Механизм формирования международных стратегических альянсов

   ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ 
   1.1. Сущность понятия «международный стратегический альянс» 
   1.2. Тенденции развития международных стратегических альянсов
   1.3. Проблемы и перспективы развития международных стратегических альянсов с участием российских предприятий 
   
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ 
   2.1.Научные подходы к исследованию формирования международных стратегических альянсов 
   2.2.Классификация международных стратегических альянсов 
   2.3. Факторы, влияющие на формирование международных стратегических альянсов 

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ 
   3.1. Принципы формирования международных стратегических альянсов 
   3.2. Критерии и показатели совершенствования формирования международных стратегических альянсов 
   3.3. Методика построения действенной системы формирования международных стратегических альянсов
   Заключение
   Список литературы
   
   
   
   
   
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

1.1 Сущность международных стратегических альянсов
     
     Любая попытка разъяснить значение и границы термина «стратегический альянс» столкнется с проблемой, так как уже этого понятия только «альянс» и «союз предпринимателей». В крупных справочниках можно найти много определений, но ни одно не будет последовательным и точным. Многие источники используют этот термин в том же широком и всеобъемлющем значении.
     Тем не менее, углубленный обзор деловой литературы также показывает, что ведущие авторы делают различие между термином «альянс», который используется в общем виде и прикладном к множеству деловых отношений от простых и свободно структурированных до сложных конструкций с участием тяжелых и юридических обязательств, и «стратегический альянс», термин, используемый более избирательно партнерами, чтобы реагировать на потребности или преследуемые ими цели, которые связаны с их бизнес намерениями. 
     Некоторые из механизмов сотрудничества или форм альянсов, как правило, рассматриваются как стратегические альянсы. Так дело обстоит с совместным R&D и долевыми альянсами. Другие типы межфирменной кооперации как могут так могут и не попасть в категорию стратегических альянсов. К примеру, лицензионные соглашения и совместные предприятия. Лицензирование как альтернатива экспорта – обычно не стратегическое, но есть и исключение в виде лицензионного соглашения между Xerox и Fuji-Xerox. Совместные предприятия в развивающихся странах, как правило, нестратегические, но опять и тут не обходится без исключений, так как Nokia и Sanyo является как раз таки стратегическим альянсом. 
     В отличие от этого, много совместных предприятий с участием международных компаний и партнеров развивающихся стран (или государственных учреждений развивающихся стран), не рассматриваются как стратегические альянсы, так как они обычно не связаны со стратегическими мотивациями или входами на рынок стратегического характера. Как правило, они направлены на производственную деятельность в стране пребывания (для внутреннего рынка или для целевых рынков) с помощью зрелых технологий. Вклад отечественных партнеров часто связан с их значением местного рынка, их связей с местными предприятиями и государственными учреждениями, и их способностями сглаживать трудовые отношения и регулировать их. Конечно, можно утверждать, что такие совместные предприятия – или бизнес альянсы – могут также рассматриваться как стратегические, несмотря на размытые определения, большинство авторов и источников считают совместные предприятия в целом, и традиционные совместные предприятия в частности, как, по существу, так и существенно отличных от стратегических альянсов.
     Каковы же общие черты стратегических альянсов? Стратегическим альянсом являются соглашения с участием двух и более партнеров, в том числе соответствующих организационно-правовых конструкций, которые имеют исключительное значение для конкурентной жизнеспособности одного из партнеров, или направлены на укрепление конкурентных преимуществ и позиций обоих партнеров, или предназначены для улучшения долгосрочного позиционирования своей продукции на рынке.
     Чтобы быть успешными, стратегические альянсы требуют от партнеров готовности и мотивации для осуществления динамического сотрудничества, включая отмен ключевых компетенций. Кроме того, типичным для стратегических альянсов является то, что они являются «неполными контрактами», с участием продолжающегося вклада в движущие цели и требуют от партнеров также готовность изменить курс, пересмотреть цели и перераспределить входы в соответствии с разворачивающимися реалиями в жизни альянса. К тому же, партнеры должны признать ситуации, когда альянс не оправдывает ожидания, которые привели его к формированию стратегического альянса. Также партнеры должны найти в себе силы положить конец ему до того момента, пока друг к другу не появились какие-то претензии и недовольства.
     Стратегические альянсы могут иметь место между конкурентами в этом бизнесе. На самом деле, это не редкость, что союзы такого рода заканчивают деятельность в процессе слияния или поглощения, либо по заданному намерению одного из партнеров, либо из-за меняющихся обстоятельств.
     Стратегические альянсы стали незаменимым элементом в стратегиях транснациональных компаний. В настоящей конкурентной среде эти предприятия сталкиваются с целым рядом новых факторов, в том числе увеличением расходов R&D, сокращением жизненного цикла продукции, растущими барьерами для выхода на рынок, растущими потребностями в глобальном масштабе экономики, а также всевозрастающим значением глобальных отраслевых стандартов. Даже крупные мировые компании признают, что многие ресурсы, которые должны были оставаться конкурентоспособными и расти, должны быть получены за пределами своих границ. Это признание привело к склонности ТНК к формированию стратегических альянсов с другими фирмами с дополнительными ресурсами и даже с их мировыми конкурентами.
     Следует отметить, что стратегические альянсы, поскольку они направлены на создание новых продуктов, технологий и услуг, в основном происходят в промышленно развитых странах, так и между фирмами со сбалансированными ключевыми компетенциями и сопоставимыми инновационными возможностями. Это один из факторов (есть и другие, как мы увидим ниже), что отличает стратегические альянсы от традиционных совместных предприятий, которые образуются между ТНК в промышленно развитой стране и местным партнером в развивающейся или менее промышленно развитой стране, как правило, для расширения рынка уже существующих продуктов.
     Ключевыми мотивы для формирования стратегических альянсов являются: 
      Технология обмена. Существует более высокий уровень распространения стратегических альянсов в таких отраслях, где присутствует интенсивность технологий, короткий жизненный цикл продукции и несколько зависимостей в их производственно-сбытовых цепях. Это пример таких отраслей как телекоммуникация, информационные технологии, электроника, фармацевтика, биотехнология, развлечения, авиакомпании и финансовые услуги. Это отрасли, в которых основные нововведения и прорывы включают очень дорогостоящие и рискованные усилия R&D в условиях дефицита времени и требуют междисциплинарных и межотраслевых авансов. Решение для таких стратегических задач заключается в обмене технологиями между различными фирмами, в том числе совместных R&D.
      Глобальная конкуренция. Конкурентное преимущество, достигаемое за счет ТНК, в настоящее время основывается на сложных отношениях в форме глобальных производственно-сбытовых цепей и глобальных производственных сетей. Это означает, что в основе глобальной конкуренции уже не «компании против компаний», а «группы компаний, конкурирующих против группы компаний». Формирование стратегических альянсов влечет за собой такое же обоснование и мотивацию, позволяя партнерам по альянсу добиться или улучшить глобальную конкурентоспособность, в частности, когда они сталкиваются с хорошо развитой глобальностью рынка лидера или сильной коалиции конкурентов.
     Драйверы и мотивы стратегических альянсов:
     •  Приобретение технологий и совместных R&D для крупных инноваций и рыночных преимуществ;
     • Монтаж дополнительных ресурсов для достижения или улучшения глобальной конкурентоспособности;
     • Отраслевая конвергенция требует междисциплинарных навыков и межотраслевого сотрудничества;
     • Снижение рисков когда затраты на разработку очень высоки, и результаты являются неопределенными;
     • Доступ к рынку, когда правительственная политика требует альянс с местной фирмой;
     • Кооптирование конкурентов или объединение против конкретного конкурента.
      Отраслевая конвергенция. Границы многих отраслей промышленности все чаще перекрываются или становятся размытыми. Упомянем лишь несколько наглядных примеров, компьютерные, телефонные и видео камеры технологии пересекаются, и современные материалы находят применение в различных областях, таких как аэрокосмической и автомобильной промышленности и в медицине. Способ справиться со сложностью ситуации и собрать необходимые навыки междисциплинарного и межотраслевого характера является сотрудничество через межотраслевые стратегические альянсы с участием соответствующих игроков. Это позволит развиваться новым отраслям промышленности и инновационным системам, и, возможно, новым отраслевым стандартам, которые смогут изолировать других игроков и действовать в качестве барьера для потенциальных участников.
      Снижение риска. R&D расходы на разработку новых продуктов в таких отраслях, как фармацевтика, автомобилестроение, информационные технологии и самолетов могут быть очень высокими, сдерживание отдельных компаний от осуществления проектов, либо из-за высокой стоимости разработки или из-за длительного срока окупаемости, чтобы восстановить свои капитальные инвестиции. Затраты на разработку нового самолета, например, могут достигнуть отметки до нескольких миллиардов долларов США, и это может занять более десяти лет, чтобы восстановить первоначальные инвестиции, если продукт успешен. Иногда, где риски развития являются слишком высокими даже для соглашения о сотрудничестве между крупными фирмами, правительство подает некоторое количество финансирования.
      Доступ к рынкам. Вход на внешний рынок может быть рискованным, особенно там, где социально-политический климат является незнакомым или государственная политика ограничила въезд в некоторых сектора, кроме случаев, когда иностранная фирма обязуется создать союз с местной фирмой. Когда McDonnell Douglas хотел выйти на китайский рынок, он должен был заключить союз с китайской Shanghai Aircraft Industrial Corporation, обеспечивая технологиями и китайского партнера, обеспечивающего доступ к большому китайскому рынку. Соглашение требует, чтобы китайские ученые и инженеры работали с американской компанией над новой конструкцией самолета.
      Кооптирование или блокирование конкуренции. Стратегические альянсы часто используются как средство кооптирования конкурентов, создав с ними соглашения, или блокирования конкуренции, объединяется с одним или несколькими конкурентами, чтобы сформировать единый фронт против конкретной фирмы. Например, Филлипс и Matsushita создали альянс, направленный на обмен технологиями для цифровых аудиозаписей в попытке предотвратить Sony технологии мини диска, чтобы стать отраслевым стандартом в области музыкальных технологий. Когда такие соглашения о сотрудничестве привлекающие фирмы с большой (и доминирующей) долей рынка, они также могут попытаться установить искусственно завышенные цены путем создания картеля. Такие мероприятия могут быть незаконными в соответствии с антимонопольным законодательством.
     Пример нарушение антитрестовского законодательства: Как для производителей лекарств, так и потребителей, сотрудничество иногда может быть дорогостоящей проблемой. В сентябре 1999 года три японских производителя наркотиков - Takeda Chemical Industries, Eisai и Daiichi Pharmaceutical - согласились признать себя виновными в нарушениях антитрестовского законодательства США и заплатить около 137 млн. $ США. Весной того же года, в Швейцарии Ф. Хоффман-Ларош и Германии BASF согласилась выплатить около $ US725 млн. по их предполагаемому участию в заговоре. 
     Хотя понятие стратегического альянса предполагает объединение дополнительных навыков и ресурсов для достижения общей цели, дело в том, что во многих случаях партнеры также являются конкурентами за пределами конкретной цели их сотрудничества. Следовательно, это может произойти, либо путем конструкции или естественного хода событий в жизни альянса, что процесс обучения и выгоды от партнерства развиваются асимметрично сторонами таким образом, что изменяют их относительно конкурентные позиции. В некоторых случаях, которые не являются правилом, один из партнеров вступает в альянс с преднамеренной целью подрыва конкурентных позиций собеседника. Это то, что мы можем назвать хищной тактикой. Кроме того, во многих случаях, главная цель каждого из партнеров по альянсу, чтобы узнать как можно больше от другого партнера, постоянно оценивать преимущества пожинаемые от альянса, и в конце концов отказаться от партнера и покинуть альянс, когда нет далее возможности для стоимостного присвоения.
     Пример: Когда General Foods заключила партнерское соглашение с Ajinomoto, японским пищевым гигантом, он согласился сделать доступными свои передовые обрабатывающие технологии для таких продуктов, как лиофилизированной кофе. В свою очередь, его японский партнер будет способствовать маркетинговому опыту для запуска новых продуктов на Джапа-Несе рынке. После нескольких лет, однако, сотрудничество ухудшилось, и в конце концов растворяется, когда Ajinomoto впитал в себя технологию, переданную с General Foods, и ее руководство не чувствовало, что он больше не учиться у своего американского партнера. К сожалению, General Foods не сделал такую хорошую работу по изучению японского рынка и покинул альянс с некоторой горечью. 
     Асимметрия в обучении от альянса может произойти, когда навыки и компетенции одного партнера в основном молчаливые, и встроены в сложные организационные процессы, и те из другого партнера воплощены в материальные элементы, такие как технические спецификации или машины, которые можно легко понять, обратно воспроизвести.
     Мотивация, понимание обоснования стратегического выбора, переговоров и решений, связанных с созданием стратегического альянса реализуется на самых высоких уровнях управления компаний-участниц . Тем не менее, реализация операций альянса в руках команд или целевой группы исследователей и специалистов , назначенных каждым партнером , которые должны работать вместе, а также координировать задачи в рамках их собственных предприятий. Эти обстоятельства могут привести к значительным сложностям и трудностям для альянса. Сотрудники альянса не могут в полной мере понять, о чем идет речь и риски, а также можно ожидать награды, кроме того, они приходят из разных компаний (и, как правило, из разных стран) с различными социальными и культурными традициями, и с различными корпоративными культурами, системой ценностей, организационными структурами, управленческим менталитетом, отчетностями и так далее. Вопросы двойной лояльности могут возникнуть, учитывая, что партнеры по альянсу также конкуренты, и персонал альянса должен сбалансировать законный вклад в достижение общей цели и области, которые должны сохраниться без ограничений и на другого партнера. Проблемы могут также поверхностно существовать на самом высоком управленческом уровне в течение всего срока действия альянса. Существует немало доказательств того, что в стратегических альянсах между японскими и западными партнерами (в частности с партнерами США) проблемы были связаны с культурными факторами и различными точками зрения на ожидание результатов альянсов.
     В общем, западные партнеры, похоже, больше озабочены краткосрочными результатами и их влиянием на стоимость их акций - бухгалтерский менталитет, - а японские партнеры, как правило, преследуют долгосрочные цели путем обучения как можно больше своих коллег.
     Эти сложности и вопросы требуют особого внимания и управления временем, чтобы избежать недоразумений и краха альянса. Управленческие подходы и функции в традиционных совместных предприятий, как мы видели, и будет исследоваться далее, четко определены партнерами в самом начале и может оставаться стабильным и предсказуемым в течение долгого времени. Но в стратегических альянсах есть много областей потенциального конфликта; имеется естественное соперничество между партнерами, и изменяющиеся условия и сценарии неопределенности присущи такого рода партнерствам. Следовательно, стратегические альянсы должны быть под постоянным наблюдением, и подвержены корректирующим действиям, чтобы дать им возможность преодолеть проблемы и держать курс в соответствии с изменяющимися условиями.
     Цели, которые ведут фирмы к созданию альянсов, иногда могут быть достигнуты за счет слияний и поглощений, которые также среди популярных способов поддержания конкурентных преимуществ, приобретая передовые технологические ресурсы, разработки новых продуктов и выход на новые рынки. Во многих случаях, союзы считаются более выгодными, чем слияния и поглощения. Слияния привлекают огромные финансовые затраты, сложные переговоры, необратимые обязательства и иногда глубокие структурные и управленческие корректировки. Что касается приобретений, в то время как они позволяют получить откровенный доступ к необходимым ресурсам, они приносят с собой пакет дополнительных элементов, которые покупатель должен и может представлять скорее бременем и дополнительной ответственностью, чем активом.
     Есть также случаи, когда компании создают альянсы не потому, что они рассматривают это как наиболее привлекательное решение, но в качестве альтернативы слияния, что может быть предотвращено путем законов о конкуренции или правительственных ограничений. Наглядный пример этого является авиационная отрасль, характеристики которой призывают к глобальной интеграции. Тем не менее, многие страны, по-прежнему, не позволяют иностранцам владеть их отечественными авиакомпаниями, поэтому лучшей доступной альтернативой для рационализации услуг, сокращения расходов и достижения экономии за счет масштаба является установление маркетинговых партнерства, как в случаях Star Alliance, Skyteam Альянс и OneWorld.
     Уже обозначено, что некоторые стратегические альянсы могут принимать форму совместных предприятий, и также подчеркнут тот факт, что стратегические альянсы (и совместные предприятия, отнесенные к категории таких) в основном разработаны в быстро движущихся технологических областях и между фирмами из промышленно развитых стран со сбалансированными ключевыми компетенциями и инновационными возможностями.
     Другой тип совместного предприятия, который можно назвать традиционным совместным предприятием, как правило, устанавливается между иностранными компаниями и местными партнерами в развивающихся странах, которые направлены на создание производственной деятельности или услуг в стране пребывания, или воспользовавшись локально доступной рабочей силой или природными ресурсами. Как правило, такие совместные предприятия имеют большую вовлеченность принимающих правительств в их формировании. Их можно рассматривать в качестве каналов прямых иностранных инвестиций (ПИИ).
     Совместные предприятия существенно отличаются от стратегических альянсов в ряде направлений. 
     В отличие от стратегических альянсов, роль совместных предприятий не столь важна в стратегии ТНК в развитии принципиально новых технологий, продуктов или услуг. Совместные предприятия традиционно использовались для достижения экономии от масштаба и охвата известных сегментов рынка с помощью зрелых технологий.
     В типичных совместных предприятиях, партнеры объединяют воедино ресурсы, которые известны и исчисляемы, и делят риски и прибыль, которые предсказуемы и налогооблагаемы. В стратегических альянсах начальное определение вклада каждого партнера часто размыто и может быть уточнено только в процессе функционирования альянса и совместных усилий, прилагаемых к развитию.
     Хотя совместные предприятия могут включать более двух партнеров, они, как правило, двусторонние договоренности, направленные на четко определенные общие цели на основе хорошо известных физических или технологических активов. Стратегические альянсы, напротив, чаще объединяют несколько партнеров, потому что их цель заключается в разработке все более сложных решений и систем с узкоспециализированными взносами и ресурсами из многих источников.
     Управление стратегическими альянсами является гораздо более сложным и неустойчивым процессом, чем управление совместным предприятием. В стратегический альянсе, добавив к первоначальному неопределенность, есть основная конкуренция между партнерами, и необходимость в продолжение корректировок и возможного перераспределения ресурсов, на основе оценки фактических результатов, достигнутых в связи с ожиданиями. Все это делает управление альянсом одной из наиболее чувствительных и, пожалуй, решающих факторов для его успеха или неудачи.
     После рассмотрения различных персонажей стратегических альянсов и совместных предприятий, мы могли бы сказать, что понятие стратегических альянсов как характеризовалось прежде, как правило, влечет за собой сложные формы сотрудничества между фирмами, которые имеют лидирующие позиции на рынке и передовые R&D возможности, а через альянсы, преследуют какие-то стратегические цели. На практике это означает, что стратегические альянсы, скорее всего, происходят между ТНК промышленно развитых стран и редко привлекают предприятия развивающихся стран с низким или промежуточным уровнем технологических возможностей.
     Для таких стран, которые представляют ядро избирательного округа ЮНИДО, совместные предприятия являются более привлекательными для отечественных предприятий, как прочные и обогащенные отношения с иностранными инвесторами, которые сами хотят создать операции за рубежом и считают вариант совместного предприятия в качестве выгодного канала ПИИ. 

     1.2. Тенденции развития международных стратегических альянсов
     
     В современной системе международных экономических отношений стратегические альянсы получили широкое распространение в начале 90-х гг. XX в. Приводимые в параграфе числовые данные виду ряда причин носят оценочный характер. Первая причина связана с разницей в методологических подходах. Статистическому учету поддаются только те стратегические альянсы, о которых объявили сами компании и ради создания которых они предприняли формальные действия. Однако значительная часть неформальных стратегических альянсов остается неизвестной и неучтенной.
     Второй причиной следует обозначить, определение национальной принадлежности альянса. Эта причина связана с предпринимательской традицией стран. Альянсами европейских компаний можно считать альянсы, заключенные только между европейскими ТНК внутри ЕС, или альянсы только между ТНК ЕС и любой другой фирмой не из ЕС, или оба рассматриваемых случая [54]. В работе стратегический альянс европейских компаний будет рассматриваться в качестве такового, если в него вовлечена, хотя бы одна ТНК, с руководящим органом, расположенным на территории ЕС, или зарегистрированная на территории ЕС.
     Третьей причиной, затрудняющей подсчет альянсов в ЕС, являются два расширения ЕС в 2004 и 2007 гг.
     Широкое распространение стратегических альянсов в мировой экономике, а также значительный интерес к указанной форме кооперационного сотрудничества со стороны крупнейших ТНК, позволяет современным ученым отнести стратегические альянсы к одной из форм прямого иностранного инвестирования. Как правило, стратегические альянсы в этом случае рассматриваются в тесной взаимосвязи со сделками по слияниям и поглощениям [55].
     Рассмотрение стратегических альянсов в контексте способов инвестиционного проникновения на внешние рынки в форме прямых зарубежных инвестиций (ПЗИ) наиболее характерно для таких средне- и высокотехнологичных отраслей как информационные и коммуникационные технологии, фармацевтика, автомобилестроение [56]. Причем, количество соглашений постоянно растет. По мнению автора, стратегические альянсы в отмеченных отраслях характеризуются сложностью кооперационных взаимосвязей и не ограничиваются рамками лишь одного вида сотрудничества.
     Сотрудничество между ТНК в форме стратегических альянсов активно развивается, и их общемировой оборот достиг в 2004-05 гг. 40 трлн. долл. США [57]. По некоторым данным, в настоящее время в мире насчитывается 20-25 тыс. стратегических альянсов, о которых было объявлено. По данным Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) этот показатель значительно выше и составляет порядка 12-1з тыс. альянсов только в 2006 г. В период с 1990 по 2000 гг. была создано приблизительно 80 тыс. стратегических альянсов, более 60 % из которых являлись по своей сути международными стратегическими альянсами [58]. В 2001-2006 гг. было сформировано более 65 тыс. стратегических альянсов или приблизительно по 11 тыс. альянсов в год (для сравнения в период с 1990 по 2000 гг. создавалось в среднем по 7,5 тыс. альянсов в год) [59].
     По данным российских исследователей, с середины 1980-х гг. ежегодно чисто стратегических альянсов в мире возрастало примерно на 25 %. Каждая компания из списка Fortune 500 в среднем участвует в 60 стратегических альянсах [60]. 
     По данным иных независимых исследований, в мире ежегодно вновь создается около 1,5-2 тыс. различных альянсов, из которых 50 % распадаются, не принеся никаких результатов. Тридцать процентов из оставшихся в течение первого года существования альянсов, практически не отвечают ожиданиям партнеров. Лишь 9 % вновь созданных альянсов оказываются успешными. В исследованиях также отмечается, что участники 15 наиболее успешных стратегических альянсов, созданных в 2005-2007 гг., получили прибыль в размере 72 млрд. долл. США. Пятнадцать наиболее неуспешных альянсов, созданных в тот же период, принесли компаниям-партнерам убытки в размере 43 млрд. долл. США [61].
     Согласно, исследованиям ОЭСР, в период с 1989 по 2000 гг. выделяются две крупные пятилетние волны создания стратегических альянсов.
     В период с 1989 по 1995 гг. (первая волна альянсов) количество зарегистрированных стратегических альянсов как внутри страны, так и международных увеличилось почти в девять раз: с 1050 в 1989 г. (из которых 830 альянсов считались международными) до 9120 стратегических альянсов в 1995 г. (из которых 5800 альянсов - международные). В рассматриваемый период больше половины международных стратегических альянсов были сформированы в производственном секторе. Особо выделялись, альянсы в отраслях по производству фармацевтических препаратов, а также в отраслях сектора информационных и коммуникационных технологий, ориентированных на выпуск электронно-вычислительной техники и промышленного электрооборудования. 
     В период с 1996 по 2000 гг. (вторая волна) количество создаваемых стратегических альянсов в мире удвоилось: примерное 5230 стратегических альянсов в 1996 г. (среди которых 3250 стратегических альянсов можно считать международными) до более, чем 10 тыс. альянсов в 2000 г. Более половины альянсов, сформированных к 2000 г., являлись международными.
     Кроме этого, в течение второй волны происходит перераспределение стратегических альянсов по секторам мировой экономики. В 1996-2000 гг. наиболее привлекательным сектором для созданий стратегических альянсов становится сектор услуг. Доля сектора вырастает с 49 % в 1996 году до 75-80 % в 2000 г. Основными перспективными отраслями для формирования стратегических альянсов становятся отрасли по оказанию финансовых услуг и услуг для бизнеса. Доля производственного (вторичного) сектора в рассматриваемый период сокращается с 44 % в 1996 г. до 18-20 % в 2000 г.	
     Основными побуждающими мотивами для создания стратегических альянсов в мире в ходе первой и второй волн явились: совместное осуществление, развитие и оптимизация производственных процессов (29 % альянсов), совместный маркетинг и сбыт (25 % альянсов) и осуществление совместных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (12 % альянсов).
     На современном этапе наблюдается еще одна волна создания стратегических альянсов в мире. Третья волна началась приблизительно в 2001-2002 гг. и закончились в 2006-2007 гг. с началом мирового экономического кризиса.
     Исходя из данных по количеству стратегических альянсов за период с 1989 по 2000 гг. и при условии сохранения темпов экономического роста в размере 3-4,5 %, можно приблизительно спрогнозировать количество созданных стратегических альянсов, в конце третьей волны, которое составит 14-15,5 тыс. альянсов. Принимая во внимание произошедший в 2007-2009 гг. мировой экономический кризис, можно предположить резкое сокращение числа создаваемых стратегических альянсов в Европейском Союзе и мире. Вероятно в начале четвертой волны (2008-2009 гг.) число созданных стратегических альянсов не превысит 7,5 - 8,5 тыс. Однако ряд экспертов высказывают противоположную точку зрения, прогнозируя значительный рост числа новых стратегических альянсов в мире.
     В 2001-2006 гг. (третья волна), сохраняется приблизительно такое же распределение стратегических альянсов по секторам мировой экономики: 20-25 % приходится на производственные отрасли (вторичный сектор) и 75-80 % приходится на сектор услуг (третичный сектор). В сфере оказания услуг основным перспективным и наиболее привлекательным сектором для создания стратегических альянсов становятся информационные и телекоммуникационные технологии. Отрасли, оказывающие услуги для бизнеса, также остаются в числе основных отраслей по формированию стратегических альянсов. Количество стратегических альянсов в ИКТ и отрасли услуг для бизнеса незначительно сократилось, но возросла стоимость сделок по формированию альянса. В ходе третьей волны, стратегические альянсы приобретают важное значение при развитии кооперационных отношений между фармацевтическими и биотехнологическими компаниями.
     Отдельной тенденцией, заслуживающей внимания, является довольно тесная взаимосвязь количества созданных альянсов в мире и темпов экономического роста в период в 1990-2006 гг. Эмпирический анализ позволил рассчитать коэффициент корреляции между двумя указанными величинами, который составил 0,5863. Этот вывод можно сделать на основании предположения о прямой связи количества создаваемых стратегических альянсов с темпами экономического роста. Широко известно, что основным показателем экономического роста является коэффициент роста внутреннего валового продукта (ВВП). На фазе экономического роста происходит развитие компаний, которые, все более активно вступают в различные кооперационные взаимоотношения: формируют стратегические альянсы и осуществляют сделки по слияниям и присоединениям. Отмеченная тенденция, по мнению автора, является одной из причин образования волн стратегических альянсов.
     Формирование транснациональными корпорациями стратегических альянсов, особенно технологических альянсов в форме совместных предприятий, и заключение сделок по слияниям и присоединениям являются значительными факторами, влияющими на объем притока прямых зарубежных инвестиций (ПЗИ) в мировой экономике. Сделки по реорганизации и формированию стратегических альянсов влияют, в первую очередь, на инвестиции в участие в уставном капитале - основную составляющую часть притока ПЗИ. Роль отмеченной составляющей неуклонно возрастает на протяжении последних 10 лет [64].
     Соотношение международных и не международных стратегических альянсов зависит во многом от того, насколько экономика той или иной страны ориентирована на внешний рынок. Компании из тех стран, экономика которых в большей степени ориентирована на внешнюю торговлю, стремятся искать партнеров для создания стратегических альянсов на международном уровне [65]. Так, например, США обладают емким внутренним рынком и значительными возможностями по НИОКР. Соответственно компании из США в меньшей степени ориентированы на осуществление экспортных операций и создание международных стратегических альянсов (54%), чем ТНК из Нидерландов (92 %) или Швеции (93 %). В странах со значительной промышленной концентрацией, крупные фирмы, занимающие ведущие места на национальном рынке, стремятся к заключению стратегических альянсов ввиду отсутствия внутренних партнеров, сопоставимых по экономической силе, или для выхода на внешние рынки.
     В современных исследованиях по вопросам формированиями развития стратегических альянсов часто проводится выделение двух групп: стратегических альянсов в форме совместных предприятий (joint ventures) и иных стратегических альянсов. В 1989-2006 гг. на группу альянсов, созданный в форме совместных предприятий, в среднем приходилось от 50 до 55 %, на прочие формы альянсов - 45-50 %. Таким образом, совместные предприятия на сегодняшний день являются основным видом стратегических альянсов в
     Следует отметить, что характерной чертой являемся постепенное стирание границ между консорциумами и совместными предприятиями. По своей сути две разные формы альянсов все чаще объединяются единый титулом «совместное предприятие с повышенным риском» (joint ventures), который в свою очередь подразделяется на консорциумы (non-equity joint ventures) и совместные предприятия с долевым участием (equity joint ventures).
     Консорциум может состоять из нескольких совместных предприятий, каждое их которых отвечает либо за свой участок работы, либо за конкретное направление развития. ТНК в большинстве случаев создают консорциум для осуществления разового временного проекта и при существенном коммерческом результате могут перейти к формированию совместного предприятия. 
     Большинство стратегических альянсов формируется между компаниями развитых стран из трех «центров экономической силы»: США, Европейского Союза и Японии. Отдельно отмечается значительное увеличение числа вновь создаваемых стратегических альянсов с участием компаний из Китая и Южной Кореи. Если рассматривать вовлеченность фирм в альянсы без учета сектора экономики, то можно отмстить, что приблизительно в 58 % альянсов в мире участвует, хотя бы одна фирма из США. В 48-50 % существующих альянсов в мире участвует хотя бы одна фирма из ЕС и в 53 % альянсов - хотя бы одна фирма из стран Азии (4 основном из Японии, КНР или Южной Кореи) [67].	Что касается основной тенденции по созданию стратегически альянсов в ЕС, то в менее явном виде также можно проследить несколько волн создания стратегических альянсов, ограниченных теми же временными интервалами. Также стоит отметить, что за период с 1989 по 2006 гг. компаниями ЕС в среднем создавалось от 25 до 27 % от общего количества всех устойчивых стратегических.......................