Место поиска и отбора кадров в общей системе управления

Оглавление 

	

	Введение …………………………………………………………………...…….. 3

	Глава 1. Теоретические аспекты поиска и отбора кадров …………….……… 6

	1.1 Исторический аспект поиска и отбора кадров ……………………...…….. 6

	1.2 Понятие отбора кадров и его основные принципы ……………………….. 9

	1.3 Основные концепции отбора кадров ……………………………….…….. 14

	1.4 Место поиска и отбора кадров в общей системе управления 

	персоналом …………………………………………………………..…………. 18

	Глава 2. Организация найма работников в Министерстве финансов Республики Ингушетия …………………………………………………….….. 22

	2.1 Кадровая политика Министерства ………………………………….…….. 22

	2.2 Правовое обеспечение системы управления персоналом ……………..... 23

	2.3 Система работы с кадрами ……………………………………………...…. 29

	Заключение ………………………………………………………………...…… 33

	Список использованной литературы …………………………………...…….. 34

	
Введение

	

	Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

	Двигателем любого предприятия является его персонал. Очень часто руководство, занимаясь вопросами материально-технического обеспечения, вопросами сбыта продукции, финансовыми и производственными вопросами, оставляет без должного внимания работников предприятия, которые являются основным звеном в организации работы по всем этим направлениям.

	Важно отметить, что неправильно отобранный персонал в дальнейшем становится дорогой ошибкой для организации. И расходы, которая организация несет по вине персонала являются только часть расходов, которые они организация несет из-за неудовлетворительной работы кадровой службы. 

	Кадровой служба призвана для поиска и отбора персонала, но важную роль в данной работе должны принимать руководители, которым и набирается штат сотрудников. Участие в данном процессе обусловлено необходимостью эффективного проведения данного мероприятия. 

	Руководство должно осознавать важность поиска и отбора персонала, оценивая эффективность технологий, используемых при этом.

	Качество людских ресурсов, вклад работников в достижении поставленных руководством целей, качество предоставляемых услуг или  продукции и многое другое напрямую зависит от эффективности работы кадровой службы.

	Функция отбора персонала рассматривается как исключительная обязанность отдела кадров, и в данном случае важно отметить, что обязательным выполнением ряда основных задач, обуславливается функционирование кадровой службы.

		Поиск и отбор кадров;

		Мотивация персонала;

		Формирование кадровой культуры;

		Обучение персонала.

		Кадровое планирование;

		На сегодня разработано и внедрено множество эффективных технологий по отбору персонала. Высокий уровень научного развития дает нам право использования различных  методов поиска специалистов и применения сложной системы отбора, которая будет охватывать все стороны отбираемого объекта.

		В своей курсовой работе я расскажу о системах и технологиях отбора персонала. Будут рассмотрены и положительные и отрицательные стороны. На примере Министерства финансов Республики Ингушетия,  будет рассмотрена организация эффективной работы по поиску и отбору персонала.

		Цель моей работы это рассмотрение технологий поиска отбора кадров в организации.

	Задачи курсовой работы:

			изучение теоретических аспектов отбора кадров;

			проведение анализа методов поиска и отбора кадров;

	Система поиска и отбора персонала на предприятии является объектом настоящего исследования.

	Предмет исследования- Министерство финансов Республики Ингушетия.

	

	
Глава 1. Теоретические аспекты поиска и отбора кадров

	

	1.1 Исторический аспект поиска и отбора кадров

	

	В современном мире всеми уже признана важность и ценность человеческих ресурсов. Очень долгую и сложную историю имеет целостность системы поиска и отбора персонала, а вернее процесс ее формирования.

	Период становления данной системы условно разделяется на три этапа:

			Классический;

			Донаучный;

			Современный.

	В период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке, еще 4-5 тысяч лет назад начался донаучный этап.

	В Египте была школа чиновников, в которой готовилась элитная каста государственных служащих. Отбор в данную школу велся строгий, целенаправленный, по многим критериям. Факторами, влиявшими на зачисление были физическое развитие, культурный уровень, умственные способности и многие другие. [12, C. 56]

	Очень сильная школа отбора сформировалась и в Древнем Китае, в эпоху начала нашей эры. Конфуций со своими приемниками создал философию отбора чиновников, представителей знатных сословий. Основой отбора они выявили личные заслуги, качество ума, интеллект, а не принадлежность к богатому знатному роду.

	В пору рассвета Древней Греции профессионализм ремесленников, мореплавателей, воинов достиг невиданных высот. Именно на этот период и приходятся наивысшие достижения донаучного этапа. В связи с этим были усложнены и ужесточены требования к профессиональному отбору. Важную роль в этом сыграли труды древнегреческих мыслителей таких как Аристотель, Платон. Именно они предприняли попытку систематизирования критерий и качества, которые были необходимы для того или иного рода деятельности, которая была первой в истории.

	Не мало примеров применения различных способов поиска и отбора персонала было и в средние века. Проводились попытки создания целостной системы отбора персонала. Хотя законченную целостность система обрела позже, в донаучный период были сформированы отдельные ее части.

	Великая индустриальная революция XVIII -ХIX веков, стимулировавшая развитие европейского капитализма, стала началом классического этапа. 

	В результате мер по замене малопроизводительного ручного труда на машины, принятых властью, произошло изменение условий работы, форм разделений труда. 

	Появилась новая фабричная форма. В ней руководитель, босс или другой новый тип служащего не обязан был являться собственником, как это происходило раннее, стал могучим посредником. В связи с этим разрыв между собственниками и работниками начал расти. Необходимо было создать организацию, которая должна была являться связующим звеном между противоборствующими.

	И не долго пришлось ждать появления таких структур.

	Конечно точная дата появления первой таковой структуры не известно, отметит, что к концу XIX - началу XX века в основном все крупные предприятия имели кадровые службы. 

	Секретарь по благосостоянию именно так именовали администраторов по персоналу. Посредничество между руководством и рабочими стало их основной функцией. Роль их была в ведении переговоров, целью которых являлось общение с рабочим народом на их языке и в дальнейших рекомендациях руководству по поводу дальнейших необходимых действий, для достижения более эффективного результата от рабочих.

	Проблема персонала тогда решалась путем подкупа лучших работников с другого предприятия. И для этого им давались деньги и иные всевозможные привилегии.

	Парсонс американский ученный и немецкий психолог Мюнстерберг впервые научно обосновали проблему отбора кадров.

	А вот большие изменения в системе начались только к 20-м годам XX века. В ту эпоху распространилось учение Тейлора о научной организации труда. Он уделял особое внимание процессу создания системы поиска и отбора персонала , и на ряду с этим важность создания системы оценки деятельности руководства. 

	Германия, Франция, США и другие державы, которые являлись наиболее развитыми использовали систему Тейлора но параллельно с этим вели 

	Некоторые американские организации создавали «отделы установки личного состава». Им ставили задачи привлечения работников, отбор, начальная установка, воспитание, обучение и выдвижение, вопросы здоровья, техники безопасности и санитарии, улучшение быта. 

	Правительском Германии проводилась своя программа по которой они привлекали психологов к подбору кадров. 

	В начале 20-х годов они провели глобальный опрос руководителей фирм, целью которого являлось выявить критерии детального описания профессий. Институт Прикладной Психологии в Берлине разработал анкету из 151 вопроса, с целью облегчения и систематизации получаемых данных от руководителей фирм. В опросе приняли участие тысячи людей из числа представителей различных профессий. На основании их ответов был разработан ряд «профессиональных психограмм», представлявший из себя картотеку профессий в алфавитном порядке.

	Наша страна тоже не оставалась в стороне от происходящего прогресса и активно использовала открытия психотехники. В одной из лабораторий ЦИТа были разработаны методики работы с персоналом, которые использовались многими предприятиями в России.

	Современный этап можно считать наиболее плодотворным в работе построения системы, поскольку в конце 1950-х начале 1960-х годов произошел переломный момент в работе кадровых служб. Опыт отбора кадров перешел во все экономические сферы. Была создана «теория качеств», которая первоначальна была разработана для управленцев. Представители данного направления занимались поиском личностных качеств, таких как «энергичность», «воля», «решительность», «оперативность» и другие, которые были необходимы лидеру. В различных исследовательских работах выделялось множество качеств, которые исследователями считались необходимыми для успешного выполнения функций руководства. Среди которых были такие умения как умение предвидеть, быстрая реакция, терпение, способность привлекать внимание, энергия, умственные навыки, характер и выдержка. [1, C. 76]

	Основной идей новой теории стало обладание управляющим всеми добродетелями и ни одним пороком, что явилось слабой и уязвимой стороной теории. Эта была эпоха множественных исследований данной тематики. Исследования одних противоречили другим. По результатам обобщения 20 исследований, К.Бирд выделил 79 качеств необходимых для лидера. Но а Олпорт, высказался о возможности использования почти каждого из 17 000 определений, которые используются в английском языке, для характеристики лидера. 

	Спустя некоторое время С.Джиб сделал вывод о несостоятельности многочисленных исследований ввиду того, что проявление различных, иной раз и противоположных качеств, требуется в различных жизненных ситуациях. 

	Первая попытка решения проблемы индивидуального различия людей с целью их дальнейшего отбора для руководящих должностей была «теория качеств». Теория не служила основной в процессе отбора управляющих и носила утопический характер. Но, не смотря на это теория дала старт созданию новых, более эффективных систем. 

	 Прогресс в данной направлении продолжался и в Советской России. В 1960-х годах берет начало новый виток развития систем отбора персонала. Данный процесс связывался с появлением и бурным ростом прикладной социологии, которая разрабатывалась академическими социологами. 

	Первоначально заводская социология получила статус в службах социального развития на крупных предприятиях, где бок о бок трудились социологи, психологи и экономисты. Позже возникли службы (бюро, сектора, отделы и лаборатории) при отраслях, регионах, городах. [17, C. 45]

	На 70-е и начало 80-х годов приходится расцвет прикладной социологии и психологии. К этому времени уже существовали самостоятельные школы и направления. Разветвленная система заводских служб сложилась в различных отраслях.

	К концу 80-х годов начался процесс глобального реформирования российского общества, на фоне которого исчезли заводские службы, начали появляться новые отделы кадров и рекрутинговые агентства, именно  к ним перешли функции заводских служб, которые постепенно уходили в прошлое.

	Сегодня в России как и во всем мире имеются специализированные фирмы, занимающиеся разработкой эффективных систем поиска и отбора персонала. 

	

	1.2 Понятие отбора кадров и его основные принципы

	

	Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

	Целой акцией, существенной и имеющей далекие последствие, в эффективности которой заинтересовано не только общество в целом, так и конкретные индивиды, является решение о приеме на работу.

	Работа это не только экономическое благосостояние, но также и социальный статус, удовлетворенность жизнью в целом и взаимоотношения. Это говорит о великом влиянии работы на людей.

	Рыночное сообщество стремится к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятий. И поэтому оно с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

	И в связи с этим именно факторы внешнего окружения оказывают влияние на отбор персонала. В числе таковых факторов законодательство, которое регулирует вопросы защищенности граждан от дискриминации при приеме на работу, влияние рынка труда и многие другие вопросы связанные с отношениями рабочих и предприятий.

	Величина кандидатов, которые владеют определенной квалификацией, ведет к пропорциональному снижению риска принятия неверного решения.

	Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации. [17, C. 46]

	Придерживаясь нескольких принципов рационального отбора, при поиске и отборе персонала, позволит избежать ошибок с неправильным решением по поводу приема работника, но также будет способствовать более легкому вхождению в коллектив и быстрому выходу на нужный уровень.

	При изучении литературы по теме данной исследовательской работы я выяснила, что в различных источниках приводится множество принципов рационального отбора персонала организации. Но в своей работе я рассмотрю лишь некоторые из них:

			Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

			Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат - это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников».

			Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся:

		«эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого;

		«эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого, и в соответствии с ними выносит ему оценку;

		образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера. [4, C. 250]

	Любое из этих заблуждений может привести к фальсификации объективного отбора, приведя к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту.

			Необходимость принятия во внимание не только уровня профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация потеряет больше, чем найдет, если наймет на работу квалифицированного кандидата, но не способного установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с клиентами и руководителями.

	В службе управления персоналом разрабатывается профиль требований к кандидату, которым работодатель будет руководствоваться по первому принципу. Ну а сам профиль требований должен формироваться на основании нескольких критериев отбора:

	профессиональные критерии (образование и опыт);

	физические критерии (физическая природа кандидата);

	психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

	социально-психологические критерии (обозначают требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

	Критерии отбора дают начало селективному процессу, путем формирования профиля пригодности, портрета предполагаемого работника. В дальнейшем возможно их изменение по нескольким позициям и данные изменения отобразятся на селективной процедуре.

	Служба управления персоналом прорабатывает, организовывает, реализует механизм кадрового отбора, согласовывая при этом свои действия со вторыми и третьими принципами. [14, C. 303]

	Основная цель отбора персонала это желание работодателя выявить пригодность кандидатуры на рабочее место. Пригодность определенной кандидатуры будет видна сразу, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. Важной целью работников службы управления персоналом в том, чтобы сориентироваться в правильности рассматриваемого соответствия и возможности его рассмотрения как необходимого. Вся эта работа должна производится в соответствии с механизмом диагностики пригодности. 

	С целью грамотного проведения данной процедуры, часто используется многоступенчатая система отбора. Проводятся предварительные отборы, по результат которых в дальнейшем будет проведен окончательный, путем использования различных методов, как аналитических так и медико-психологических. Исходя из своих соображений, руководством различных предприятий принимается решение об использовании полного набора методов по отбору или его часть.

	

	
1.3 Основные концепции отбора кадров

	

	Методы селекции кандидатов различаются даже в отдельно взятой кампании. Зависит это от различных видов вакансий. Но, не смотря на это философия отбора дает возможность поддержания и усиления общей стратегии бизнеса и направлений его развития, желаемых в будущем. Рассмотрим самые популярные, по результатам изучения литературы по данной тематике, концепции отбора работников:

			найм для соответствия или поиск «новой крови»;

			найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;

			найм подготовленных или найм подготавливаемых. [10, C. 108]

	В ситуации, когда концепцией найма предполагается кандидатура, которая лучше подходит для социализации в рамках существующей организации, ценности и опыт которой можно соотнести с действиями предприятия, мы можем говорить о философии «соответствия»

	Предпочтение новой рабочей силе отдается при необходимости проведения изменений на предприятии, которые вызваны финансовыми факторами, расширением ассортимента выпускаемой продукции, а также маркетинговыми изменениями на рынке или изменениями условий конкурентных позиций. Специалисты службы управления персоналом склоняются к той версии, что новая сила не всегда является единственным и эффективным способом в выше указанных случаях, тем самым подчеркивая важность и позитивность подхода. Обусловлено это все следующим: 

	Во-первых, путем использования уже существующих техник и методик отбора, проведением интервью или тестирования должным образом не возможно определить в кандидате искомое. А второе это то, что вероятность достижения желаемой цели не является стопроцентной.

	Текущая работа или досрочная карьера это еще одна философия найма, фокусирующаяся на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. На данный вопрос руководство различных предприятий смотрит по разному. И в частой степени к производственным рабочим подходят с позиции сиюминутных требований. Ну а вот специалистам и менеджерам более близка позиция навыков  приспособляться к изменениям. 

	Активный процесс изменений, происходящих во внешних условиях, ведет к тому, что важным аспектом становится необходимость учета профессиональной гибкости работников иерархических уровней. Возникает необходимость требования от работников профессионального продвижения, умения вливаться в различные акции проводимые внутри организации.

	Умение работника адаптироваться к происходящим изменениям является решающим фактором при найме и отборе персонала. В данной работе специалистами выделяются некоторые трудности:

	Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем.

	Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию, достаточно сложен.

	В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом «старых». [6, C. 435]

	

	Что мы получаем при рассмотрении данной философии? В методах отбора кадров в организациях необходим компромисс. С целью эффективного функционирования организации важно набирать рабочих обоих типов. Первые из них будут выполнять работу не требующую разнообразия функций заданий, а вторые будут задействованы в работе, которая требует определенные навыки в маневрировании.

	При изучении данной темы, будет неправильно не упомянуть и о дилемме «подготовленные и подготавливаемые», которая подлежит анализу с нескольких сторон.

	Экономическая точка зрения такова, что для снижения расходов подготовку и переподготовку, необходимо вести правильный отбор представленных кандидатур, выделяю из них уже подготовленных. Но часто этот аспект, многими руководителями, опускается и они тем самым набирают неподготовленных и подготавливаемых. А вот чем это объясняется – «учить плавать легче, чем переучивать. Вторая причина такового действия со стороны руководителей обуславливается недоверием к кадрам подготовленным в других организациях, поскольку у них не формировались навыки приспособления к происходящим на предприятии изменениям. 

	На собеседовании кандидат ведет свою демонстрацию, на основании которой, руководитель может сделать вывод о работе, которую придется проделать с кандидатом в плане его обучения, расходы на эти мероприятия. Или же принимает решение о непригодности данной кандидатуры. 

	По результатам этого, руководителем и принимается решение о выгодном действии для организации на этапе отбора персонала: провести обучение и получить подготовленного работника, адаптированного к работе организации, ко всем происходящим там действиям, или на оборот выбрать кандидата, подготовленного в другом месте.

	Не смотря на все это, в не зависимости от того какая концепция отбора была выбрана, основной задачей этого процесса является рациональное и эффективное пополнение штата.

	
1.4 Место поиска и отбора кадров в общей системе управления персоналом

	 Для построения эффективной системы поиска и отбора персонала, важно понимать ее роль в общей системе управления человеческими ресурсами  предприятия. Подбор персонала это не изолированная функция, которая представляет ценность в отдельности. Подбор персонала должен проводится в тесной связи со всеми другими функциями управления персоналом, для того чтобы не осуществляться в ущерб другим формам работы с кадрами.

	Очень велики и порой плачевны последствия неорганизованного отбора кадров. В их числе:

			высокая текучесть кадров;

			плохой морально — психологический  климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);

			низкая трудовая и исполнительская дисциплина (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). [13, C. 225]

	Высшее руководство несет ответственность за результаты политики в сфере управления персоналом, поскольку оно ведет общий контроль над кадровой политикой. На методику и эффективность поиска и отбора кадров оказывает большое влияние политики руководства по отношению персонала, их обучение и развитие, мотивация, обеспечение соответствующего морального климата. 

	Эффективность работы по поиску и отбору работников определяется некоторыми предпосылками: 

			постановка четких целей организации

			разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей

			наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

	Фундаментом политики руководства в отношении персонала, который должен обеспечить комплексный подход к кадровой работе, является кадровое планирование.

	На девять основных направлений деятельности разделена система управления персоналом:

	Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

	Поиск и отбор кадров.

	Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

	Анализ работы и нормирование труда.

	Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

	Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

	Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

	Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.

	Формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации. [16, C. 112]

	Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

	Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

	Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

	Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей. [19, C. 210]

	

	Система мер, призванная к адаптации новых сотрудников к работе в кампании, к коллективу это продолжение процесса поиска и отбора кадров. Необходимо не только отобрать сотрудников, но и также обеспечение их плавного вхождения в коллектив, просветления их в дела организации и их быстрого и эффективного выхода на требуемый рабочий показатель. 

	Обучение кадров тоже продолжение того процесса. Процесса отбора и адаптации новых сотрудников, направленное на освоение ими знаний и умений, необходимых для успешного выполнения трудовых обязанностей.

	Однако для того, чтобы связь между основными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом.

	При исследовании опыта различных российских предприятий, которые объединяли отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и службу психологической помощи в единую службу управления персоналом. 

	Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и заканчивая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников.



	

	

	

	

Глава 2. Организация найма работников в Министерства финансов Республики Ингушетия

2.1 Кадровая политика Министерства

Порядок поступления на государственную гражданскую службу регламентируется статьями 21 и 22 главы 4 Федерального закона от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», в соответствии с которыми определено, что:

- На гражданскую службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям.

- Предельный возраст пребывания на гражданской службе - 60 лет.

- Поступление гражданина на гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы.

- Конкурс не проводится:

1) при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)»;

2) при заключении срочного служебного контракта;

3) при назначении на должность гражданской службы гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

- Конкурс может не проводиться при назначении на отдельные должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

- По решению представителя нанимателя конкурс может не проводиться при назначении на должности гражданской службы, относящиеся к группе младших должностей гражданской службы.

- Претенденту на замещение должности гражданской службы может быть отказано в допуске к участию в конкурсе в связи с несоответствием квалификационным требованиям к вакантной должности гражданской службы, а также в связи с ограничениями, установленными Законом для поступления на гражданскую службу и ее прохождения.

- Претендент на замещение должности гражданской службы, не допущенный к участию в конкурсе, вправе обжаловать это решение.

Квалификационные требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимых для исполнения должностных обязанностей государственными гражданскими служащими Министерства финансов Республики Ингушетия, утверждены приказом Министерства финансов РИ от 21.11.2014 г. № 441-п.

2.2 Правовое обеспечение системы управления персоналом

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом - это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Источники права, регулирующие отношения государственных гражданских и муниципальных служащих в Республике Ингушетия можно подразделить на несколько групп: международно-правовые, федеральные, региональные и муниципальные, наиболее значимые из которых последовательно будут рассмотрены в данном вопросе. В соответствии с ч. 4 ст. 15 Конституции РФ общепризнанные принципы и нормы международного права и международные договоры Российской Федерации являются составной частью ее правовой системы. Если международным договором Российской Федерации установлены иные правила, чем предусмотренные законом, то применяются правила международного договора. Применительно к Декларации о принципах международного права, касающихся дружественных отношений и сотрудничества между государствами, принятой 24 октября 1970 года, можно, преж.......................