5 схема «Концепция антикризисного управления».
     Рис.5. антикризисного управления
     
     Из вышесказанного делаем вывод, что предметом воздействия антикризисного управления являются проблемы и и факторы кризиса, т.е. все проявления обобщенного утрированного обострения конфликтов, сигнализирующих об опасности проявления этого обострения, наступления кризиса.
     Система управления  должна свойствами, на рисунке 6:
     
     Рис. 6. Свойства антикризисного 14
     
     
     Как любая система антикризисное имеет в процессов и технологий. важные из них на 7:
     
     
     
     
     
     Рис. 7. Технологии управления
     
     В данном стиле управления должено найти отражение все это в комплексе, который необходимо воспринимать как собирательную характеристику всего управления. Профессиональное доверие, целеустремленность, антибюрократичность, самоорганизация, принятие ответственности, исследовательский подход – вот как должен характеризоваться стиль антикризисного управления.
     К функциям антикризисного регулирования относятся виды деятельности, которые предмет и его результат. Отвечают на вопрос: что необходимо делать, усешно управлять на пороге, в процессе и кризиса. Здесь можно шесть функций, систематизированных на 8:
     
     
     
     Рис. 8.Функции антикризисного 
     
     Развитие должно повышением его эффективности, т. е. позитивных изменений, необходимых ресурсов и их использования. антикризисного управления характеризуется достижения смягчения, или позитивного кризиса в с на это ресурсами15. 
     В антикризисном управлении система разработки управленческих решений включает в себя одиннадцать частей.
     Часть 1. Процесс подготовки определенных мер, способствующих выходу организации из кризиса.
     Часть 2. Анализ всего потока документов организации таких как отчетность (бухгалтерская, финансовая), входящая и исходящая документация, переписка, планы и т.д. всех структурных подразделений.Это так называемый первоначальный сбор информации. Проведя анализ всей хозяйственной деятельности организациимы сможем обнаружить места, над которыми крайне в будующем провести по эффективности деятельности.
     Часть 3. Проведение уже анализа структурно-морфологического.
     Часть 4. рациональность, а так же пути вывода организации из ситуации. Тут у нас возможны три пути дальнейшего (части пять, шесть и семь).
     Часть 5.Когда выесняется, что этап начала по выводу из ситуации прошел (объявить себя банкротом нет или поменять свой по стратегического данного производства для государства, и т. д.; или изменения могут спровоцировать взрыв) -  контроль за проходящими в ней процессами, без встревания в них, а получение государственной поддержки.
      В последствии, ситуация на рынке может измениться и это позволит вновь к проблеме вывода из ситуации. В данном рассматривают следующие два развития (части 6 и 7).
     Часть 6. Если на организацию данная кризисная ситуация оказала чрезвычайно сильное отрицательное воздействие, и невозможно её дальнейшее существование, модель деструктуризации, ее и объявление банкротом.
     Часть 7. Если воздействие кризисной ситуации на хозяйственную деятельность организации было хоть и негативным, но слабым, то модель реорганизации (изменение статуса). Тут подразумевается изменение организационной структуры, сокращение тех видов деятельности, которые убыточны или затраты на них превышают полученную прибль.
     Извлеченные  на 5-, 6- и 7-м шаблоны нам спрогнозировать показатели деятельности организации в от выбранного пути из кризисной ситуации.
     Часть 8. внутренних и ресурсов, необходимых для (см. 5,6.7 бл.) этих целей. 
     Часть 9. Подготовка определенных действий по осуществлению поставленных задач, в том - действий,  принимающих во внимание кризисной ситуации.
     Часть 10. Контрольная проверка возможностей поставленных задач (анализ ресурсов и качества морфологического анализа ситуации).
      При выявлении недостаточности ресурсов, Переоцениваются подходы к формированию системы по выводу организации из ситуации (часть 1), а в не очень качественного проведения анализа его делают повторно (часть 3) и последующие проводятся с вновь результатов.
     Часть П. управленческих по выводу организации исходя из полученных и разработанных реализации целей (организации) из ситуации (антикризисные управленческие решения).
     Для определения стратегии будущей деятельности организации(предприятия) требуется проведение структурно-морфологический (СМА) кризисной ситуации. Его последовательность приведена на рис. 9  и в себя одиннадцать разделов.

     Рис. 9. структурно-морфологического в технологии управленческих решений
     
     В процессе работы по оптимизации издержек можно следующими рекомендациями:
     Разделить бизнес-процессы на несколько частей: поставки,  производство и далее реализация (основные анализа). возможности снижения затрат на этих трех стадиях.
     2. Определить, имеются-ли в организации резервы для снижения затрат посредством: 
     оптимизация  закупок (исследование и цен);
     сокращение расходов производства (организовать контроль времени на исполнение каждой операции, повышение качества планирования, улучшение уровня организации);
     усовершенствование эффективности маркетинга и сбыта.
     3. При расчете ставки (тарифа) и оценивании затрат обязательно учитывать временной фактор 
     4. Правильно оценить ставку (тариф).
     5. Проводить оценку, учёт, инспекцию  и коорденирование предельного дохода (V реализации – затраты), а также его соотношение с условно-постоянными затратами.
     6. Проводить постоянный активный пересчёт (контролировать объём выпускаемой продукции и динамику цен, и опираясь на эти данные корректировать планируемую себестоимость) издержек, фактического перерасхода, экономии ресурсов как материальных так и трудовых и прочих существенных фактoрoв.
     7. Принимая во внимание, что коммерческая служба организации совершает закупку по стоимости производства, а продаёт по ценам покупателя различные товары и услуги, имея при этом доход равный разнице цены продажи и произведенных затрат с учётом формулы время-деньги, необходимо провести анализ сбыта .
     8. Оценить насколько рентабельно используется площадь производства. Какой процент занимает основная деятельность и рациональность использования остальной.
     9. Провести полный анализ замены материально-технической базы (частота, необходимость), рассмотреть возможность перевода производства в другое место, провести маркетинговые исследования с целью определения возможных изменений продукции для повышения на неё спроса. Уточнить срок окупаемости.
     10. Продумать возможность использования свободных площадей. Установить, есть ли предпосылки для свертывания производства и его переориентации.
     11. Проанализировать возможность организации опросов, в которых каждый сотрудник организации, включая руководство, смог подвести итог проведеланной работе и сделать выводы, что получилось, а что нет и почему. А так же внести свои предложения  и обрисовать возможность их реализации.
     Следующая ступень это проверка работы отделов продаж организации. При этом основными являются следующие задачи: 
     1.  Провести анализ объёмов реальных и планируемых продаж.
     2. Сравнить свои методы продаж со сценариями конкурентов.
     3. Оценить возможности расширения рынка сбыта. (Кто основной потребитель?)
     4.   Разобрать возникающие проблемы при продажах (поставщики, брак и т.д.)
     5. Система оплаты труда, сотрудники отдела продаж, выполнение плана и отчётность.
     Основными критериями оценки работы маркетинговой службы являются:
     1. Связи с общественностью и реклама (каналы распространения, способы осуществления).
     2. Маркетинговые программы для администрации организации. Чтобы руководство организации имело возможность видить наиболее полную картину взаимоотношений на рынке, маркетинговая служба проводит исследования (потребителей, товаров, конъюктуры рынка и т.д.), разрабатывает стратегии (товаров, ценообразования, сбыта и т.д.), организует (сбыт, продвижение).
     Только принимая во внимание все конкретные обстоятельства должна разрабатываться методика антикризисного управления. Это решающий фактор успеха, своего рода искусство управления.
     
     1.3. Особенности  антикризисного в страховой компании
     
     Не секрет, что каждая компания стремиться не только занять лидирующие позицые на рынке, но и удержать их. Для этих целей проводяться исследования рынка, для выявления потенциального спроса на определенные комплексные программы страхования как существующих, так и потенциальных клиентов. Одна из предпринимаемых мер по удовлетворению имеющейся базы клиентов и привлечения новых.  Цепочку  действий  в  антикризисном страховой компании можно следующим (рисунок 10):
     
     Рис.10. Цепочка   действий  в  антикризисном страховой компании
     
     Для любого уважающего себя страховщика его клиентская база является очень ценным приобретением. Основная масса была собрана в период так называемого «принудительного» страхования через автодилеров, банки, агентства недвижимости и т.д., последние несколько лет они являлись стимуляторами роста страхового рынка и занимали весьма значимую позицию в структкре портфеля страховщиков. Клиентскую базу нужно не просто сохранить, но и приложить все усилия для её развития, заинтересовывая страхователей новыми, интересными и выгодными страховыми продуктами.
     Рассмотрим некоторые действия страховой компании в условиях кризиса для сохранения набраных темпов и  удержания позиций на рынке:
     1. Проведение сопоставительного анализа финансово-экономических и отраслевых показатели .
     Так, автострахование (Авто-КАСКО, ОСАГО) всегда считалось наиболее убыточным видом, а в условия кризиса уже начиная с 2014 года из-за резкого роста доллара произошло увеличение стоимости ремонтных работ(подорожание импортных деталей, лако-красочных материалов и т.д.) и размер выплат стал превышать взносы. Страховые компании для сохранения рентабельности вида вынуждены уходить из наиболее убыточных регионов по обязательному автострахованию, сокращать расходы по ведению дел. Некоторые страховые компании покинули рынок розницы, сосредоточившись на более выгодных корпоративных видах.
     2. Применение страховых калькуляторов.
     В компаниях, где основной процент продаж составляют продажи через непрофессиональных посредников, применяются усреднённые тарифы. Такие агенты не могут просчитать тариф, учитывая все нюансы каждого страхователя. Для этих вариантов в работу вводится страховой калькулятор (тарификатор), он дает возможность наиболее оптимально и быстро подобрать соответствующий страховой продукт клиенту или даже комплекс страховых продуктов. Допустим, можно скомбинировать несколько видов страхования, принимая во внимание пожелания клиента, в одном страховом продукте. Клиент всегда может попросить разьяснения по любой конкретной цифре тарифа, если вдруг окончательная цена его не устроит, и попросить заменить какие-то опции на более приемлимые.
     3. Обоснованные изменения в политики андеррайтинга.
     Андеррайтеры, для удержания компании на плаву, принимают определённые меры, такие как приминение ограничений по страховым суммам, прекращение деятельности по нерентабельным видам страхования. Универсальные компании так строят свою тарифную политику, что могут предложит клиенту большое количество страховых решений (пакет с франшизой, страхование определенных частей автомобиля и т.д.). Однако есть некоторые не дальновидные компании, которые идут на снижение тарифов, но это может сработать только лишь в краткосрочной перспективе, в долгосрочной такая политика скорее всего приведет компанию вообще к уходу с рынка как демпингующую.
     4. Страховщик обязан качественно и, что не мало важно, своевременно выполнять свои обязательства.
     К сожалению, мы регулярно сталкиваемся с жалобами страхователей на не добросовестных страховщиков, которые не соблюдают установленные временные рамки выплат страховых возмещений, а иногда и вовсе отказывают в выплате ущерба без всяких на то оснований. Возможно таким образом некоторые компании пытаются повысить эффективность своей деятельности, так же как и страховые агенты (посредники), получив комиссионное вознаграждение, прекращают сопровождение заключенных ими договоров. Клиент, покупая страховой полис, расчитывает на возмещение причиненного ущерба, помощь в трудной ситуации. Возникает кризис недоверия, а это уже серьезное препятствие в страхового рынка. Необходимо создать все условия, чтобы интересы и одних и других, наконец, смогли двигаться в одном направлении.
     5. Освоение продаж через интернет ресурсы, а так же увеличение прямых продаж.
     Увеличивая процент прямых продаж, мы имеем возможность снизить окончательную стоимость страхового продукта. В этом случае мы исключаем из цепочки посредников (агентов), страхователь приходит прямо к страховщику, соответственно цена полиса становится ниже. Это выгодно для обеих сторон, ведь посредники работают за комиссионное вознаграждение, которое в зависимости от посредника (брокер, банк, салон, агент) забирают от 15 до 35 процентов страховой премии. Исключая посредников, компания может отказаться и от содержания менеджеров по работе со страховыми агентами (физическими лицами), что тоже приведет к снижению затрат.
     В удачной предложенных действий страховщики рассчитывать на достаточных и качественных показателей, а на объемов продаж, заключение большего договоров страхования, размеров страховых платежей на работника компании, что в итоге поможет страховщику (а возможно, и улучшить) свое на рынке. И возможно, новая ситуация спровоцирует страховщиков к альтернативных каналов, своего ряда, что положительно повлияет на развитие бизнеса в целом.
     Для того не уйти с компаниям, реализуют "стратегию потока", либо наполнить финансовые активы, либо незамедлительно принимать меры к издержек, как операционных, так и неоперационных. вторым комитета по антикризисному будет программы мероприятий, примерное которой в 1.
     Следует отметить, что любой программы антикризисных берет начало из проведенного  анализа "финансовой подушки безопасности" компании.  Если план будет, скорее всего, просто формальным, если не к анализу. Ведущие позиции в плане будут занимать те мероприятия, позволяют ликвидировать отрицательную по и кассовым и увеличить ликвидные активы.  В антикризисном плане следует учесть, что операционные издержки необходимо снижать, а для этого придеться принимать определённые меры:
     1) расчёт рентабельности;
     2) установление "заградительных" тарифов;
     3) сокращение затрат на убытков по страховым случаям;
     4) повышение лимитов собственного удержания, комбинирование форм перестраховочной защиты;
     5) уменьшение процента вознаграждения по убыточным продуктам и ряд других.
     Если принятых мер будет недостаточно, то для финансового компании и накапливания ликвидных придется меры по уменьшению неоперационных расходов: к главными из них являются расходы на персонал, ИТ-обеспечение и материально-техническое обеспечение. Так как затраты на сотрудников в структуре расходов от 55 до 85 процентов, то администрации придется крайне меры по отношению к своему персоналу. Это социальных расходов, которое предполагает:
     1) минимизирование финансирования мероприятий, направленных на поддержание корпоративной культуры и на обучение сотрудников;
     2) снижение командировочных трат как топ-менеджеров, так и обычных сотрудников
     3) расходов на страхование сотрудников и другие.
     Таким образом,  создается цикл управления в компании, показанный. Антикризисное начинается с "засечки" неудовлетворительного состояния компании. Если в нет системы управления, то "засечку" сделать слишком либо не вообще. И то, и хорошего компании, естественно, не сулит. "засечку" и анализ финансового компании, управляющий определяется с дальнейшей стратегией антикризисного управления: на или потоки. Здесь мы очень просто эти понятия: кассового вместо ожидаемой компанией прибыли,генерировать убытки. Если в этом случае компания не внешних для подпитки ликвидных активов, то тогда "стратегию потока" назвать вообще, так как стратегия на компании в долгосрочной перспективе. В рассмотренном варианте взятие курса на поток к смерти организации.
     На кассовой компания разрабатывает антикризисную и бюджет. антикризисной программы и бюджета до выхода на положительные финансовые показатели. Критерии "удовлетворительно" и "неудовлетворительно" компания определяет для себя самостоятельно. Хотя, конечно, в удовлетворительные показателя состояния означает одно: ликвидных финансовых компании достаточно, покрыть все ее финансовые обязательства на дату.
     

ГЛАВА 2. АНТИКРИЗИСНОЙ ПОЛИТИКИ АО ОБЩЕСТВО «ЯКОРЬ»

2.1 характеристика АО Страховое «ЯКОРЬ»
     
     Страховое «ЯКОРЬ» - страховая компания, 27 мая 1991 года. предлагает спектр страховых для защиты интересов предприятий.
     Основные преимущества:
     опыт страхования на рынке 23 лет;
     широкая страховых для лиц (услуги организаций в и городах России, имущества компании, и от случаев, грузов и многое другое);
     финансовая нашей компании подтверждена агентством «Эксперт РА»;
     индивидуальный к клиенту - продукты и учитывают каждого страхователя. 50% клиентов пролонгируют страхования 5 лет;
     качественный и прием на страхование.
     надежная защита. Для взятых на себя по договорам Общество, кроме собственных активов, перестраховочную в компаниях, имеющих высокий надежности (S&P A, A-);
     профессионализм персонала;
     технологичность - часть бизнес-процессов автоматизирована;
     100% требований органов к страховым компаниям;
     лицензия ФСБ ГТ 0051966 на проведения работ, связанных с сведений, государственную тайну.Юридический ОСАО «ЯКОРЬ»: 105062, г. Москва, Подсосенский пер., д. 5-7 стр. 2.
     Основной создания и САО «ЯКОРЬ» является развитие для защиты интересов юридических лиц, и различных форм собственности, и РФ, иностранных лиц и граждан, на основе, как на территории РФ, так и за границей, в сферах их деятельности, посредством аккумулирования платежей и сумм по обязательствам, а также прибыли, на добровольного юридических и физических лиц, свои путем акций.
     Для этой цели САО «ЯКОРЬ»  осуществляет виды деятельности:
     все виды и страхования;
     проведение всех перестрахования и сострахования;
     развитие видов деятельности, предотвращающих наступление случаев и их последствий;
     инвестиционная в развития системы страхования, технических, а региональных возможностей деятельности САО «ЯКОРЬ», новых деятельности для осуществления его функций, эффективности и стабильности договорных САО «ЯКОРЬ», экономических, и коммерческих связей с партнерами, а в развития инфраструктуры.
     В САО «ЯКОРЬ» линейно-функциональная  структура управления, при руководство осуществляется  не из центра, но и на местах. структура управления  страхового общества  представлена в А.
     В САО «ЯКОРЬ» специалисты, имеющие стаж в страхования. Всех можно подразделить на и агентов, состоят в функциональных обязанностях, оплаты и работы. Для работников рабочее регламентировано и должностные оклады, а для страховых рабочее не регламентировано  и труда  осуществляется в комиссионного вознаграждения. Из работников 59% высшее образование, в основном финансово-экономическое, 30% - специальное, в это выпускники отделений техникумов, 11% два высших образования.
     Страховое «ЯКОРЬ» свою страховую деятельность с июня 1991 года в с «Временным о порядке лицензирования деятельности на РСФСР от 10 июня 1991 года», Министерством Российской и в рамках действующего законодательства, страховую деятельность.
     Таблица  1
     Основные виды страхования
Лицензия
Вид страхования
Опыт работы
C №1621 77-04
страхование от случаев 
с 1994 года
C №1621 77-05
добровольное страхование
с 1994 года
C №1621 77-06
страхование наземного транспорта
с 1994 года
C №1621 77-08
страхование воздушного транспорта
с 1994 .......................